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管理咨询服务 - 集团内控管理咨询
集团内控体系建设面临的主要问题与误区
目前,中国的公司仍然凭借经验式管理,缺乏制度化风险评估以及科学风险应对策略,即使在做内部控制管理体系,也仅止于合规型内控体系在企业内的简单灌输、割裂套用,未能贴合集团整体的管控体系,或者内部控制重点不明、强度不够。总体来看,集团内控体系面临的问题与误区可以归结为以下八点:
1、 仅是合规型内控,而非管理学内控、战略型内控和价值型内控,难以支撑集团型企业高速发展,保障发展安全;
2、 集团型企业如何通过母公司主导输出内控体系;
3、 内控体系如何与集团管控体系、全面风险管理体系有机融合,有效落地;
4、 仅针对重点业务模块嵌入内控体系,没有覆盖到公司所有层面;
5、 内部控制没有重点:制度过于繁琐、流程过于复杂、运营效率偏低;
6、 内部控制强度与企业运营效率之间的平衡把握不好;
7、 重视内部控制,却忽视对内部控制有效的自我评价;
8、 公司内部控制执行不力,未建立支持优化和更新平台。
 
华彩集团内控体系建设服务与专长
集团公司的内控体系不同于一般的单体公司,华彩在长期的集团公司内控体系咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验,为集团企业提供以基本规范为基础和指引、结合集团战略规划、配合集团管控体系、比单体公司内部控制体系更复杂实用的内部控制体系。
1、 搭建集团内控框架
2、 管理型内控体系建设
3、 内控与集团管理的整合
4、 内控运作模式建设
5、 管控导向的产业板块内控体系建设工作定义
 
华彩在集团内控体系建设领域的领先优势
1、 所有内部控制体系运行必须服务于企业中长期战略规划;
2、 制度修订除了符合指引要求,必须结合企业的运作特点,表达战略意图;
3、 充分结合集团战略,以发展的眼光审视内控体系建设,从内控中发现机会,创造价值;
4、 全覆盖、全流程、全参与,比单体公司的内部控制体系更为复杂、先进、实用;
5、 控制活动的设计必须匹配于当前业务,并落实到制度和流程;
6、 流程框架必须基于优化的部门职能架构,并且对子公司形成管控条线;
7、 强调内控体系与原有管理体系配合,实现常态化运作并不断更新;
8、 以国家财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引、国资委《中央企业风险管理指引》、上交所和联交所的相关指引以及COSO《企业风险管理整合框架》为基础,特别适用于大型中央企业、地方大型国有企业、大型上市集团公司及大型集团型民营企业。
 
华彩集团内控体系建设服务所创造的价值
华彩通过多年内控体系理论探索与数百家咨询实践积累,形成独特适应于中国集团型企业发展的内部控制体系,同时也探索出内控体系实施的实践方法。基于管理型内控、战略型内控、内控运作模式、管控导向的产业板块内控等理论体系,华彩将为客户发掘内控价值,实现集团管控水平的提升。
1、 从战略高度把握内部控制体系建设的重点,内部控制体系必须服务于企业中长期规划;
2、 在管理型内控基础上,额外融入集体管控内容,针对不同子公司设计不同的内控模式及控制强度,强化总部管控能力,优化母子公司间内部控制的衔接性,确保内部控制体系形成有机运作的整体;
3、 除了控制强度强调风险与效率的平衡,更针对不同子公司设计不同控制强度;
4、 管理型内控体系的特点,有效提升集团管控水平;
5、 重点提升基础管理水平,更提升集团管控水平,提高公司协同作用发挥;
6、 除了管理型内控的价值,更加强了对不同子公司的管控能力及管控效率。
 
华彩对集团内控体系建设的开创性研究
1、 华彩集团内控体系建设服务模型 点击下载
2、 华彩集团内控体系建设相关规范指引要求解读 点击下载
3、 华彩集团内控体系建设七步法 点击下载
4、 华彩集团内控体系建设经典教案 点击下载
5、 华彩集团内控体系建设经典文章 点击下载
6、 华彩集团内控体系建设经典案例 点击下载
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