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    从国家2035年远景目标,看国资国企如何做好动态十四五规划

    发布时间 2021-04-07


    引语



      3月11日,十三届全国人大四次会议表决通过了关于国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要的决议。3月12日,新华社受权全文播发《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》。
      十四五规划和2035年远景目标纲要,明确指出了当前我国发展环境所面临的深刻复杂变化。
      “当前和今后一个时期,我国发展仍然处于重要战略机遇期,但机遇和挑战都有新的发展变化。当今世界正经历百年未有之大变局,新一轮科技革命和产业变革深入发展,国际力量对比深刻调整,和平与发展仍然是时代主题,人类命运共同体理念深入人心。同时,国际环境日趋复杂,不稳定性不确定性明显增加,新冠肺炎疫情影响广泛深远,世界经济陷入低迷期,经济全球化遭遇逆流,全球能源供需版图深刻变革,国际经济政治格局复杂多变,世界进入动荡变革期,单边主义、保护主义、霸权主义对世界和平与发展构成威胁。
      “我国已转向高质量发展阶段,制度优势显著,治理效能提升,经济长期向好,物质基础雄厚,人力资源丰富,市场空间广阔,发展韧性强劲,社会大局稳定,继续发展具有多方面优势和条件。同时,我国发展不平衡不充分问题仍然突出,重点领域关键环节改革任务仍然艰巨,创新能力不适应高质量发展要求,农业基础还不稳固,城乡区域发展和收入分配差距较大,生态环保任重道远,民生保障存在短板,社会治理还有弱项。
      “必须统筹中华民族伟大复兴战略全局和世界百年未有之大变局,深刻认识我国社会主要矛盾变化带来的新特征新要求,深刻认识错综复杂的国际环境带来的新矛盾新挑战,增强机遇意识和风险意识,立足社会主义初级阶段基本国情,保持战略定力,办好自己的事,认识和把握发展规律,发扬斗争精神,增强斗争本领,树立底线思维,准确识变、科学应变、主动求变,善于在危机中育先机、于变局中开新局,抓住机遇,应对挑战,趋利避害,奋勇前进。”
      十四五规划和2035年远景目标纲要,明确提出了我国的2035远景目标。
      “展望2035年,我国将基本实现社会主义现代化。经济实力、科技实力、综合国力将大幅跃升,经济总量和城乡居民人均收入将再迈上新的大台阶,关键核心技术实现重大突破,进入创新型国家前列。基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化,建成现代化经济体系。基本实现国家治理体系和治理能力现代化,人民平等参与、平等发展权利得到充分保障,基本建成法治国家、法治政府、法治社会。建成文化强国、教育强国、人才强国、体育强国、健康中国,国民素质和社会文明程度达到新高度,国家文化软实力显著增强。广泛形成绿色生产生活方式,碳排放达峰后稳中有降,生态环境根本好转,美丽中国建设目标基本实现。形成对外开放新格局,参与国际经济合作和竞争新优势明显增强。人均国内生产总值达到中等发达国家水平,中等收入群体显著扩大,基本公共服务实现均等化,城乡区域发展差距和居民生活水平差距显著缩小。平安中国建设达到更高水平,基本实现国防和军队现代化。人民生活更加美好,人的全面发展、全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进展。”
      十四五规划和2035年远景目标纲要,还明确提出“十四五”时期经济社会发展主要目标,是经济发展取得新成效,改革开放迈出新步伐,社会文明程度得到新提高,生态文明建设实现新进步,民生福祉达到新水平,国家治理效能得到新提升。
      而要实现这些目标,国资国企势将要承担起重大的时代使命,面对风云变幻的国际政治、经济形势,面对时刻变化的机遇与挑战,国资国企的十四五规划也必然不是静态的、一成不变的,身处现阶段不确定性的大背景下,国资国企的十四五规划需要在各种不确定性中,小步快跑式、震荡式、摇摆式、在试错中迭代调整推进。
      国资国企的十四五战略规划在各种不确定性中必须持续调整,这给传统的战略规划、战略执行、战略考核等带来巨大的挑战,如何应对这个挑战既是一个巨大的问题,也是一个重大的机遇。针对以上问题,迅速打造和迭代规划加速、迭代执行、高效反馈、迭代修编、迭代优化服务已经是没有办法的办法。

    【一】应对不确定性的动态十四五规划


      所谓有动态十四五规划,其制定思路应区别于常规的五年规划:
      一、着重对与企业密切相关的、与行业密切相关的、与企业竞争状况密切相关的、与企业的国际化、互联网化、产业整合化、转型化、区域深耕化、与国家战略融合化等因素密切相关的10-20个关键课题进行深化研究,且将研究成果进行深入的企业层面研讨。务求研讨出该课题对企业的利好、利空,以及企业对这些利好、利空的管理、应对的方针乃至方案。
      二、注重在专题研讨、政策研讨、行业研讨中的开放性、悖论性、预埋性管理。以开放性争论推动共识达成。但同时,对若干难以简单共识、短期共识的问题采取开放态度,容许存在争论,容许存在不同路线,将不确定事件、不共识事件,作为在后期战略执行过程中对若干分歧、若干变化进行敏锐感知的因素。也是在干部员工脑子中,预埋下若干未来事件和变化的种子,一旦外部发生变化时,大家反而能够从有准备的脑海中,较快形成预案,并从容应对
      三、最终战略不是单一方案,是多个情景化方案。既要注重打造战略主体方案、操作主线,围绕主线建立经济化预算。又应在主线战略方案之外建设与主线相平行的其他方案,按照未来的多种可能性,设立对应的战略方案。这样既适合于相对稳定、可预测事件发生后战略的预定与实施,又有相应预案足以应对未来可能发生的突变。各类方案分别对应于现实有较小变化、有较大变化和完全变化等多种情形。用多种方案的多种情景化方案、柔性战略宽广的预测未来、多方案准备未来,通过战略执行中,在多个战略方案中来回切换,最大化地驾驭未来。
      四、有了战略,不害怕调整和变化,甚至欢迎调整和变化。战略规划对环境和外部分析得越透彻,越能自如地、实事求是地调整战略。战略规划得越充分,变化的时间节点和环节越容易把握。战略实施方案做得越细致,越能对执行方案进行柔性调整和权变。

    【二】十四五期间,企业如何持续迭代


      常规来说,企业一年一次的滚动调整是必须的,但少数转型比较激烈、国际化程度较深、行业挑战较多、区域跨度较大、涉及产业较复杂、设计产业竞争较激烈的企业,一年甚至需要2次以上的战略迭代修编。迭代修编有四大特点:
      一、传统的修编是5年规划中期进行一次修编,但当下企业战略的复杂性决定了企业每年至少修编两次,甚至每年进行多次中小型修编和一次大型修编。
      二、传统的修编是战略微调,经营计划相应调整,预算挂钩调整,即闭环调整。十四五期间的战略修编是开方式修编,战略可能要大幅度调整,经济化预算随之相应调整,不再是闭环修编。
      三、修编的过程不再是简单的仅局限于战略、经营计划和预算的调整,而是对引发战略的相关课题进行专题研究,组织企业管理层对研究进行研讨,对影响未来的若干重大问题召开专家研讨会,集思广益,从多个方面前瞻未来、预测未来、揭示风险。同时,进行完专题研讨后组织企业内部人对专题进行公识,揭示专题可能对企业的冲击和应对之法,随之调整战略、经营计划和预算。
      四、企业每年的多次修编期是企业的集中学习期。在修编期间,不仅要组织多场研讨会、培训会,而且也要组织多次相关专题的培训与学习,把企业的战略修编与企业的学习、管理干部的培养、战略思想的建设、政策研究、未来灵感、新技术的预测等事项嫁接在一起,形成一个共振。
      企业经过每年一至两次的战略修编,以及配套的经营计划和预算的修订,可以形成一套小步快跑式适应未来、在试错中不断调整方向、在执行过程中不断调整方向、在调整方向的过程中不断优化自身的长效机制。迭代修编在十四五期间,面对国际化冲击、新常态冲击、互联网化冲击、转型冲击、产业重构冲击、内在管理需求冲击,迭代修编必须作为一种重要手法来解决刚性战略规划与柔性环境变化之间的矛盾。

    【三】迭代选编后的执行


      迭代修编解决的是刚性战略规划与柔性环境变化之间的冲突,使刚性的战略变成了柔性的战略,以柔性的战略来应对柔性的现实变化,形成战略与现实之间的相对同步,但这不能解决战略执行的问题。过去的战略执行有闭环执行、目标导向执行、绩效管理推动、压力传导推动、文化保驾护航的特征,但是未来企业的迭代执行将有以下特征:
      一、迭代执行的前提是迭代修编,每次迭代执行本身既是一个培训教育的过程,也是发动内部创业、推动内部商业模式变革、推动内部利益再分配、推动内部深化改革的过程。因此,应把迭代执行、战略分解、深化改革、内部创业、人员培养、流程再造深刻地锁闭在一起,形成自下而上整体执行的体系。
      二、迭代执行也意味着定期、每半年或每一年要重新输入若干战略原则和战略思想。迭代执行需要迭代培训、迭代思路刷新、迭代人才建设、迭代利益分配、迭代利益调整。
      三、迭代执行还需形成新的迭代考核机制,例如绩效考核方案、人力资源配置每半年或一年微调一次。

    【四】如何构建企业动态十四五规划


      母公司带领各个子公司,做一个顶层设计式方案,所有子公司基于母公司这个顶层设计方案,根据母公司对自己的定位,和约束条件,以此作为起点,容许各个子公司发挥基层首创精神,基于母公司给我的这样一个基础和平台,放开了个性化的,基于我自身的理解,和对母公司大战略的解读,放开了充分的规划自身战略的N种方案,以此来和母公司营销,交流。一方面说服母公司接受我的某一个方案,或者某几个方案。另外一方面,在子公司提出个性化方案后,母公司也把之前没有传达清楚的要求及建议想清楚了,也带出了很多新的建议和需求传递给子公司,也会产生更多的对子公司的战略路径精度更高的要求及更清晰的资源配置方案。
      这是一个互动的过程,子公司越是提出各种想法,母公司越是能够清晰我对你的各种看法,我对你的各种要求。在这样一个互动过程当中呢,形成了集团战略最波澜壮阔的一面——一个聪明的具有组织智商的企业得以产生,总部在这种机制里面的智商层级远远高过各个子公司,就像蚁群和单个蚂蚁的关系。
      这种集团战略既注重顶层设计,又注重基层首创,通过顶层设计,形成一个开阔的,大的前瞻性,跨时间长度的一个设计,又通过基层的首创,使得各个子公司,把你所理解到的情况,把你所观察到的市场的底层信息,把你所知道的市场竞争里面的真实状况,较有效地传递给母公司,母公司的顶层设计和子公司的基层首创之间,通过总部战略,把它匹配撮合,动态的融合在一起。这就完成了一个集团战略。
      甚至可以说,这种互动的集团战略本身就是组织智商的一个最大的载体。
      请注意,整体战略是由母公司和各个子公司、孙公司,以及其他的所有可以放到集团范畴里的所有机构,按照话语权大小的不同,联合在一起,做的整体方案。

      所以集团战略不是母公司唯一的引导,已经是考虑了各个子公司了,但是各个子公司在集团整体战略里面所占的话语权,事实上是相对较低的,尽管有些板块较高,但是这时候,我们是超越各个变量的追求,我们追求整体价值最大化。我们只有唯一变量,就是整体价值最大化。不考虑每个局部价值最大化。所以二者之间,必须要有一个总部战略,来使二者撮合到一起。所以华彩认为与其说提出一个战略规划的方法论,不如说提出了一个活的,自我进化的一种组织运作方案。我们把这种组织运作方案的时候,逐步使自己变得越来越聪明的一个方法论,叫做组织智商的建设----怎么样使得企业自己去建设自己的智能,变得智能化运作。企业的学习,组织是可以学习的,组织是可以拥有智商的,组织的智商是可以通过有效的管理,逐步提高的。组织的智商是可以高过它的管理者们的智商的。组织的智商的建设发育,是可以离得开人的。

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    【五】集团战略产出四个“溢出”


      集团战略解决了一个传统的母公司对各个子公司的低位低整合低付出性应变问题,母公司面对对多个管理成熟度不一,业务特征不一,资源配置的数和量和质不一,运行的特征不一,在母公司里所占的地位和贡献不一,当地或当时的禀赋不一等等千差万别的子公司,需要母公司对其运行进行平衡---资源配置,协同效应推进,共性事项合并,同类业务联合调整的时候。往往会倾向于在不进行大的整合,大的调整,大的资源注入,大的改革的前提之下,就近就便就快就简单解决问题。在不同子公司需战略规划周期时间,投资方案的影响时间长度,及能力建设时间长度的有长有短时,母公司往往会倾向于取其最大公约数,采用关注周期,持续周期,考核周期最短的一个时间。
      顶层设计则不然,它是一个自我的,超越的,排他的,傲慢的,天上地下惟我独尊的——首先由我总部决定,我的道路是什么,与我相一致,与我共振,我才保留他,与我不共振,我就异化它,克服它,解构它,抛弃它,是一个从我选择,而不是从他选择。
      所以传统集团,用旧的集团战略规划手法,必然搞出一个从众的,路径依赖的,被综合因素累加决定的,堆积成的一个混合的,无特色的一个经济联合体的低位低能量低耦合性运作。而顶层设计的则不然,构成一个削足适履的,唯我的,主观的,超越的,不考虑过多客观情况的这样一个设计。
      顶层设计其实听起来还是有很多缺陷的,比如说唯我的,不过度考虑客观的,这些缺陷,事实上在引导各个子公司进行基层首创,母公司对各个子公司的基层首创进行在肯定,进行集团战略再优化,调整,再进化的过程当中,得到了充分的一个对冲和解决。
      如果没有基层首创,这些都是白说,说了都是错的,但正是因为有了基层首创,这些问题得到了非常大的修缮。但是,顶层设计+基层首创还只是个必要条件,不是充分条件。
      充分条件是什么呢?是母公司的撮合效应,母公司把大的顶层设计,和各个子公司的基层首创,撮合在一起了以后,获得了什么效果呢?获得了时间宽度上,比所有子公司宽;考虑的利益上,比所有子公司更高;发展格局上,远远超过各个子公司。
      以上三者构成一个因母公司作为而带来的大空间,大尺度了效应,进而拉深了各个子公司的尺度和空间。
      比如,因整个集团关注20乃至30年发展长度,对于未来有大的路径和多个可能性,展现越来越多的发展的交叉口和多个线索,于是各个子公司自动开始关注交长期的发展,在其中找共振点,找可驾驭的点,找可以借力的点,找可以发挥的题材。即使那种短周期,半年、一年决胜负的这种子公司,也开始考虑,跨越短的商业化运作去建立一个较长的产业基础,向根源性的,枢纽性的,高势能性的利润区走去。
      这就好象所有的好莱坞的电影公司,如果很小的时候,是拍一部一部的电影,再大一点呢,是建立制片人群体,相当于若干项目经理。再大一点呢,引入明星制度,再大一点,引入一个电影的项目和社会投资之间的接轨。再大一点,就全国性的通过颁奖礼,通过演员工会,导演工会,通过剧本的交易市场,通过剧本和文学,和漫画,和新闻,以及社会各种媒体的结合,通过电影工业,运用各种科技,包括把电影科技和各种科技发展,包括房地产联合在一起,使自己越来越社会化。
      任何集团只要把空间和格局拉开以后,它的所有子公司,自动把自己的时间长度,把自己的运营高度,把自己考虑问题的层面、幅度拉开。
      于是,其子公司的资源分为三块,自有的,协同的和定向营销,向向上营销获得的。
      因而,子公司最终就挣了三块利润:1、自身市场化运作完成的一块利润;2、通过母公司设计,促进的协同效应(联合采购,营销,资金管理,其他共享性职能合并,资源融通等等)给我带来的一块利润;3、通过母公司以千手观音效应式的向上营销,从社会上拿进来的资源、资金、项目、政策,配置到子公司,所产生的利润。
      而对一个集团的母公司来讲,其运作就更有趣,有几个重要的溢出。
      第一,产生资源溢出:所有子公司在社会上运作至一定高度以后,叠加到整个集团上之后,使得集团在社会上获得一个叠加在一起,被放大了的一个声誉。母公司以这个被放大了,具有一定泡沫的声誉,拿进来各种本该母公司拿不进来的项目、资源、资金、牌照、特许、政策、关注、照顾、转移支付、绿色通道等等,这里有一块很重要的资源溢出。而这些资源配置到子公司后,产生的很多价值是远远超出子公司资本组成,资源组成,行业地位的。
      第二,基于撮合效应的大空间,大格局溢出:长时间的规划,大系统的设计,给各个子公司的发展,思考,带来了足够大的构想空间,带来了子公司格局和战略的升级,跳跃。
      第三,组织智商溢出:通过集团战略动态的运作,一个较聪明的母公司,组织形成一个更加聪明的集团运作。
      第四,综合效应溢出:所有子公司,单独完成了一个,各个子公司以原先的资源,完不成的一个特殊的运作。而母公司通过特有的撮合效应,把各个子公司单独完成的动作,通过一个较复杂的协同,调度,衔接在一起,完成单个子公司绝不能完成的一个超难,超高复杂动作。这就是经营动作的溢出。正如大家知道的,有很多集团,每一个子公司构成一个产业链,或整合一个产业链,集团把这几个链组合在一起,几个链之间,链与链之间出现一个协同,几个链之间,构成一个特有的空间结构和关系搜刮、攫取更多的利润。
      这四个溢出,恰恰就是集团公司这种顶层设计带来的巨大的意义。

      集团战略的,整个集团的顶层设计,各个子公司的基层首创,中间母公司的撮合效应,这三个层次,决定了我们对这种社会上最复杂的一个事物---集团公司,可以有了一个使其价值最大化,使其运作的奥秘得以解开,使得多元化集团的运作不再是一个小概率事件的可能,尤其像中国这样的国家,地区发展不平衡,行业发育不平衡,政治对各个产业的影响不平衡,各个产业之间的交叉整合不平衡,这样一个产业格局当中的企业的发展,尤其有意义。

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    【六】集团战略的五大循环


      第一个循环,战略规划中顶层设计与基层首创的循环:顶层设计做好后,基层首创的本级战略规划,是基于顶层设计所做的(直接或间接的对本级在集团不同发展阶段的不同角色,各种边界界定,资源配置等)基本设计,会做出从自身思考,经验,技能,感知出发,很多延伸,诠释,定义,再定义若干方案,调整或修正母公司对于本级的各种约束及界定,乃至反作用于顶层设计,而顶层设计的相应调整又会传导改变别的板块的战略再规划,这些规划的调整又会对母公司,其他板块做出传导和影响,这就像一个永远的对流循环,不可终止。
      第二个循环实施中的跨层次循环:每一个产业板块的战略实施要并购,要整合,要处理部分资产,机构要改革,产品和服务要调整,每一个调整,还会引起相关板块的互动,乃至于反向影响整个集团的产业布局。所以这个战略的实施过程是一个循环过程。
      第三个循环,实施路径中,理想方案与临时,变异方案之间的循环。战略实施推行的过程中,尽管我们有一个理想,静态,自我利益化方案式的规划,但事实上集团在走向理想方案的路径当中,会出现很多临时组合,变异组合,这是集团战略最有魅力的。每一个临时组合,变异组合,又会产生对理想方案的冲击与调整,所以从路径上来讲,也是反复调试调试再调试,鸡生蛋,蛋生鸡的反复的一个永恒的过程。
      第四,规划思路上的循环。规划思路上亦是如此,刚开始出发的时候的对集团的认知,规划思路,和到最后,到中间,到规划期,我们五年、十年到时间了的思路是不一样的,当然客观上,任何一个规划,在整个过程当中,是不断在调整的。有人就说,既然是这么复杂的一个波动变化,为什么要规划,答案是规划得越充分,应变和调整得越自如,规划得越长远,应变和调整得越灵动。规划和论证思考得越丰富,把问题想得越复杂,临时决策和调整越简便。总之,规划得越长,调整起来越短,规划得越宽,调整起来,所思考的因素越窄。规划把问题想得越丰富,越复杂,调整就变得易于着手。规划的时候,考虑了很多外部的变量因素,调整起来才会排除一些主要变量因素,思考上面归于简单。在规划的时候,做了更多的思想铺垫和路径宣传,调整起来我们才能够迅速知道,我们此时此刻,和当初出发的时候,发生了什么变化,为什么,人人知其然,并知其所以然,就把集团的力量给放大了。
      第五个循环,反馈及优化中的智力循环。战略思考完了,规划完了,实施完了,要反馈,要优化,要把战略执行的结果搜集上来,要优化,所以最后优化的时候,不仅要对战略的规划方案本身要优化,还要回到一个原点上,要什么呢?要把战略规划的思考,方法论,认识,进行优化。这种优化,才是到家了。任何方案背后,事实上蕴含着一些认识、思考,但是你不能说这些认识、思考天然就是对的。88年的思考,再怎么着,也经不起93年的挑战。所以一个方案的与时俱进,就蕴含在,在思考的过程当中,不要就说方案当时好了没有,我们为什么这个变数没想到,以及我们为什么这方面成功了,是不断地挖掘、调整自己的聪慧程度,方案可能是错的,但是组织智商必须提高,通过每一轮的,半年或三个月一轮的小循环,总结,以及每一年,两年,三年,乃至于更长时间的一个大循环的总结,不断地提高自身的组织智商。就像一个人不管做了多少事,都得回到对自我认知,对自我哲学的建设,所以一个人会越来越聪慧。
      而同样企业不管怎么规划,做了什么产业,最后必须回到对自我组织智商的建设。这是我们整个一个大原理,一圈循环下来,今日之我,已非昨日之我,转一圈,智商提高,转一圈,境界提高,不管运作成功与失败,水平提高了,以更高的水平,角逐参与下一阶段的竞争,规划的时候是顶层设计,总结的时候是顶层总结,组织智商的总结拔高。
      尽管对动作,资源,组织,战略本身,我们仍然会做总结和拔高,但是这些总结和拔高,必须叠加到,冲击到认知。整个集团思维,以及整个充斥于组织的超越了我们思维层面,由各个职能板块共同联动起来的,在职能板块运作里面所蕴含的某一种力量,很内在的力量,社会,股市,交通,国际格局,在一个有序运作之后,其内在规律,并不严格受人的控制,而是拥有它自己特有的规律,就像活的一个生命体一样,会有它自己的节奏、力量。

    【七】战略管理体系全貌


      战略是天才之举,战略管理则把天才之举细化、分解化、管理化、指标化,具体能起到什么作用呢?
      一、加大战略胜算。战略有可能很杰出,战略管理使战略更加杰出,加大胜算。
      二、形成或强化竞争的屏障。企业有战略后要通过战略管理体系,实施战略使别人追不上才是出色。
      三、锐化战略的攻击性,战略本来就出奇出新,我们通过战略管理体系使战略这把利刃磨得更尖,所以战略管理是使战略运作得更好的平台,同时这个平台也强化、锐化了战略的攻击性。
      四、战略管理可以延续战略的有效性和统治力。有时候战略可能只管三年,但是通过强大的战略管理,使战略的有效性延长至五年、八年,强化战略的统治力。
      五、战略管理可以放大及锁定战略效果。有很多人以为,战略管理就是把战略落实下来即可,实际上忽略了真正的战略管理能够做到的东西。

      下边我们将阐述如何搭建集团战略管理体系,如何通过战略管理体系支持战略的达成。集团战略管理体系是一个庞大的体系,包括战略规划体系、战略保障体系和战略执行体系三个子系统。

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      我们认为,战略管理是一种管理模式及管理思想,而非只是工具,因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程,同时也是既有高层领导参与、权威组织主持又有上下互动的过程;同时,战略管理在循环预测的基础上,通过调控和激励处理变化,通过关键指标、标准模型和业绩分析,使这一过程模式化、标准化、流程化。
      我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索,通过对于大道、规律、模式的探索,进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略,即集团层次、分子公司及业务部门的战略分解。
      简单讲,战略好比研发创造,而战略管理则是工厂,使创造落实、制造、达成。太奇妙的研发其实是制造不出来的,也因此集团战略可能是各种奇思妙想,但事实上,战略管理体系不可能丝丝入扣,换言之太精巧、太巧妙、太具竞争力和想象力的战略,事实上很难达成。
      同样的,集团的战略规划、战略思想,最终落地时相对没那么精巧,但又不能过于平庸,因而要求战略规划时思考实施的可行性;相对的,战略管理体系设计时应尽可能把战略规划中比较精巧的部分,在不改动其核心意图的情况下,有效地组织化表达。
      组织智商的建设基础:战略思考、学习型组织与集团梦想。

    【八】战略思考体系


      一、战略思考层级

      华彩认为战略模式选择前,必须思考集团战略模式,对企业成员的心智模式进行结构重建,战略思考体系主要有五个层级:

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      第一层是自我超越。通过系统梳理、反观自照,进行职业生涯规划和能力匹配分析,提升学习规划能力,最终实现战略动机、自我设计和自我驱动的目标。
      第二层是心智模式。通过思维地图、反遗忘、研修会等方式,打造教练模式,利用标杆学习,交叉印证,实现战略与心智升级,突破战略与组织盲区,集成指挥,实现自我优化。
      第三层是共同愿景。通过共有平台和入模,组织内部相互融入和深度研谈,最终共同进阶,达到战略与未来、大脑联网、能力与心智互补的目标。
      第四层是组织学习。通过能力导向、共同学习和知识研修,实现知识流动,打造学习库和知识库,促进知识再生,实现战略与变革、战略与组织的有效结合,形成集体洞察力,打造组织绩效。
      第五层是系统思考。通过建模、思想库和复杂的秩序观,打造关联性模式和乱中求序的系统观,强化混沌尺度辨析能力,进行大脑柔性体操和形而上的思考建设,最终实现战略认知、战略与系统、时间空间的结合,打造组织智商。
      二、战略思考体系内涵与要项
      战略思考体系的内涵需要从认知论和方法论讨论两个方面来展开。战略的认识论强调战略干什么、为什么、能怎么、如何起作用;战略与环境、企业家、产业、发展的关系;如何发展战略;企业学习与战略的关系。

      战略方法论主要是怎么做战略、怎么执行战略、怎么评价战略;战略与执行间的关系;战略与系统、时间、空间、基因、动力之间的关系。

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      三、引导企业家进行超级战略思考
      构建战略体系很重要的职能是引导企业家进行超级战略思考,在改变企业物理架构的同时改变企业家的心理架构,主要在于五个方面:破解战略迷思;解释战略困境;打破思维障限;拆解大小利,取舍大小义;利害分析与能力判断。

    【九】战略分析体系


      战略分析体系重点对战略进行分析型的验证,以保证战略有效执行,关键是要把握以下五个方面:
      一是把握国际发展趋势,跟随国际发展趋势,把握全球经济脉搏,及时调整集团的战略发展方向,实现战略的有效性;
      二是理解宏观经济政策,中国企业受宏观政策影响大,因此要充分理解宏观经济政策走向,熟悉宏观调控政策;
      三是认清行业发展规律,总结、提炼、把握自身所在或所涉及的行业规律,争取改变或者颠覆原有固化规律;
      四是生态链、产业链、供应链三链汇总对接价值链,进行三链的解构和剖析,把握生态链、产业链的规律,改变现有供应链格局,改变和影响自身价值链的重组;
      五是标杆企业深度研究,对标杆企业深度研究,将标杆作为参数和坐标进行对标管理。

    【十】战略保障体系


      战略保障体系包含:组织管控体系、企业文化体系、业务管理体系、绩效管理体系这四种体系。
      一、组织管控体系

      组织管控是对组织体系的主动设计。组织体系为战略而调整,为发展而变革,因而主动管控优于被动管控。

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      组织管理的核心在于促进企业发展,其支撑为人和组织,主要从四方面进行管理:一是人力资源,主要管理人力资源质量、数量和员工行为导向;二是管理风格,主要是风格和方法管理;三是职能界定,各个业务层次的责权界定、部门职责权限界定和岗位描述与任职标准;四是架构与功能,完善法人治理结构、完善基本功能和管理模式。同时,顺应集团战略全面评估现有组织体系。

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      由于总部定位与职能有所变化,因此需要主动调整总部定位与总部部门职能。总部定位由原来的投融资中心、决策中心、服务与监控中心转变为现在的投融资中心、决策中心、服务与监控中心和宏观调控中心、价值创造中心、变革与制度输出中心。总部的职能调整为基本职能、核心职能、制度输出、人才输出、价值创造等职能。

      对于母公司下的组织体系同样需要调整:因板块战略和商业模式需要,打碎并重新设计子孙公司价值链;集团产业组合与横向战略使子孙公司战略角色清晰化;潜力业务/新业务植入需要升级子孙公司组织体系;新业务导致新组织体系;受集团能力战略调整、子孙公司的定位和职能等多方面影响,子孙公司的战略角色定位调整,成为价值链与产业链打造的配合者、内部协同效应的主动创造者、潜力业务/新业务的战略承接者、专业知识与能力的塑造者、拥有者。最终,通过设计和调整组织结构,固化集团战略执行。

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      二、企业文化体系
      因集团大小和业务规模不同,企业文化管理体系复杂程度和构建难易程度不同,我们分两类阐述。
      1、一般集团简化设计的企业文化体系

      主要是常规的理想、价值观和信仰,通过行为规范、文化传播网络和管理风格进行管理和固化(如图所示)。

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      2、管理型企业文化体系
      管理型企业文化体系适合大型、超大型集团,主要从四方面进行构建。
      一是精神层面,即愿景、使命、价值观。企业的精神和信仰层面,是对为什么做企业、用什么信仰凝聚人心、为人类和社会做些什么、最低纲领和最高纲领是什么、秉持什么原则和态度等问题的探讨和界定,稳定期较长,企业文化精神层面影响发展战略、发展方式和路径,影响其追求目标。
      二是管理层面,即子文化体系与核心管理、运营职能的接轨。企业文化如何深入企业经营,如何深入和细化到核心管理及运营模块,对行业属性、发展阶段、奋斗目标、重大事项做出指引。其重点在于如何找出这些模块,并针对性形成若干对应的子文化体系。
      三是操作层面,即文化进一步落实到制度、流程和应用。精神层面文化和管理层面文化(由若干子文化体系构成)如何落实到制度、流程,如何形成企业文化管理的规划和推行以及管理制度和流程。只有匹配了管理和操作层面的文化,才可有效运用于并购、跨行业、全球化、子公司有独特的亚文化等特殊情景。
      四是实施层面,即网站、视觉、传播、司歌、文化活动等。企业文化的外部有效传播,作用于社会大众,传达企业的主张和追求;作用于利益相关者,表达我们对于利益、发展、责任等问题的态度;内部传播,作用于信仰管理、精神力量塑造和员工管理。
      管理型企业文化体系模型的主要内容确定需要澄清、细化、提倡、反对、强化、弱化的理念、原则、作风与行为;标杆企业最佳管理实践背后的理念、原则、作风与行为的学习,具有行业和本企业特点的主张和要求;最终指导管理制度生成。
      3、决策文化体系
      对于决策文化,设计四级分类决策机制,即事项、决策、程序、分类,以破解因决策程序而制约发展运营效率的重大难题。
      第一大类,子公司完全决策,向母公司报备,这类事项一般有金额小、事项清晰、规则明确、绩效考核点明确、法律法规黑洞较少等特点;
      第二大类,子公司完成立项、论证,报由母公司经理办公会复议论证、决策,决策权在经理办公会而非董事会,否则将影响决策效率;
      第三大类,子公司建议立项、论证,上报母公司经理办公会,由其进行否定式决策,指出上报事项里的若干风险点、不可控制点,子公司组织材料应答,无法通过论证的延期一年决策;
      第四大类,子公司上报事项,母公司的经理办公会无法决策,必须上报董事会。

      风险管理文化,包括风险管理物质文化、风险管理理念文化和风险管理行为文化三类。

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      风险管理物质文化包括知识层面,即在风险管理过程中形成的技术和艺术;也包括实物层面,即形成的安全经营与管理产品、设施、设备和空间环境以及配套的各种物质保障手段等。
      风险管理理念文化包括平衡风险与收益的理念、全面风险管理的理念、风险经营理念、节点管理的理念。
      风险管理行为文化包括全面风险管理的组织架构、制度规范、员工的行为表现。
      构建风险管理文化主要措施有:通过管理者的倡导推进风险管理文化;通过管理者与执行者的互动传导风险管理文化;通过科学的激励约束机制塑造风险管理文化;通过以人为本的经营理念构筑风险管理文化;通过建立长效发展机制不断完善风险管理文化。

      三、业务管理体系

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      业务管理体系相对简单,更多的在于执行,将不同业务模块进行年度月份的分解,华彩总结归纳如下:十月十一月份集团进行战略规划的制定,分解集团战略在当年的主要任务;十一月份、十二月份主要进行年度计划和预算制定,确定全面的发展目标;十二月份完成年度计划/预算的审批;年中七月份进行一次年度计划和预算的调整;每个月份进行月度滚动计划/预算制定,以及计划/预算实施监控,最后进行集团年度计划和预算的偏差分析。
      四、绩效管理体系
      绩效管理体系同企业文化体系一样,因集团规模不同而有所不同,也主要划分两大类绩效管理体系。
      1、适合一般集团的简化绩效管理体系

      主要是结合几种绩效考评方法的优点,全面组织对员工的业绩考评,并使之与薪酬、晋升等有机联系,形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制。

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      例如处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团,在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例如图所示。

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      2、适合大型、超大型集团的战略型绩效管理体系
      绩效管理既是一个指标体系,也是一个控制过程,而不是简单的对绩效结果评价。战略实施过程中,绩效管理运用一系列管理手段控制与掌握组织系统运行效率和结果,以保证战略目标的实现。绩效管理是战略落地的载体,通过给每个职位赋予战略任务,为每一员工制定有效的绩效目标,使战略、职位与人合为一体,通过绩效目标的制定使战略目标层层传递。
      战略型绩效管理体系以三大要素为首要基础,三大绩效要素根据公司个性化特在不同业务板块进行权重比调整。战略实施绩效是对子公司的战略制定、战略执行、年度重大项目的实施做出评价,该评价短期不影响业绩,长期对业绩的影响较大。

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      第一是要素战略实施绩效评价基于战略十大工程,通过重点战略落实情况评价战略实施绩效。结合实际,明确集团各子公司战略目标的组合指标及关键措施。结合各个子公司分类及运作实际,将战略实施绩效评价转化至战略十大工程为核心的量化评价中。作为母公司管理者,一方面必须承认下属公司经营者层面的利益和目标,以集团战略十大工程为基础,考核下属公司十大工程,使其目标符合集团整体的利益要求;另一方面,集团必须监督和约束下属公司,使之对自身利益和目标追求有利于集团整体价值。

      具体通过十大工程评价战略实施绩效中,激励与约束应该是对等的,任何偏颇都会使集团或子公司受损。因此战略实施绩效的考核不仅需要合理的协调,同时需要必须的制度,以集团战略十大工程为基础,结合下属公司自身的战略十大工程,进行KPA考核,确定关键业绩领域,同时利用KPI,确定战略实施关键指标。

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      第二要素是公司运营绩效评价体系,对子公司的债务、资产、运行质量、管理水平等综合性因素做出评价。对公司运营绩效的评价更多关注日常运作,主要从子公司债务、资产、运行质量和管理水平等方面做成综合性评价。横向主要从财务绩效和管理绩效两大层面进行不同的加权评分;纵向主要从盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况经营增长状况进行评价。

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      为保证准确客观的评价,财务指标分为基本指标和修正指标,从多个角度考虑指标的全面性和反应节点的客观性,在保证全面反映的前提下,通过修正指标客观评价、辅助调节。管理绩效的指标,主要从战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响和社会贡献等维度评价。

      第三个要素是个人层面绩效基于平衡计分卡型绩效合约,对领导班子的履职能力和履职态度进行综合评价。

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      公司层面的绩效是对公司或集团战略的实施考核,但整体战略绩效管理体系中还有重要的个人层面绩效,对公司决策层、管理层以及全体员工的个人绩效考核。个人考核与公司层面绩效挂钩,进行团队、部门的整体绩效,强调协作的重要,主要采用KPI进行关键指标细分,同时与公司战略实施绩效和运营绩效合理挂钩。

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    【十一】战略执行体系


      管理体系的内涵包括战略规划体系、年度运营计划体系、预算与控制体系三大体系,以及预算执行报告、年度运营报告、审计检核报告、战略反思报告四大报告。“三体系四报告”的战略管理系统将为集团战略实施和十大工程落地提供基础保障;通过强化组织结构和核心能力建设,一方面为公司当前的战略规划实施提供支撑,另一方面为公司长远的战略管理积累能量。

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      一、战略规划体系

      作为管理总部的母公司必须充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定,为集团整体及其各成员的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一,它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段,是集团总部所控制的中心职能。
      集团公司战略包括经营性战略与支持型战略,经营战略是全局性决策战略,它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施,离不开各种支持性战略的配合实施,从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战略通常就是指集团战略规划中的“战略”部分,而支持性战略通常就是指集团战略规划中的“规划”部分。
      规划中战略目标体系形成的主要有目标分解法,即多维度、多视角分解年度指标,目标累加构成集团整体目标,主要有:时序法,即按照时间顺序,制定短、中、长期不同时期的具体方法,做到重短期、轻中期、远期愿景化;行动因果法(逻辑法),即根据事件逻辑顺序,以流程图或线柱图,分解目标先后顺序;补缺法,即寻找企业目前的不足与缺口,弥补重点短板;里程碑法,即确定战略执行的重大节点,根据十大工程法确定重要的十大工程事件;倒推法,即用战略构建未来,针对现有的结果,进行后期各项辅助和支撑的搭建;战略地图法(平衡计分卡法);系统塑造法。
      二、年度运营计划体系

      年度运营计划基于宏到微的集团战略规划体系,虽然战略规划体系可能非常精巧,但年度运营计划落地依赖于战略执行人员的素质,因此必须要有以下八方面的支撑。

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      1、根据整体战略设计,确定阶段性发展目标

      集团公司除了制订总体战略外,还必须考虑各职能领域、各事业部或子公司的战略。因此,战略目标是多层次体系。在五年发展计划的基础上,着眼长远进一步统筹制定面向“黄金型十年”+“机遇型十年”的二十年以上中长期发展规划。

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      2、将阶段性目标在集团组织体系中分解、明确

      由于集团系统庞大,对职能领域和子公司的资源分配、对新领域的投资风险管理难度加大。因此,如何制订有效的公司战略,改革组织体系保证战略有效贯彻,如何增强战略经营计划管理对环境变化的适应性,如何控制战略风险,如何把战略规划转化为年度经营计划并有效控制,需要集团在战略经营计划管理过程中将战略目标在组织体系中分解清楚,各职能层面进行目标分解。

    从国家2035年远景目标,看国资国企如何做好动态十四五规划

      3、根据年目标,确定战略阶段任务
      从战略目标分解开始,确定产业筛选原则与招商策略,确定主业,通过日常业务的规划、运作、管理和控制,强化相关专业人才培养,为战略的达成创造初步条件。
      重点强化制度建设和流程优化,固化管理模式与制度流程,确立产业进入路径,为产业利润的制造奠定坚实基础。

      最终,通过战略目标的坚定落实,构建企业的新产业、新商机平台,为企业的持续发展铺设基石。同时建设各项能力,为企业的持续发展提供动力。

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      4、细化产业发展目标、路径、关键措施

      规划产业发展路径,明确发展主要路径、发展关键节点、对产业非常机遇与挑战形成应对方案,实现集团产业跨越式发展。

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      5、编制集团总部年度经营计划
      集团总部首先根据集团战略需求,制定总部的年度计划,主要从五个方面入手:一是总结上一年度工作,分析存在的问题与不足;二是计划年度经营理念、目标,重申集团愿景、使命、核心价值观,制定集团经营方针和经营目标(主要从财务和非财务目标分析);三是计划年度总体工作思路,制定工作指导思想,确定工作重点,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面;四是职能目标及具体经营措施,总部确定审计、战略、财务、人力资源等重点职能部门的职能分工和计划安排;五是年度“十大工程”,进行年度经营目标描述,制定可实现的途径,考虑困难和风险,预备应急解决措施(和困难风险对应),指定相应的负责部门。
      6、编制子公司年度经营计划
      总部指导和督促子公司完成年度经营计划,主要从七个方面入手:一是本公司所处行业与市场竞争地位分析,包括行业特点、主要市场竞争对手、竞争态势、市场情况、企业消费分析等;二是企业近几年经营状况分析,包括进出口额、净利润、取得的成绩、存在的问题和不足等;三是年度经营目标,包括财务指标(进出口额、净利润、融资、投资);四是非财务指标(制度建设、运营改善等);五是年度经营计划实施整体思路(重点经营产品、地区、经营模式等);六是部门年度经营计划(由相关部门负责人完成),包括营销、人力资源、办公室、财务及其他部门;七是实现年度经营目标所需要的相关资源,包括拟发生的费用、集团公司资源支持、其他资源支持。
      子公司的本年度十件大事,包括围绕年度经营目标,确定年度十件大事,主要包括目标描述、实现途径、可能的困难和风险、解决措施、负责部门;与上年度经营计划的比较和总结,上年度经营计划的实际执行情况,与上年度经营计划比较不同之处在于(具体是指上面六个内容的比较和总结)等。
      7、战略转化为经营计划,需着重考虑九大因素

      九大因素依次是企业文化、组织结构、团队能力、领导风格、管理成熟度、战略执行与检核频度、战略实施模式、战略态势和战略形态,其影响程度依次递进,具体影响效果如下图所示。

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      8、建立战略推进执行的业务管理系统

      业务管理系统是将不同业务模块进行年度月份的分解,华彩总结归纳如下:十月十一月制定集团战略规划,分解集团战略主要任务;十一月、十二月主要进行年度计划和预算制定,确定全面的发展目标;十二月完成年度计划/预算的审批;年中七月进行年度计划和预算的调整;全年的每个月份进行月度滚动计划/预算制定,以及进行计划/预算实施监控,最后进行集团年度计划和预算的偏差分析。

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      三、预算与控制体系
      战略管理的控制平台,即预算与控制体系。预算是计划工作的成果,既是经营决策的具体化,又是控制经营活动全过程的主要依据。预算与控制体系由一系列预算组成,按其经济内容和前后衔接关系有序排列组成,主要包括经营预算、财务预算、专项预算三个部分。
      从母公司的角度来看,对子公司的控制有两个要求:
      一是尽量降低子公司带来的风险。这种风险有:因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失;子公司投资失败带来的资产损失;子公司与母公司资源整合不佳带来的机会成本损失等等。为此,母公司必须在成本允许下尽可能的对子公司严密控制,确保子公司按照母公司制定的战略,在规定的边界范围内运行,以规避这些风险。
      二是在确保子公司在完成战略使命的基础上,尽可能的创造价值,这也是市场竞争激烈化的要求。为此,母公司必须授予子公司更大的自主权,使子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇。授权可能包括招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利等等。
      上述两个要求以及实现条件往往冲突,如何既能赋予自主权,又不至于任其失控,是解决矛盾的关键所在。从子公司的角度来看,它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色,同时也必须从自身利益角度出发,去实现自身的最大价值,以确保全部股东和高层管理人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时,也会努力寻求自身自大限度的自主权,这符合实现最大自身价值的需要,也是适应市场竞争的必然要求,但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
      预算与控制体系是对经营过程的控制,在经营计划执行过程中需要进行控制,经营完成后需要进行绩效管理体系的控制。
      1、经营计划的执行控制

      经营计划的执行控制用滚动计划法:在已编制出的计划基础上,经过一定时期,根据环境条件和执行情况,依据目标进行计划调整,进入下一个滚动期。

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      月度滚动计划制订主要集中在产品、生产、销售、市场、采购五个方面。其主要计划内容和制定依据如下图所示:

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      按月监控业务计划执行效果。参与月度监控的领导和职能部门有公司高层领导、战略控制部、财务部和相关事业部,具体流程如下图所示:

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      当月度计划需要调整时,根据月度监控分析结果,在每个季度末回顾和调整年度计划,以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化。

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      季度性计划调整时必须经过总部的论证与审批。战略控制部主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整,而财务部主要审议/论证预算的调整。具体流程如下图所示:

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      至于其他相关计划、目标的调整依次顺延。对于年度目标的调整的前提是市场总量偏离预测达10%以上;市场结构发生重大变化;既定目标超越企业资源承受能力范围等。对于业务计划调整的前提是既有计划内容存在不合理或不完善的地方;竞争对手策略调整;市场结构出现预期外变化等。对于预算的调整前提是既有管理、销售预算过紧或过宽;销售形势出现滑坡或有重大突破等。
      2、战略性绩效管理体系
      公司战略绩效管理是对静态节点的管理,更是对动态时期的管理,将绩效管理平台的运行分配到各个生产周期、财务周期,通过监控、偏差分析、审议、整改等流程进行监督和管理,时刻关注战略运行效果,以绩效管理体系为保障,通过十大工程管理、季度经营分析、月度偏差分析、每周里程碑承诺衡量和评价,以整改方案、资源调配、战略调整进行控制,实施对标管理、核心能力管理、战略业绩管理,多方位保证战略落地实施与执行效果。
    从国家2035年远景目标,看国资国企如何做好动态十四五规划
    集团战略性绩效滚动管理体系
    从国家2035年远景目标,看国资国企如何做好动态十四五规划偏差分析与整改管理
    从国家2035年远景目标,看国资国企如何做好动态十四五规划计划欲预算的调整
      战略规划、年度运营计划、预算与控制三个体系,环环相扣,三者缺一不可,在战略执行过程中需要注重战略的三维配合,构建型战略中需注意战略的脉冲式过程、并采用多种手法构建战略执行体系这三个方面。
      第一个方面,战略的三维配合

      战略执行三维配合。母公司管理战略焦点和高端能力建设;子公司主抓自身具有优势的具体执行;同时,母子公司配合共同做协调性战略。

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      母公司统筹核心、重大战略焦点,做战略平台;做集团层面战略可以影响的战略决策;高、大、难、全的重大事项;能够发挥协同效应、变形金刚效应的活动。总部推资本运作、战略实施、产业链整合、产业板块之间整合、内部交易、促成多产业板块合并或分拆,为产业板块培育新增长点。
      在母子公司两不管地带,由母子公司配合完成;其他协调性战略由母子配合完成。
      子公司专注做自身具有优势的事;其他不涉及到集团总体的事务,进行子公司价值链整合、供应链整合、子公司产品体系延伸、效率提升、子公司自身能力建设、子公司战略经营计划执行。
      第二个方面,构建型战略的脉冲式执行过程:波动-发起-改变

      构建型战略的执行要点:(1)强中弱构建,动态研判和组合;(2)考虑到战略跳跃性,能力与资源建设,主导执行弱构建战略;(3)设立若干关注指标,一旦到达临界点,局部尝试中构建战略的执行,并不断巩固,放大执行效果;(4)持续关注强构建的前提因素,一旦时机成熟,逐步切入强构建战略,并将中弱构建拔高到该层次。

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      第三个方面,采用多种手法构建战略执行体系
      战略执行过程中,往往会综合使用多种操作手法,例如强中弱构建型的动态组合执行,寻求企业最适合的方式;主导+情景型的试错-肯定-放大式管理,通过战略的动态调整机制,促进战略执行的不断螺旋上升;总意图+分方案型的探索性管理,在执行过程中,调整战略的柔性部分;长愿景+超短期滚动型时间函数型管理,做到胸中有格局,手中做局部;有机+随机型扩张型管理。
      第四个方面:迭代执行
      过去企业的战略是强制反馈思维系统。首先设置战略目标,然后进行资源配置,每做出一个动作,就要随时来测量企业的行为是否更接近目标,再来根据偏离的效果来发起下一轮优化,即目标不变,不断调整企业发展过程中与目标的关系。发展速度快了,就需适当放缓发展节奏;与目标远离了,就要拉近发展目标。总之,要朝着最终目标矢志不渝的发展。这是因为,过去企业发展处于一个确定性背景下,所以我们能基本肯定企业目标是对的,若错也可能是自己错了,原因可能是企业管理水平不高、资源配置不到位。但是当下不存在一个三年前、五年前就料定的目标,需要根据现实状况的不断变化调整战略规划,不断推动战略的迭代执行。
      通过战略的迭代执行,最终打造适应多变时代的柔性战略,即动态战略。未来一个集团战略,将在整体环境的变化中不断调整执行,通过弱构建、中构建、强构建的过度,保证战略的多方案、迭代性促使企业在变化中进步。
    从国家2035年远景目标,看国资国企如何做好动态十四五规划从国家2035年远景目标,看国资国企如何做好动态十四五规划
    集团战略的小步快跑式迭代执行