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    专业及产业链型集团运作模式
    发布时间 2017-02-07

          专业及产业链型集团运作模式是指针对各个子公司、子集团、业务板块在业务等方面的专业性和差异性,集团总部通过专业化投资、差异化管控、能力化运作、板块化整合等,实现子公司、子集团、业务板块的专业化运营、一体化协同。母公司自身可进行多元化投资,但是更多的是从文化、哲学、战略模式、发展原动力等方面为子公司提供专业化能力打造的建议,赋予子公司更宽泛的能力和空间,激发子公司专业化能力追求、专业化文化的缔造,促使子公司管得更好。在这个过程中,集团公司强调尊重子公司的专业性运作、专业化管理、个性化文化,促使子公司专业化能力的提升。


     

    图:专业及产业链型模式下的集团管控


          进行专业化的投资,就是将发现的新模式、新业务、新服务通过子公司、分公司、乃至加盟公司复制出去;差异化管控,是针对不同的业务特征、组织形式等进行差异化的管控,实现最佳管控模式匹配;能力化运作,是以主运作逻辑促进产业链交易体系、产业链运作高度的提升,实现产业链横向竞争力的提升;板块化整合,是通过板块经营把创新成本以最快的时间实现规模化的摊薄,体现出集团规模优势、巨大的协同效应和网络效应、资金集中效应;一体化协同,是通过专业化能力构建,将运营模式进行有效抽离、并对复制过程进行有效控制,实现一体化业务等协同。
          一、专业及产业链型集团运作模式的五维度分析
          一是模式定位。集团总部定位于差异化设计,针对不同子公司、业务板块的特征,进行其具体集团运作模式的差异化设计,以实现最佳匹配;子公司和业务板块则定位于专业化运营,通过专业化能力构建,实现以最专业的能力做最专业的事。
          二是模式路径。母公司主要通过构建专业化的运作体系和搭建专业化的运作平台,为集团内部交易的有效性提供平台优势,同时通过制度、文化等设计和输出,实现平台优势的有效集成、协同。
          三是模式价值。在该模式下,集团通过提供平台整合和重大支撑等有效途径,最大程度实现横向平台间的效率协同,提升运营效率,创造最大价值。主要产生负向价值,同时产生一定程度的风险价值和运营价值。
          四是模式进化。随着各个平台能力的发挥、母子公司之间的协同性逐步增加,专业及产业链型集团运作模式将逐步向极化组合型、对冲平衡型等集团运作模式的进化。同时如果以更强的思维进行构建,则可以实现向资本运作型、咨询与服务型等更高阶集团运作模式的进化。
          五是模式利润。在该模式下,将主要产生产品服务层次的利润,包括产品服务利润、营销品牌利润、价值链利润等。同时产生一定程度的产业层面和集团层面的利润,包括行业控制力利润、产业链卡位利润、协同红利、产业组合红利及板块贡献等。
          二、典型企业案例
          案例一:中粮集团的运作模式
          中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商,致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业,建设全服务链的城市综合体。中粮集团的整合了9大业务板块,包括粮食贸易、粮食及农产品加工、包装、土禽产、品牌食品、生物质能源、金融、地产和酒店。
          一是模式定位。中粮集团以构建“产业链”为集团战略,各业务板块和子公司专业化运作,在产业链上下游形成协同关系。集团战略决定了各业务板块和子公司要专业化运作,通过专业化能力的构建,增强竞争力。集团则需要针对各个板块和子公司业务特征不同以及专业化运作的特点,设计集团运作模式时,对不同业务板块和子公司进行差异化设计,实现集团运作模式与业务特征的最佳匹配。
          二是模式路径。中粮集团将集团业务整合为9大业务板块,集团赋予各业务板块更多的经营自主权,建立了专业化的运作体系和多元化的业务平台。集团建立了内部交易机制、资金管理机制、人力资源与绩效管理机制、投资管理机制、安全管理机制和报告审计制度,并打造中粮的文化体系,通过对制度向业务板块和子公司的复制输出,加强对业务板块和子公司的管控和协调,促进内部交易,实现平台优势的有效集成和协同。
          三是模式价值。中粮集团对业务进行整合,形成了专业化运营平台,并通过总部能力的建设、制度文化的输出和专业化平台的搭建,对各平台形成重大支撑。集团通过业务整合,合并流程,平台间的横向协同,控制成本,提升运营效率,从集团运营中挤压出负向价值。集团打造的金融服务平台等专业化平台为业务板块和子公司提供内部低价的专业化服务,创造一定程度的运营价值。集团通过制度和文化输出,对业务板块和子公司形成了有效管控,提升风险管理能力,创造一定程度风险价值。
          四是模式进化。中粮集团赋予各业务平台比较多的自主经营权,促进各个业务平台专业化建设,随着各个业务板块能力的提升和发挥,集团对业务板块的角色进行高差异性的设计,如可以利用粮食贸易业务产生的现金流到地产板块进行投资,集团的运作模式可以向极化组合型方向进化。随着母公司投资的多元化,以及母子公司之间的协同,集团对粮油食品产业与地产和酒店之间进行资源调配,促进各业务板块的平衡型发展,有效对冲风险,集团运作模式可以向对冲平衡型进化。
          五是模式利润。中粮集团主要的利润来源为产品服务层次的利润,包括由粮油贸易利润、投资收益和线下线上销售渠道组合利润形成的产品服务利润,中粮品牌的溢出利润以及由粮食加工销售利润、住宅地产和商业地产组成的价值链利润。集团还能获取一定程度的产业利润,包括全产业链利润、建立物流平台产生的规模效应利润和利用央企省份获取的战略型资源。在集团层面上,也能获取一定程度的集团层面利润,如地产与食品流通的产业组合红利和产融结合利润。

          中粮集团对业务板块进行整合,对各业务板块赋予比较多的自主经营权,并进行差异化的管理,促进业务板块专业化能力的建设。集团注重业务板块之间协同性的建设,打造全产业链,创造负向价值,获取不同层次的利润。

          案例二:中国建材集团的运作模式
          中国建材集团是全球第二大建材企业,旗下拥有6家上市公司,集团整合业务形成产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流四大产业板块,构建产业链,实现了集团从建材供应商向综合服务商的转变。集团采用母公司-产业板块(二级公司)-三级公司三层的管理架构。集团在投资时,注重专业化投资,投资于能够加强业务板块专业化能力的企业,同时把发现的好的模式、业务和服务向其他子公司推广,如在水泥行业整合过程中形成的联合重组模式在玻璃行业的整合中得到了比较好的应用。集团总部只关注集团的战略、制度、重大决策和经理层等管理,赋予各业务板块和子公司比较大的自主经营权,促进各业务板块和子公司专业化能力的建设,提升专业化水平,增强行业竞争力。集团按照业务板块经营的思路,促进板块和子公司的整合和融合,如在水泥行业通过联合重组,成为全球最大的水泥生产企业,通过规模效应有效的摊薄技术创新成本,体现集团化的规模化、协同和网络化效应。在各个业务板块内,则通过抽离最佳实践的运营模式,在板块内企业复制推广,实现一体化的协同,如在水泥板块实行相同的管理模式等。
           一是模式定位。中国建材集团以转型为建材综合服务商,打造建材产业产业链为战略目标,增强各业务板块和子公司的专业化能力,能为实现集团产业链上的协同效应、降低成本、提高效率提供保障。集团总部根据产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流等业务和组织特征,以实现专业化为出发点,差异化的设计相匹配的集团运作模式。
           二是模式路径。中国建材集团对业务进行整合,形成了形成产业拉链的四大业务板块,各板块专注于专业化能力的建设,构建了专业化的运作体系和多元化的运作平台,为集团内部交易的实现奠定了基础。集团总部作为战略中心、决策中心、政策中心和政策文化中心,对子公司进行制度与文化的设计与输出,加强对子公司的管控,保障集团内部交易的实现。
           三是模式价值。集团还通过资本运作、管理模式的输出和品牌效应为业务平台提供了重大支撑。集团通过业务平台的整合和重大支撑,有力的促进了四大业务板块之间协同效应的实现,提升了运营效率,为集团创造了负向价值。集团通过信息化管理控制平台和资产管理经营平台等专业化共享平台的建设,为各业务板块和子公司提供内部低价的专业化服务,为集团创造一定程度的运营价值。集团通过加强集团管控能力建设,增强风险管理能力,为集团创造一定程度的风险价值。
           四是模式进化。随着集团产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流板块专业化能力的建设,以及集团对其功能与角色的高差异性设计,如贸易物流或者产业制造为科学研究提供充足的现金流,支撑其快速发展,集团集团运作模式向极化组合型模式进化。随着母子公司之间的协同性的增强,集团对传统建材业务与新型材料业务之间实现资源的配置,实现子公司之间风险对冲,集团集团运作模式向对冲平衡型模式进化。
           五是模式利润。中国建材集团主要获取产品服务层面的利润,如由建材的国内和国际贸易利润、物流服务利润和科学研发服务利润组成的产品服务利润,中国建材品牌的溢价,以及由产业制造利润和成套设备利润等组成的价值链利润。集团同时还能获取一定程度的产业层面和集团层面的利润,主要包括产业链利润和各业务板块之间的协同红利等。
    中国建材集团以打造建材行业产业链为基础,促进集团由建材供应商向建材综合服务商转型,对业务进行整合,形成业务平台,各平台注重专业化能力的建设,提升专业化水平,集团则关注相关业务平台之间协同性的管理,打造全产业链。
          案例三:华为集团的运作模式
          华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域提供有竞争力的ICT解决方案和服务,主要业务为提供产品、服务和综合解决方案,打造较为完整的产业链,面向运营商客户、企业客户和消费者,集团建立了母-子-孙的三层组织结构。华为集团注重业务板块专业化能力的建设,通过适当放权和提供支撑,促进业务板块的专业化能力的建设。
          一是模式定位。华为集团为打造产品研发、生产和销售,以及服务与综合解决方案组成的产业链,对业务进行整合,形成专业化业务平台。业务平台定位于专业化能力的建设,提升专业化水平。集团各业务板块的业务特征不同,需要对不同板块的集团运作模式进行差异化设计,实现模式的匹配。
          二是模式路径。集团通过对产业链上下游业务的整合,形成了三大专业化业务板块,构建了专业化运作体系和多元化的运作平台,为集团内部交易的实现提供平台优势。集团对各子公司进行强制性的制度和文化的设计和输出,实现了平台优势的集成和协同,如集团通过内部流程优化和组织架构匹配对子公司形成制度输出,以及形成统一的企业文化等,增强集团凝聚力和管控能力。
          三是模式价值。集团注重职能平台和服务性平台的建设,为专业化业务平台提供重大支撑。集团通过平台整合和重大支撑保证了各业务平台之间的高效协同,提升运营效率,为集团创造了负向价值。集团的服务性平台为各业务平台提供如供应链管理和产品制造等专业性、低价的内部服务,为集团创造一定程度的运营价值。集团基于组织架构和集团运作模式构建了全面的内部控制和风险管理体系,为集团创造一定程度的风险价值。
          四是模式进化。随着集团各业务板块的专业化能力的建设和专业化水平的提高,以及集团对板块功能和角色的差异性定位,集团集团运作模式可以向着极化组合型模式进化。集团总部通过强化母子公司之间的协同,对面向电信运营商、企业客户和消费者的业务之间的资源配置,实现子公司之间均衡发展和风险的有效对冲,集团集团运作模式可以向对冲平衡型模式进化。
          五是模式利润。华为集团目前采用专业化及产业链型集团运作模式,主要获取产品服务层面的利润,如向客户销售产品以及提供服务和完整综合解决方案获取利润,华为品牌的溢价。
          华为集团通过对业务板块的投资整合和专业化能力的建设,打造了较为完整的产业链,促进各业务板块之间的协同效率的提升,增强集团对外竞争力。