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案例 - 世界TOP500 &上市TOP100某贸易物流集团战略设计与管控构建咨询项目
案例- 世界TOP500 &上市TOP100某贸易物流集团战略设计与管控构建咨询项目

世界TOP500 &上市TOP100某贸易物流集团战略设计与管控构建咨询项目


一、客户简介

  XX集团是一家大型的综合性企业,始建于1980年并于1996年上市。现已形成供应链物流、贸易、房地产、港口四大核心主业,为中国最大的500家集团企业和中国上市公司的100强,目前已跻身世界500强。公司锐意进取、不断创新,主营业务正朝着产业链的相关领域深化和拓展。

二、项目需求

(一)战略

1、如何提升总部的造血功能?

2、集团统一顶层设计战略还是各产业及子公司战略的简单相加,产业之间缺乏协同,原有业务如何协同发展?

3、如何发现新的利润增长点?

4、核心业务同时在多家公司开展,资源配置较分散,存在同质化竞争,非上市公司如何整合?

(二)管控

1、总部如何定位,如何提升总部的价值创造功能?

2、两家业务类型极其相似的上市公司如何管理?

3、体量小、业务能力弱的非上市公司如何管控?

三、咨询效果

(一)战略

1、为集团提出了“12345”的整体战略规划

构建一个愿景、坚持两个不变、建立三合发展模式、落实四大转型、搭建五个平台。

2、创新提出战略高度契合的发展模式

集团发展战略通过集团的产业支撑和金融创新两大方式,高度契合国家发展战略实施和地方发展战略实施。

3、提出了资源有效整合的途径

通过集团内同类企业/业务的结构优化、板块间的协同挖掘、新业务 持续拓展等方式,优化集团原有业务结构,改变集团各板块聚而不合的现状,打造集团发展生态圈。

4、提出产融深度结合的发展模式

通过在集团层面打造产融双轮发展模式,在子公司之间形成业务协同模式、子公司层面设计商业模式创新,建立竞争壁垒,持续提升集团核心价值,实现集团产融深度结合发展。

5、建立集团五大发展平台

把握宏观发展机遇,整合优化资源与能力,构建生态圈管理平台、金融服务平台、投资发展平台等

(二)管控

1、对集团总部、二级子公司、三级子公司进行定位

根据集团管控层级定位,将集团定位为综合性投资集团;二级公司是适度多元化或是专业化运营;三级公司是专业化经营平台;并将集团总部定位为价值创造型总部,二级公司定位为业务规划决策、运营协调及利润中心,三级公司定位为业务运营中心。

2、集团对二级企业(子集团)“战略型”管控模式下的管控宽度和深度进行框定
根据集团的“战略型”管控模式,设计了子集团的战略、投资、财务、人力资源等各个管控条线的管控宽度和管控深度。

3、明确提出集团总部的三大功能定位

根据集团价值总部定位,明确提出集团总部需要成为战略与投资中心、资源配置中心和运营管控中心。

4、非上市公司整合优化

将非上市相同或相近业务进行归并,并构建相应核心领导层实现资源的优化利用;分步整合集团其他下属非上市企业,打造非上市企业集团,推进资产证券化。

华彩咨询特有的战略理论和管控理论让人耳目一新。战略规划的过程对集团就很有意义,特别是通过与咨询外脑的讨论,集团内部的认识得到了统一。集团的战略和管控项目研讨会场次之多、研讨参与人数之多、研讨参与部门之广,都是之前的战略规划所不能比的,本轮战略规划史无前例。

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