400-6969-110
中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
作者：白万纲
出版：云南人民出版社
定价：36元
一、内容提要
怎样才能形成这样的子集团？一个子集团的打造，必须要形成洼地效应，把所有的集团布局和社会经营所存储的能量挖掘出来，达到和母公司完美的配合，这样合理的功能分工和角色配合就成了集团实现利润的关键。
如果一个集团的业务分布太广，就会使得一个地域往往有若干子公司再分散运作，协调性差而且在本地的投资布局也会不合理，如果内部竞争没有管好甚至会引起子公司对总部的绑架，所以必须建立以协调性区域内多个子公司为核心的工作办事处或事业部，或子集团，以此协调区域内的政府机关、金融和商务工作的有机展开。同时，在集团的多元化投资过程中，风险也会随着所介入的行业之间的离散性而不断放大。在这种情况下，专业化、分版块管理、分层级决策就成了一个必然和重要的决策，分散了风险，通过专业化运作支撑投资理念，使得一个好投资案不至于因运作能力低而不得不放弃。同样通过专业化运作，使得集团摆脱用规模和新投资去喂养发展，去堆利润的尴尬，使得各个板块出现较好的回报，来反哺总部的投资，或者通过强大的回报来支撑产业组织进入稳定期后的集团。
在上述准备工作的基础上，要通过板块集团化运作和集团的运作模式是息息相关的，在一个集团中，不同的子集团各有自己的战略方向和任务，有的为集团赚取现金流，有些赚取人脉和政治关系，有的赚取情报和信息，有些背起隐藏的任务。但是一个集团想要获取利润，必，内微循环对抗外界风险，构建板块之间的生态链，通过内部分工使得各个孙公司之间构成环环相扣的内部交易，同时各个孙公司之间，人力资源、财务、知识、制度流程要进行高的共享。通过专业化的管理，集团可以获取平均水平之上的回报。通过各个板块的专业化发展，可以对外整合，释放集团影响力。当集团统筹板块，使得各个板块利用集团的力量，从容去组织产业，管理生态链，积极引导，打击行业破坏者，团结行业建设者，最终使得一个传统的零和思想变为多赢导向，通过一系列的措施，集团在最短的时间内培养起一批靠得牢的子集团守住集团发展的活火山，让后方安稳不爆发，母公司趁机从外面再拿东西进来，但这种做法不可持续，必须两条腿走路，通过外向式运作来开空间，堆厚资源，抢来时间和机会，同时培养内涵式发展能力。
二、编辑推荐
母公司的多元化投资必须依赖子集团的专业化管理来实现，多元化投资的母公司不可能再进行多元化管理，必须形成母公司专门来掌握战略的进入和退出问题，子集团专门管经营问题，形成母子公司之间产业整合问题的分层决策、分层运作。只有通过这样的运作，母公司才能最大化地进行战略规划、投资、决策，把握市场的脉搏。子公司在坚持母公司意图的前提下，努力经营出更大的价值。子集团变强之后，不仅能完成母公司下达的利润要求，还能支援母公司内部交易的要求，横向上支持其他子集团，通过这种组合，使集团总体上赢取更大的利润空间。
集团的超额利润和集团的运作模式是息息相关的，在一个集团中，不同的子集团各有自己的战略方向和任务，有的为集团赚取现金流，有些赚取人脉和政治关系，有的赚取情报和信息，有些背起隐藏的任务。但是一个集团想要获取利润，必须有一些子集团要在其他子集团各负其责后形成的集团内部特殊环境中获取巨额利润。这样的子集团就不仅仅是协同集团，更是效益集团，是集团经济中制造利润的核心。
400-6969-110
在线客服
华彩订阅号
华彩服务号
华彩头条号
国资委
投控类
金融类
两类公司
城投类
能源化工类
交投/高速公路类
商贸物流/供应链类
自然资源类
铁路/轨道交通类
科技/科研院所类
建筑施工/房地产类
港口/航运类
市政公用类
园区开发运营类
大消费/农业类
文化旅游类
制造/重工类
生态环保类
产投/工投类
机场/航空类
世界一流示范与世界一流专业领军示范
合规/法务/内控/风控四位一体建设
投资体系及投后评价
对标世界一流
国企品牌整合
混改后管控
国企改革深化提升行动
中长期激励
高质量上市公司
目录
400-6969-110 
