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    集团广谱管控模型

    发布时间 2017-01-19

          集团管控受到不同力度物化的冲击,同时受到多种不同内外部因素的影响,集团管控跃迁的程度彼此差异性非常大。因此为了更进一步描述集团管控模式,就只能用一个更加广谱的模式来总结不同跃迁程度的管控背后的统一模式即集团广谱管控模式理论。


    一、分析型管控与构建型管控方法论对比

          在传统的分析型管控方法论下,采用三分法的管控模式:财务型管控、战略型管控、操作型管控。但这种做法有几个局限性使得它解决问题能力有限:

          一是根据当下而不是未来的集团状况的设计;

          二是基于现有的产业结构所进行的设计;

          三是基于对母子之间法理冲突的简化所做的设计;

          四是对母公司职能刻意简化出资人化的“董事会化”所做的设计;

          五是三分法其实是母公司针对不同子公司,在对不同子公司管控时所应采取的导向与定位,,并非系统的管控模式;

          六是三分法的主要作用把子公司分为三堆,形成一个怎么管的指引,而不是具体管控的手段,管控体系无法落地,形成有形抓手;

          七是不考虑治理结构,三分法单纯考虑母子之间应该怎样管,而不考虑各个子公司的治理状态(不考虑全资,绝对相对控股,合资,参股等状态),无法适应今天的中国集团普遍混合体制化,投资控股化,多元化,跨地域化,实际治理,控制能力与深度严重不一的情况。


          在传统的分析型管控理论无法有效解决企业的实际问题的背景下,华彩提出构建型集团管控理论:集整型管控、互动型管控、融合型管控。构建型集团管控从资本结构、权力结构、子系统规则、超边界经营四个维度来解决管控问题,这种四维度系统化的管控体系有四个优势:

          一是基于未来、经过整合以后的集团状况的;二是基于未来产业和股权结构的设计;三是考虑了未来法理约束越来越强的大背景,强调对治理的主动性体系性设计;四是广谱适应母公司针对不同子公司的多种高差异性角色。


          在构建型集团管控下,要根据集团战略、集团集团运作模式、集团价值生成模型来设计集团管控,换言之有怎样的集团战略、集团运作形态,以及该集团价值怎么形成,该集团就有怎样的集团管控设计。


    二、集团广谱管控理论

    广谱管控模式能够说明集团受到外部因素冲击时,其集团战略、集团运作模式会立即作出一系列主动和被动的调整来消解冲击、驾驭机会、把握可能性、化解经营风险。


     

    图1:广谱管控模式的价值最大化导向


          广谱管控模式主要呈现以下几大特征:基于组织资本结构、权力结构、子系统规则、超边界经营四个维度构建,适用于更多范围集团化运作;高活力运作系统特征,通过赋予子公司更多自主设计、发展的空间,母公司做好激励机制的设计、支持与服务等,从源头激发集团的持续创新力,实现集团的高度活力化发展;高组织智商运作特征——以组织智商建设推动集团价值体系的全面创新,站在哲学的高度和全新的视角对集团集团运作模式、管控模式进行设计,实现组织智商化的集团化运作;母子公司间高耦合运作特征,即母子公司间组织指出若干随机的次集团运作模式来深化优化集团运作模式,并自组织出若干随机的次管控模式系统来深化优化管控模式。


    任何一个构建型管控均适用于一个广谱管控模型。广谱管控体系设计导向为分类化应用、阶段化发展、情景化调整、时代化进化、大环境影响、小氛围营造提供价值参考的标准。


     

    图2:广谱型集团管控设计模型


          广谱集团管控模式的主张是,集团进行构想性开创,子公司进行试错式倒逼,同时总部对管控模式进行预调、微调和定调,其管控框架由资本结构、权力结构、子系统规则、超边界经营等四个维度构成。


          其中,资本结构突出集团的法理控制权、法理分化权,通过资本结构能动治理、资本组合和资本整合实现资本结构的有效构建;权力结构则突出集团的规则设计权、体系设计权,通过控制、服务、平台等导向,有效实现集团的权力结构设计;子系统规则突出集团的体系优化权、体系固化权,通过合规型、管理型、价值型等导向实现子系统规则的构建;超边界经营主要体现集团的规则修改权、外部控制权、外部影响权,通过宏观管理、系统创新、生态链创新等有效实现集团超边界经营的创新。


    三、广谱管控模型的运用

          广谱管控模型在面对实业型企业时,要进行个性化应用设计,要把这个广谱模型进行窄谱化调整,也就是我们通常说的2.0版本设计,下图是实业控股型集团个性化管控模型。


     

    图3:实业控股型集团个性化管控模型


          实业控股型集团管控模式的设计原则为多元化投资、专业化发展、差异化管控、资本化运作、板块化整合、一体化协同。而广谱模型中的权利结构模式在此时变成了控制模式—财务型、战略设计型、战略控制型、运营型。同时,管控总部的核心职能调整为,平台整合、重大支撑、价值创造、非实体经营。


          同样,下图是这个广谱模型个性化为金融类资产管理类集团时的2.0版管控模式。


     

    图4:金融类资产管理类集团个性化管控模型


          请注意其中广谱模型中的权利结构模式变成了此时的服务模式,具体有四个导向:制度资本型、平台支撑型、知识技能型、要素配置型。


          管控设计原则变为资产资本化、资本证券化、资源流动化、运作金融化、评估价值化、要素多维化。总部核心职能变为环境打造、创新氛围营造、制度创新、规则创新。宏观管理模式的导向变为环境打造、平台塑造、变革推进三种。“顶层设计+基层首创”的管控模型主张在此时变为“环境打造+价值挖掘”。


          尤其要注意的是,在实际操作过程中,母公司为了获取集团公司对子公司的控制,往往会使得集团出现人际斗争。有效地解决方法,一是对于先有子后有母的情况,在组建的时候,必须下较大的决心,进行较痛苦的决策,从人事和权利上面进行一步到位的变革,冒着较大的风险,要把权利一次理顺,否则后续机会较小;二是牢牢的抓住使企业、子公司迅速发生营销、收入、竞争力等方面的实际改善这一根本线索,说服大部分人跟着集团走,把发展、改善摆出来;三是母公司不要急于对子公司的反抗行为进行针尖对麦芒式的革命,而要把握住对子公司的业务进行重大支持与帮助,以诚心换管控。


    四、广谱管控模型的进化

          华彩咨询在多年前中国集团公司管控成熟度排行榜中,就指出任何企业的集团管控是个不断进化的过程,至少可以分为不同的五个成熟度阶段。


     

    图5:集团管控成熟度模型


          华彩基于管控模式放大集团运作优势、克服集团运作劣势、留出一定发展余量、容忍管控黑洞存在等方面的考虑,从管控进化的推动力、管控进化的阻力等两大维度,构建了如下图的集团管控体系进化模型。


     

    图6:管控体系进化模型


          对具体集团运作模式的进化需要从两大方面进行有效把控,从而尽可能的强化管控进化的推动力、较少管控进化的阻力:


          一是管控设计中的控制因素设计。

          管控在实际操作中是偏保守的、厌倦风险和复杂性的,在设计的时候,保留了从母公司本级利益最大化出发的各种思考,即母公司出资权力最大化;母公司通过治理的能动性预埋,使得自身权利最大化,做好积极股东,在子公司中搭建进取型董事会,通过各种手法对子公司运营过程进行或隐或现的干预;母公司通过对子公司尽可能干预(在法理制约下,子公司民主化,集团运作的效率保障的前提之下,子公司内控体系的可靠性)使整个集团的运作最终保障母公司利益最大化;考虑到各种失控和黑洞的存在,形成很多控制预案;向子公司输出各种制约,比如思想、战略、商业模式、权力、制度等等;通过外部控制力,使得集团整体运作走向预想地带或纠偏。


          二是管控实施过程中的动态优化。

          在管控体系实施中,随着情景化调整,既博弈又合作,一面被破坏,一面在重构。母公司的管理瓶颈,在管控体系中抓大放小的再选择导致的管控深度上移和宽度拓宽;母公司对子公司的信任授权、盲区授权、特殊授权、专项授权、临时授权;母公司把若干权力转化为制度安排,若干制度化权力转化为内控与文化等动态管控操作;子公司获得的事实权力、母公司放弃管控事项、母公司博弈中失去权力与公信力事项的放弃、子公司先行先试权力、子公司盲区闯关实践获得的权力;子公司经营拓展带来的新的自主权力,子公司高效决策所需的匹配权力;母公司平台化服务和文化创新带来的激励与行为校正;对商业民主化、创新的价值、子公司试错化发展等问题与实践的容忍或鼓励;通过信息交流方式,底层和市场真相被高层知晓的程度,母子公司信息交流的方式对管控的抗拒,对母公司权力的消解;决策方式、学习方式、个体权力获得方式、个体贡献评价方式、绩效评价方式、审计与稽核方式对管控的消解。


          所有的管控再设计都是从母公司利益最大化考量的,是倾向于把所有对管控体系的一致性进行破坏的因素进行约束的,但实际过程中是个博弈、妥协、消解的过程。