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    上市公司集团治理思维
    发布时间 2017-02-16
          一、上市公司的双重人格
          作为上市公司在产品市场和资本市场的双战场上,就集团治理应考虑两种人格的思考。集团治理对于上市公司应包含两个层次。层次一是自身纯粹的围绕经济规律、围绕价值最大化进行治理;层次二是站在控股股东或者实际控制人,围绕着上市公司具有的进攻性、防御性、进化性所做的顶层设计。
          这完全是两种不同的思考状态和思考立场。
          层次一的治理思维,即“市场化人格”。纯粹是站在上市公司股东、员工、客户利益均衡的立场上所做的治理安排,争取做资本市场的优等生,争取给股民更好的回报,争取不辜负客户,争取更好的善待员工。市场化人格追求的是同股同权,照顾所有股东。
          层次二的治理思维,即“控股化人格”。上市公司对自身的最起码保护、各种防护层的设计、各种权谋的应用,更大程度上、更系统的为股东负责、为员工负责、为客户负责。围绕着上市公司的进攻、防御和进化进行治理设计,形成法理防护层、资本运作防护层等保护措施。控股化人格研究的是实际控制人和控股股东实际价值最大化。
          为什么要提出来上市公司的两种人格呢?
          传统的上市公司仅仅具备市场化人格。对于股东、客户、员工等利益相关群体的价值最大化的理解狭隘,是以完善自身经营、自身业务发展为主的思考,以能够将产品或者服务顺应市场规律为关注点发展的,是对于已有的利益相关群体的考虑,思维封闭;通过产品市场的价值来带动资本市场的价值。通常是先做大产业,在进行上市,上市仅仅作为重要的融资手段,在资本市场中主动性不够;用产品市场的思维管理资本市场的运作,已被攻击但是抵御较差。
          通过宝万的股权之争、宝能以及恒大在资本市场的大举并购等现象,不难看出,在中国资本市场上,上市公司出错的概率越来越高、市场错配的机会越来越多、公司业绩波动的越来越多、公司投资失败的概率越来越高、公司因某个社会不可控因素影响股价的因素越来越多、公司在不可控的情况下或经营失误的情况下,股价滑坡的概率越来越高……中国的资本市场进入到了高震荡期。
          资本市场的生存模式不仅仅是防御,还要在保护自身利益同时,进行资本市场的进攻、围猎,比如恒大入主廊坊发展、宝能进击南玻A等,更重要的是,随着市场环境的变化,要能不断进化和更新以达到在资本市场中翻滚、壮大。而单一人格和双重人格决定了上市公司在资本市场中是具有主动出击的能力还是被动接受。
          上市公司在应对中国资本市场的未来发展环境时,应具备新型上市公司思维,即市场化人格+控股化人格的双重人格。这就要求,对于股东、客户、员工等利益相关群体考虑的不仅是各自利益的最大化,还要考虑怎样综合应用实现价值最大化放大效应,吸引更多的投资者、客户和员工,站在整个资本市场考虑公司未来发展,思维更为发散;市场不同用不同的规则和思维做事。上市公司不仅是融资手段,更是重要资源,要做好上市公司的防御和进攻措施,如宝能、恒大狙击万科。

          这样的双重人格的塑造让上市公司不仅仅具备防御、进攻、进化的能力,还强化了上市公司全方位、多视角的学习能力。这种学习能力使得上市公司站在产业链的上下游进行学习、在行业中进行更新,培养了上市公司在跨越原有行业的学习能力。


          二、上市公司章程设计攻防术
          集团根据对子公司的控制力度予以类别化对待,选择攻防战术。
          攻方主要从战略从属、制度输出、组织平台、投资支出、资金流向、绩效薪酬、风险设定和无形资产这8个方面进行展开。
          战略从属:使投资企业使投资企业的重大决策从属于我方集团整体战略一盘棋考虑,业务运行从属于我方模式。
          制度输出:我方以制度安排和复制的形式渗透到投资企业的运转流程中,强化控制。
          组织平台:争取我方影响投资企业组织机构设置和组织运作,特别是关键职能的垂直领导。
          投资支出:在投资支出方面按照我方管控要求设定额度和决策边界。
          资金流向:控制投资企业的现金流,在资金归集、筹措和调度上主导。
          绩效薪酬:对投资企业薪酬绩效政策、标准和关键人员的安排上的主导权。
          风险设定:由我方界定投资企业运行中的风险偏好、容忍度、预警机制等事项,决定应对举措背后的风控要求。
          无形资产:把控品牌、商标、专利、非专利技术等无形资产运作,统筹发挥集团核心优势。
          守方主要是从独立经营、决议门槛、资源占有、信息披露、委外制定、责任豁免、审计监督和单边行为这8个方面进行防守。
          独立经营:要求投资企业建立独立健全的公司治理结构,严格股东会董事会边界。
          决议门槛:通过重大事项表决形式的设定保证我方股东权益不受侵犯,突出表现为一致同意权和一票否决权。
          资源占有:通过协议锁定关键投入产出的资源归属和渠道提供使用,深化我方供应链的主导权
          信息披露:设定投资企业决策与运营信息的披露程序和内容,保证我方股东知情权。
          委外指定:争取委外事项及委托单位选取的参与决策权和主导权。
          责任豁免:明确我方责任范围,避免连带责任,脱钩诸如担保、后续融资等部分义务。
          审计监督:通过保留我方监督权或主导聘请第三方审计力量实施监督检查,保证我方利益。
          单边行动:合作各方股东的行为要求。
          中立方从人事安排、关联交易、资本运作和资产归属这四个方面展开章程设计。
          人事安排:设定人事安排条款,争取关键岗位,表达我方立场。
          关联交易:通过关联交易的巧妙安排输送隐性利益,兼顾相关方保障投资企业运行合规性。
          资本运作:基于管资本的出资人底线权利角度对于增减资、股权转让、改造上市等影响所有制权益事项发挥影响力。

          资产归属:设定相关决策平台的项目投资、资产处置等权限。


          三、六类投资企业不同治理导向和多情景章程模板设计
          从集团公司的角度来看,集团公司根据对子公司的控制力度予以类别化对待,选择攻防战术,从多个方面预埋治理条款。决胜于战前,通过六类投资企业不同治理导向和多情景章程模板设计,形成基准治理章程,追求集团控股占便宜参股不吃亏。
          这六类投资企业的特征如下:
          全资子公司以虚化治理为导向,总部强势管控。并且不设股东会,人事安排上可按执行董事兼经理、监事各一的最简配置或小型董事会,职权符合公司法基本规定。
          绝对控股子公司以虚化治理为导向,满足合规运行。类全资子公司,但强调重大事项决策上移。
          相对控股子公司,以弱化治理为导向,股东房治理博弈。健全三会一层,对相关决策平台和主题适度授权。
          专业优势子公司,以弱化治理为导向,我方主导运营。可精简董事会,强调管理层充分赋权。
          对等合作子公司,以强化治理为导向,股东方治理博弈。健全三会一层,强调能进能退,在管理层委派专职人员分工运营。
          策略参股子公司,以强化治理为导向,捍卫出资人基础权益。健全三会一层,强调决策监督,财务监督职权。
          这六中典型的合作模式下的三会一层的设计主线。
          全资模式中,股东会事实不运作,总部代行股东会职权;董事会精简董事会人员,或虚化董事会,董事会事实不运作;监事会可虚设;管理层基于核决权限从属于集团授权,管理层来源于总部任命。
          绝对控股模式中,股东会作为类全资模式对待;董事会精简董事会人员,我方人员出任董事长职位,董事会闭会期间董事长代行职权;监事会可虚设,屏蔽其他股东方委派;管理层圈定高级管理层的范围,具体职位的人事任免可以写入章程。
          相对控股模式中,公司法框架内从属于我方股权比例;董事会力争在董事会中更多的席位,我方人员力争董事长职位,董事配备突出专业性;监事会要实设,我方全部委派或占据主要席位;管理层根据我方人员担任的职位增删高管层的权利范围。
          专业优势模式中,股东会应围绕出资人权益达成共识;董事会要精简董事会人员,或虚化董事会,董事配备突出专业性;监事会方面我方全部委派或占据主要席位;管理层方面我方出任核心高级管理职位,公司决策权力重心朝我方调整。
          对等合作模式中,股东会要明确设定各方权利义务,我方决策权和他方主导知情权;董事会应力争在董事会中更多的席位,我方人员力争董事长职位,董事配备突出专业性;监事会方面我方全部委派或占据主要席位,董事长非我方,可争取监事长;管理层方面,根据我方人员担任的职位增删高管层的权利范围。
          策略参股模式中,股东会中需要扩大职权,争取一致行动权和否决权、知情权;董事会应力争在董事会中谋取席位,发挥影响力和表决权,同时限制董事会权力;监事会要强化监事职权,健全监事会制度;管理层要争取高管职位,同时限制高管层权力,形成有效监督体制。
          这六种典型合作模式下的有关人事配置的章程设计建议:
          全资模式中,董事会(董事长)经营管理层人员或专人任执行董事,虚化董事会;监事(会)虚设时总部中高层人员出任;管理层(总经理)原则上与总部人员不重叠,专人担任,重大决策权上移董事长(执行董事),其他高管均由总部任命,且明确分工。
          绝对控股模式中,董事会(董事长)经营管理层人员或专人任执行董事,虚化董事会;监事(会)虚设时总部中高层人员出任;管理层(总经理)原则上与总部人员不重叠,专人担任,重大决策权上移董事长(执行董事),其他高管均由总部任命,且明确分工。
          相对控股模式中,董事会(董事长)中董事长由核心决策层成员担任,总部副总、部门人员等进入董事会;监事(会)要实设,总部管理层、部门人员担任;管理层(总经理)原则上与总部人员不重叠,专人担任,他方任董事长则强调总经理负责制,尤其是副总对总经理负责。
          专业优势模式中,董事会(董事长)中公司高层任董事长,总部副总、部门负责人等进入董事会;监事(会)可以由总部管理层、财务、法务、审计等人员担任;管理层(总经理)任命专业对口人员出任核心高级管理职位,我方委派总经理可适用总经理负责制。
          对等合作模式中,董事会(董事长)积极让我方高层力争董事长职位,总部管理层人员及部门负责人进入董事会;监事(会)可以由总部管理层、财务、法务、审计等部门人员担任;管理层(总经理)由我方掌控总经理,可总部人员兼任或专任,强调总经理负责制,副总对总经理负责,他方任总经理时强调我方分工副总的授权。

          策略参股模式中,董事会(董事长)中要力争在董事会中谋取席位,总部管理层人员出任;监事(会)要总部管理层、财务、法务、审计等部门人员担任;管理层(总经理)不助推总经理负责制,我方任高管强化专业分工的授权决策。


    结语:
          故此,不管这个上市公司是不是有母公司,不管上市公司背后是不是有一个强势股东,不管上市公司的实际控制人或者控股股东对于资本市场所持有的态度(是战略性投资还是财务型投资),所有的上市公司都应该具有或者都有权利和义务为上市公司进行第二个人格设计,即集团治理角度的治理体系设计。这样一来,一个上市公司就又了分裂为两种思维。集团治理就真的赋予了上市公司重大的武器。进攻,使之可以对外杀伐;防御,可以使之避免受伤;学习与进化,可以使之变得越来越聪明,越来越适应竞争环境。