集团管控文章 深度干预型集团运作模式-管理咨询|引领集团类咨询服务|集团管控|集团战略-华彩管理咨询官方网站

创新研究中心

创新研究中心集团管控文章
    深度干预型集团运作模式
    发布时间 2017-01-17

          深度干预型集团运作模式主要针对各个子公司业务等高度分散化的运作特征,集团层面进行个性化设计、平均化管理、节点型干预、高效化运作,实现对各个子公司从权利资源、制度体系、运营流程等全方位的深度干预。母公司发出命令与指挥、进行干预与调节、创造主要价值;子公司主要进行从属性运作。同时,深度干预往往意味着集团标准化运作,对重大价值的产生、战略、商业模式等重大变数、具有较强的控制力。


     

    图:深度干预模式下的集团管控

          具体来看,深度干预型集团运作模式下的集团管控是以个性化的设计适应子公司业务分布分散化、组织体系不完善的特点;对于各个子公司实行平均化的管理,促进子公司的集团运作模式化、体系化、标准化, 使子公司戴着镣铐跳舞,获取高度收益;重点对关键风险点等进行节点型的干预;实现运营过程的精细化管控;集团总部的核心能力建设,既是大的战略设计中心、运营体系设计中心、运营体系变革中心,又是资源配置中心、经营计划滚动调节中心。


    一、深度干预型集团运作模式五维度分析
          一是模式定位。集团总部定位于顶层设计,主要是对该集团运作模式下的发展路径、模式价值、模式进化等过程进行强势构建。子公司则定位于基层执行,主要负责在集团总部制定的集团运作模式下,进行具体事务的推进。
          二是模式路径。母公司通过全盘考虑和设计,对集团内部的资源和权利在各个子公司之间进行主动配置,同时通过对子公司的强制性深度干预,实现资源的进一步优化配置,提升运行效率。
          三是模式价值。在该集团运作模式下,集团以精准的节点管控有效降低子公司在分散经营状况下的相关风险,主要产生风险价值,同时产生一定程度的负向价值和运营价值。
          四是模式进化。在该集团运作模式下,随着母公司与子公司之间、子公司之间协同性的不断加强,集团集团运作模式将主要向专业及产业链型、横向组织型等集团运作模式进化。如果集团以更加强势的思维进行构建,则也可能向极化组合型、对冲平衡型、基金经理型等更高阶形式的集团运作模式进化。

          五是模式利润。在该模式下,主要通过子公司的经营产生产品服务层面的利润,包括产品服务利润、营销品牌利润等;同时产生一定程度的产业层面和集团层面的利润,包括产业控制力利润、调控红利等。


    二、典型企业案例
          案例一:富士康的运作模式

          富士康集团业务和组织结构比较简单,采用深度干预型的集团运作模式。集团针对主要子公司业务比较简单和分布分散的特点,设计共性化的集团运作模式,从而有利于加强对子公司的管理。通过对每个子公司建立相似的扁平化的组织架构、统一信息系统、工作流程化以及统一工厂和车间布局,对子公司进行平均化的管理。

          同时将很多关键职能,如营销、研发和财务等,都上移到总部进行管理,对关键风险点进行节点型的干预。在集团运营过程中,凭借其建立起来的人力资源管理体系,生产任务能够快速传递到基层,并通过对基层员工的“军事化”管理,高效高质量的完成生产任务,整个集团高效率运转。富士康强化集团总部的管理能力、营销能力、研发能力、制度输出能力和人力资源管理能力等,实现对子公司深度、有效的管控。

          一是模式定位。富士康集团强化集团总部能力,对集团的运作模式进行顶层设计,对模式路径、价值和进化进行整体设计。随着关键职能的上移以及集团管理体系的构建,子公司定位于基层执行,逐渐被简化为“制造车间”,主要在集团总部设计好的集团运作模式框架内运营,进行具体事务的推进。
          二是模式路径。富士康集团的发展战略以“制造能力”为核心,以“低成本制造”和“快速交货”为核心竞争力。富士康集团以对子公司的有效管控,实现对子公司的强制性干预。富士康以CMM(Component-Module-Move)经营模式进行“垂直整合”,从“关键零组件”到“模块化”,进而制造出完整的电子产品,打造最短产业链,各子公司处于上中下游,集团在各个子公司之间进行资源和权利的主动协调、配置,提升集团运营效率。
          三是模式价值。集团通过将营销、人力资源、研发、财务和采购等关键职能从事业群中集中到集团总部实现精准的节点型管控,有效降低子公司分散经营的风险,为集团创造风险价值。同时通过集团对不同子公司之间资源的调度配置,帮助子公司强化市场竞争力,创造一定程度的运营价值;集团内部实行比较强的管理模式,能够提高效率、控制成本,也能创造一定程度的负向价值。
          四是模式进化。富士康集团在大陆产业布局主要集中在珠三角、长三角、环渤海和中西部地区,每个区域内的子公司之间协同性比较高,随着子公司之间协同性的增强,各个区域会逐渐形成相关产业链。富士康集团同时在上游原材料、下游物流和流通等领域持续布局,通过集团与子公司之间的协同,逐渐呈现构建产业链发展的模式。集团的运作模式随着集团内部协同性的增强,逐渐向专业及产业链型进化。
          五是模式利润。富士康主要业务是产品制造,主要利润来源于产品服务层面,包括代工获取利润;捆绑一流客户,获取产能稳定利润;对世界数码产品销售分析,进行不同类产品的布局,获取周期利润;将富士康打造成质量、速度和低成本的代名词,获取品牌利润等。同时还通过集团对供应链形成的强大控制力,获取产业控制力利润;通过集团对子公司之间资源和权力的调整配置,获取调控红利。

          富士康集团根据主要业务代工生产制造的特点,对整个集团的运作模式进行设计,对于集团快速发展和增强竞争力起到了非常大的作用,集团还应对集团内部的协调性进行构建,促使集团朝向更高层的集团运作模式进化。


          案例二:沃尔玛的运作模式
          沃尔玛是世界上最大的连锁零售企业,在27个国家拥有69个品牌下的10000多家分店,各个子公司的经营高度分散化,集团经营业务比较单一、采用连锁经营模式,是典型的深度干预型的集团运作模式。针对子公司业务分布分散化和业务比较单一的特点,集团总部通过推行标准化的管理模式和将采购权和供应链等关键职能上移到集团总部,实现对子公司平均化管理,以及对关键风险点进行节点型干预。集团通过信息化建设对每家店面的销售、库存、物流和采购等进行精细化的管理,同时形成以人为本的激励机制,提高员工的工作积极性,促进集团和子公司高效的运作。集团总部通过信息系统建设、全球统一采购和管理模式输出等,对子公司实行深度干预。
          一是模式定位。基于连锁经营的特点,集团总部对集团运作模式进行共性化的设计,在各子公司进行推广复制。而分布在全球各地的子公司和店面则专注于基层执行,为顾客提供优良的服务,将商品销售给他们。
          二是模式路径。集团总部凭借对子公司的有效管控,对子公司的运营进行强制性干预。沃尔玛集团总部利用信息系统和精细化管理来高效运作集团的供应链,减少库存、加速周转、降低成本。统一规模采购进一步降低成本,同时简化子公司和店面的运行,提升运行效率。 
          三是模式价值。沃尔玛通过对信息系统、采购和物流的管理,强化对子公司的管控,对关键节点进行干预,降低子公司分散经营带来的风险,为集团创造风险价值。集团通过建设物流和采购平台以及共享服务中心和全球顾客分析部门,为子公司提供专业化服务,强化子公司的竞争力,为集团创造一定程度的运营价值。同时通过提升集团运行效率,创造一定程度的负向价值。
          四是模式进化。沃尔玛集团作为专业化的流通企业,可以通过向上下游延伸,打造相关产业链,增强子公司之间协同,向专业及产业链模式进化。
          五是模式利润。沃尔玛集团主要利润集中在产品服务层面。通过供应链管理和集团高效运作提高周转率,获取高周转的利润;通过全球统一采购,利用规模优势降低采购成本;与供应商进行深度合作,进一步降低采购成本。

          沃尔玛集团作为全球性的连锁零售企业,采用深度干预型的集团运作模式,集团总部对集团运作模式进行共性化的设计,各地子公司和商店则是基层执行。对供应链和采购的统一管理,是对关键风险点进行节点型干预,加强对子公司的管控和深度干预。通过集团对子公司的深度干预,促进了集团和子公司的高效运作。


          案例三:苏宁云商的运作模式
          苏宁云商集团是国内领先的家电零售商,采用连锁直营的模式进行扩张,在全国拥有1500多家连锁店面,子公司业务分布分散,形成了总部-区域总部-大区-子公司的四级管理架构。苏宁集团经过二十多年的发展,逐渐形成了标准化的连锁模式,对子公司推广复制,形成了各地子公司结构相对简单的格局。针对子公司业务分散和结构简单的特点,集团采取深度干预型的集团运作模式。集团利用连锁模式对各子公司进行平均化管理。集团通过信息化系统的建设以及将采购、定价和费用支出的审批权上移到集团总部,强化对关键风险节点的干预。强化总部信息系统建设、进货采购和组织结构优化等核心能力建设,实现对子公司的有效管控,对子公司的运营进行干预。
          一是模式定位。基于建设建设“店商+电商+零售服务上”的云商模式,母公司定位于对线上和线下运作平台以及物流和金融等公司的集团运作模式进行顶层设计,包括模式路劲、价值和进化等。子公司则定位于基层执行,负责商品的销售以及对销售提供物流和金融等服务。
          二是模式路径。集团通过对子公司的有效管控,实现对子公司运营的强制干预。在集团内建立SAP信息系统,对各子公司的采购、销售和存货等进行管理,加速周转,减少库存占用资金,降低成本。苏宁云商模式实现电商子公司与实体运营子公司的相互协作,资源共享,同时苏宁金融子公司则对云商发展提供金融的支持,进一步提升运行效率。
          三是模式价值。苏宁集团通过信息系统的建设以及将进货采购等关键职能的上移,实现了对关键风险点的节点型干预,强化了对分散化经营的子公司的有效管控,降低分散化经营的风险,产生风险价值。集团还通过有效专业平台的建设,如进货采购平台、金融平台等,为子公司提供专业化的服务,创造一定程度的运营价值。通过对运营效率的挖掘和成本的控制,创造一定程度的负向价值。
          四是模式进化。集团应进一步强化子公司之间的协同,包括线下实体运营子公司、电商平台和金融子公司进一步协同融合,发展供应链金融,打造较为完整的供应链,使集团的集团运作模式向专业及产业链型集团运作模式进化。
          五是模式利润。作为领先的零售商,集团利润主要来自于子公司产品服务利润,如销售产品产生的利润、利用苏宁的强大渠道优势从制造商处获取的入场费和销售分成等。苏宁集团还能从供应链上获取利润,如对制造商形成比较强的议价能力等。通过集团对电商、实体和金融三类子公司的调控,促进子公司之间的相互协作和资源共享,获取调控红利。
          苏宁集团对集团运作模式路径、进化和价值进行顶层的共性化设计,而子公司则在该框架内高效运行,集团采取深度干预型的集团运作模式。