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    顺应互联网化,集团管控体系大变革

    发布时间 2016-12-30
    互联网化下尤其需要集团管控
          在互联网化背景下,各种因素的变化使得集团管控更加受到重视。
          第一,资本结构变化。不再是单一资本起作用,智力资本、人力资本、制度资本都在起作用,因此需要有一种调和机制,把各种资本揉合在一起。
          第二,权力结构的变化。基层创新力、大数据洞察力、合作伙伴影响力、新模式领导力、舆论与社会思潮带动力,多种权力共同作用。
          第三,组织架构变化。组织架构变化意味着新型组织带来的组织规则的创新化,组织规则对员工原有心智模式的冲击。美国前总统里根说:“太平洋上,柏林墙上,所有的阻拦都阻拦不了向往自由的心。”既然都要被异化,何不到一个能被良性异化的地方去,异化后也会随环境变化适应这种异化。
          第四,集团的互联网化变革。首先,因机遇碎片化、需求个性化、长尾效应发力、基层创新力崛起而带来自身自下而上的若干力量,集团要去适应这些力量;其次,集团边界被突破,产权被打破,员工概念日渐模糊,组织架构突破,不再是金字塔化的实体,企业和社会奇怪的揉合在一起,这就好像日韩企业下的NGO组织;最后,资产概念泛化,流程制度被突破,进而带来集团运作模式的重构。集团价值产生变化,影响产业重构,进而直接带来集团绩效变化,即原来是由上而下的压力、价值注入、产业板块自身的绩效三个方面构成了集团绩效,而在新的情况下社会经营、创新、内部创业都将带来巨大的集团绩效。

    集团管控体系的设计
          华彩认为,基于环境与机遇差异;出资人意图与风险承受水平差异;全资、控股、参股等出资及治理状态差异;母公司对不同产业板块价值关注点的差异;产业板块的属性差异(自然属性和赋予属性);不同产业板块的管理成熟度差异;不同板块对集团价值贡献差异;可设计出鸡尾酒式管控模型。鸡尾酒式管控是治理、控制、协同、宏观管理。我们把传统控制中的协同拿出来,它是个最基本的“骨架”,最重要的是动态管控,因为这是立论基础。
          集团要根据出资比例与治理的不同,做好治理模式。子公司的出资形态包括绝对控股、相对控股、合资、参股、托管。在不同形态里面怎样委派董事、监事、高级管理人员,如何保证和约束权力,都要通过治理模式来实现。互联网管控下的治理,是把内部创业、对子公司的新型管理、对新业态的管理、新型激励手法都考虑在内的。包括子公司中有些是要获得期权,有些是要获得期股;有些是混合所有制,有些是内部创业投资制度;不同的业态投资,不同的激励机制等。
          不同子公司的产业属性不同,产业属性包含两种,一种是自然属性,比如地产板块天然就有准金融属性;另一种是赋予属性,但是对有些集团来说,房地产板块就是一个短期财务投入。例如万豪地产,地产基金做地产,意在酒店,是赋予属性。新型的控制,即在互联网管控下的控制,上有简约的框架性约束,下有负面清单,给子公司足够大的自我运作空间。
          集团公司决定产业板块的战略。集团公司赋予子公司战略角色后,如果子公司不愿意执行,这种情况下,集团公司就要运用控制模式,让子公司“带着镣铐跳舞”,而“镣铐”取决于自然属性与赋予属性之间的一致性。将协同与控制并列,目的是为了解决不同产业板块的横向问题,是战略性协同,是集团公司的指定协同、靶向协同,子公司的响应式协同。
          既然各子公司对集团的价值贡献不同,那就要把价值贡献极端化,要从利润板块里获得最大化利润,要从现金流板块里获得最大化现金流,以及在不同板块间促使形成一个好的关系。宏观管理,重在远见、未来、数据以及平台的控制力。例如,Google在研究智能汽车,亚马逊在研究无人机送货,而家电企业还在研究冰箱里如何放更多的牛奶。

    动态化调整是关键
          互联网化的集团运作使得集团管控必须要进行动态化调整,即基于动态管控模型,适应去中心化,打造有设计的失控,适应混合所有制带来的问题,解决产业重构带来的问题,解决延伸到供应链、产业链、生态链的问题;解决高风险化运营问题,解决经营计划和预算频繁调整带来的冲击;解决组织架构和流程制度频繁调整带来的冲击,解决运营模式、商业模式变动带来的冲击,解决精益管理问题。动态环境对管控提出了各种新的要求,而管控体系的设计就是为了从动态组织、动态人力资源、动态平台、动态机制这四个维度进行动态的调和。
          第一,动态组织管理是为了解决组织架构创新不足、学习能力欠缺、对外部资源协调能力弱、对社会的经营经验缺乏、创造力缺乏等问题。
          第二,动态人力资源管理是指用人才繁衍管理、人力资源价值管理、人才复制与团队复制、虚拟人力资源管理,解决新业务。
          第三,动态平台是指互联网化平台、大数据平台、内部创业平台、横向协作平台、联盟平台、供应链平台等,还有委员会、跨部门小组、内部服务与协同组织等特殊组织也都可视为一种平台,当然,动态平台也需要管理和不断地优化。
          第四,动态机制=制度流程+责任人+触发点+起点事项+相关会议+行政行为+过程管理+结果管理+奖惩管理,综合成为一个连贯行为包。动态机制是使得职能得以高效运转的机制,包括战略规划机制;经营计划、预算机制;投融资、会议及报告机制;资产与股权管理机制;供应链、产业链、生态链管理机制等。

    天人合一的动态化集团管控
          企业面临新旧冲突,既要有组织的失控,又要会在失控中再组织。这种根据企业的基本状况设计出一个框架,然后根据企业面临的各种冲击固化组织流程制度,对难以覆盖的局面,不断地调整的做法,就是一种新型的动态化集团管控。
          此外,需要强调的是,所谓天人合一的集团管控体系,即在互联网化的集团管控体系设计中,体系的逻辑和真实世界的逻辑保持一致。天人合一既是在表达我心即宇宙,宇宙即我心的唯心主义,也是在表达微观对宏观的投射,个体对时代命运的反应。时代发生变化,系统发生变化,社会发生变化,在企业层面也要做出反应。不要把静态加动态简单的视为一种调和,事实上所有的动态慢慢地会被静态收编一部分,静态也会有一些不适应地转到动态当中去,这是一个变化的过程。