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一、科研院所发展现状

科研院所具有六大特点,具体如下:

  1. 外部性是科研院所最重要的经济特征;
  2. 智力资本丰富构成科研院所的核心资源特征;
  3. 无形资产重于有形资产,构成科研院所的核心资产特征;
  4. 提供研发公共品,构成科研院所的核心产出特征;
  5. 科研院所的管理偏于柔性管理;
  6. 培育创新文化,培养团队精神,营造宽松自由的学术氛围,是科研院所的重要文化特征。
    
  经过二十多年的科技体制改革, 我国科研院所运行体制已从单一走向多样,既有科研院所转变为企业或者并入企业,也有科研院所兼并与自身相关企业,还有科研院所与企业联办新企业。在人事制度上已较普遍地实行了院( 所) 长负责制、专业技术职务聘任制等管理制度。同时,不少院所在分配与激励制度上进行改革, 一改过去平均分配的机制 ,采用各种方式努力使承担科研任务多或创收能力强的人员拿到更高的收入,有效地激发了广大科技人员的创新精神和工作积极性。 

二、科研院所发展中存在的问题

1. 新型科研模式建立不起来。科研院所当前发展状态下,急需新产业出现。绝大多数院所现有的产业不仅弱小,而且普遍处于低级或亏损状态,没有发展前景和进一步投入的必要。如不重新发展出新的、真正的科技型产业,科研院所的发展最多也只能停留在原地。

2. 产业发展方式有新要求,科技产业必须向自我发展的轨道上回归。以前的产业是“科研业务”的副产品,是对技术成果的延伸运用,重“生”不重“养”,导致:具备成熟应用和大规模产业化条件的产业项目不多且随机;产业只有一轮发展,缺乏后续技术支撑,产业公司不断出生,又不断衰落和死亡。

3. 新增了一类科研管理对象,导致科研管理难度加大。多数院所围绕自身产业发展方向陆续立项一批内部科研项目(包括从外接课题中认定的和重点管理的项目)。外接课题是业务(形成科研院所的收入,后称“科研业务”),自立课题只是工作(后称“研发项目”),二者的管理属性,如目的、要求和工作方式等不同。科研管理对象的增加和管理差异的增大,提高了诸如科研组织和平衡激励方面的管理难度。

4. 信息化建设和管理需进一步推进。院所花费大量资金购买来的信息化设备在管理和使用上还停留在无纸化办公等初级阶段,没有将信息化建设和管理和企业经营管理有机结合在一起。购买的信息化设备利用率不高,未能得到充分利用,造成浪费。随着数据爆炸性的增长,一些信息化应用遇到硬件上的瓶颈。

5. 科研队伍断层。资深科研人员多个项目在手,应接不暇。而很多年轻科研人员却难求一个项目。主要原因有:资深科研人员,由于长期的研究积累了丰富的工作经验,能掌握较多的前沿科研动态,在申请项目时能准确把握方向,因此立项率也就相对比较高;而年轻科研人员在这方面恰恰与资深科研人员相反;在年轻科研人员中科研个体化、小型化、分散化的现象还较为严重,这种管理的不完善阻碍了科研院所科研事业的进一步发展。

6. 现行科研管理体制不完善。现行科研管理工作仍然局限于传统的被动管理,很少进行有关科研信息的搜集和发布传递等方面的工作,基本上忽视了对科研人员申报的课题进行认真的审查咨询和论证,也未能制定出全方位的能够吸引稳定从事基础研究和高技术研究队伍的科研管理政策。缺乏对科研工作的积极调控手段,难以形成有效地激励机制来调动广大科研人员的积极性。

7. 认识不足,管理水平不高。目前很多科研人员对科研管理存在一定的思想误区,他们认为,科研工作关键是看成果,因此,对科研资料的归档的思想认识比较淡薄,甚至还有一些科研人员将科研成果视为个人成果,忽视了集体劳动的作用,千方百计封锁关键性科研资料。科研管理的创新意识相对落后,科研人员依旧遵循“选定项目—发表文章或验收成果—申报奖励”等传统模式,还没有充分认识到科研成果转化所具有的时代意义与社会价值,暂时还停留在申报课题、发表论文、获奖和评职称等方面的满足。

8. 科研管理人员分工不明确。科研管理部门人员少,领导却多,且管理人员分工不明确,处理的事物复杂繁琐,不能更好的服务科研人员。

三、科研院所发展机遇

  最主要是政策机遇。《关于深化国有企业改革的指导意见》指出将来科研院所作为一级实体国企时,可以整体上市,但不太可能再有其控股产业子公司单独上市的现象——如果需要上市,那也主要是国有资产投资运营公司的事,而且最有可能是将其剥离出来,成为另外一个一级实体企业,而其与原所属科研院所很可能不再有任何关系。如果想在国企重组中争取好的地位,科研院所从现在开始就必须摒弃以上市为目标、尤其是资本运作这类产业化发展的模式,在技术研发和产业化发展的业务性工作层面上,进行切实、高水平的投入,切实提高科研能力和产业化发展水平,尤其是优化科研和产业化模式,高起点地建立起支撑产研循环的工作体系和组织体系。

四、科研院所发展趋势

1. 运营模式高级化 

  很多科研院所的业务运营系统比较粗放:业务单位独立经营、封闭生产,通过业务单位增加或人员规模扩张提高运能(销售能力和生产能力)。这种方式不仅不利于系统集成业务开展,而且也不具有可持续发展意义——在规模达到某个边界值后,负面效果就会凸显,进而成为制约继续增长、尤其是高质量增长的阻碍力量。 


  面对“十三五”时期的巨大发展机会,研究院所当前在业务运营层面的做法,需要有一个大的能级提升,在开放且集成的技术方向下,建立大容量、高能效的业务运营系统,否者很难打开大发展的内生动力通道。而这一切需要以经营思路和组织逻辑的重大突破为前提——它们是运营模式高级化的关键,是制约运营系统能级提升的“天花板。

2. 业务模式高级化 

  业务模式在内涵上包括三个方面:业务形式、盈利模式、开展方式(营销方式、竞争方式、建设方式、生产方式等)。当实践中强调后二者时,常称为“商业模式”。 

  业务模式高级化的直接方式很多,如:形成适应业务类型不断增加和复杂化的业务发展逻辑和商业模式;优化业务组合,提高业务整体质量;升级业务模式,获取更多高端系统业务,提高业务附加值;通过推广和应用更多的新技术,提高业务的技术竞争力,获取差异化竞争优势并提升盈利水平;通过将核心技术产品化,实现规模化发展等。 

  同时,从加强业务基础建设和业务管理方法入手,能间接提高业务模式的高级化程度,如:推进标准化和模块化水平,提高规模化定制能力;完善项目(群)管理,提高人力资源虚拟使用水平;细化、规范产品和服务各环节成本,梳理各业务单位关联业务活动(营销活动/生产活动)的经济关系,构建和完善多品类、多环节、多主体的院所经济权配臵体系等。

3. 主体类型高级化

  主体类型高级化的目的,是形成“强科研+强产业(产品类/服务类/工程类等)”的组织特质、形成“科研贡献产业、产业反哺科研”的良性循环,从而步入创新驱动、转型升级的创新发展之路。核心是解决产研的结合关系,即如何在企业内部实现“两类资源”、“两种主体”和“两个体系”的结合——科研资源、科研主体与科研组织体系,同业务资源、业务主体与业务组织体系的结合。

  可围绕以下内容对主体类型高级化进行规划:主体类型定位,确定主体类型长期发展目标和“十三五”阶段发展目标;主体类型构造,“十三五”阶段的目标组织形态与运行模式;创新发展路径,技术创新、业务模式升级及二者配合使用与综合创新;创新项目开展模式,科研及其成果产业化/业务化工作模式;既有业务的创新发展模式等。

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