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案例 - 新区管委会平台型国有控股公司战略设计与管控优化咨询项目
案例- 新区管委会平台型国有控股公司战略设计与管控优化咨询项目

新区管委会平台型国有控股公司战略设计与管控优化咨询项目


一、客户简介

  XX新区是东北亚区域开放合作战略高地,航运中心和国际物流中心,同时也是老工业基地转变发展方式先导区,体制机制创新和自主创新示范区和新型城镇化与城乡统筹先行区。

  XX公司是经XX市人民政府批准设立的国有资产授权经营机构,是通过资产重组成立的大型国有控股公司,直接隶属XX新区管委会,是管委会平台型企业。

  公司注册资本10亿元人民币,主要由7个全资子公司和其它20余个全资、控股、参股企业组成。投资经营范围涉及城市基础设施建设、土地包片开发、市政设施维护管理、城市公用产品(水、热、燃气)供应、金融、通讯、信息技术、生态环保等多个领域。

二、项目需求

1、战略需求

①明确发展方向。集团作为新区融资平台,需确定集团发展定位、目标和路径;

②进行战略梳理,对集团战略和板块发展方向进行一个顶层设计和路径规划。

2、管控需求

①强化母公司对子公司的管控。作为先有子后有母的集团,集团管控弱化严重,亟需改变目前总部空心化、文职化倾向;

②优化XX集团组织架构。确立层级清晰的管控载体,定位各子公司在集团管控中的角色;

③合规化治理,特别是强化董监高的派遣及其职能设置,强化集团出资人角色。

三、咨询效果

1、战略

①明确战略定位

明确区域定位与产业定位,成为卓越的城市运营服务商;

②战略深度梳理

战略总体纲领性描述,可以简要概括为“一专两合、三层产业、四项经营、八个能力”,即一专是中心、二合是路径,三层产业是布局,四项经营是手段,八个能力是保障,以保障战略有效推进,培育德泰自主支柱产业,顺利推动XX集团朝着“卓越的城市运营服务商”迈进。

2、管控

①优化设计集团组织架构:

通过积极的顶层设计与前瞻布局,使XX集团模式变成新区发展模式,引导整个新区乃至市的发展;

②设计集团管控及运作模式:

建立集团管控的起步阶段,对理想控制模式进行适当修正,对不同产业板块采用同一种主控制模式;以治理为切入口,强化XX集团下属子公司三会一层的运作。

整合资源,集聚优势。XX集团需积极增加集团金融特质和优势,从而获得更多金融牌照,并通过在新区打造各类中心,包括港行建设中心、国际物流中心、创业中心、科技资本中心等,将自身打造成新区优势资源的集聚者和分配者。

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