集团内控管理咨询

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集团内控体系设计

一、中国企业在“内控1.0时代”面临的内控困境

　　(一) 内控目标的困惑

　　1、内控战略驱动力缺位：在中国现行经济体制下，大部分企业内控是政府主导下的内控，并非企业自发行为，缺乏实现战略目标和管理提升的内在需求和本源动力，对于战略目标的实现、企业的变革需要更多的思考

　　2、随意逾越的内部控制：在传统文化影响下，领导者“官本位”思想严重，一些领导者对内控要求视若无睹，导致企业现有控制失效，同时一些部门为了自身利益，出现团体串通舞弊的问题，更是让控制形同虚设。

　　3、独立内控部门缺失：很多企业没有独立内控或风险管理部门，而是把内控工作放到审计部、财务部、企业管理部、法律事务部等不同的部门，归属较乱，这种做法削弱了内控本身的定位。

　　(二) 内控建设的困惑

　　1、被遗忘的“内部控制手册”：无数企业轰轰烈烈地开展内部控制体系建设工作后，留下一叠叠的控制矩阵、流程图、手册。但在企业运营中，内部控制手册却被大家遗忘在企业管理的角落，降低内控的效率。

　　2、加流程控制易，减流程控制难：内控脱离业务，被逐步虚化是当前面临的主要困境。企业的外部环境是在变化，风险点可能已经不存在，因此相关控制也就不需要了。游离于业务之外的内部控制有悖于内控初衷，能够满足一种暂时性的平衡，但长远来看，内控需要存在业务之中，决不能游离于业务之外另搞一套。

　　3、内外部信息失真：不断有实践经验发现，企业运营中有效信息的流转存在很大的问题，同级部门之间信息不能有效共享，导致各部门之间可能会重复地做一些工作，上下级之间信息不能有效传递，为公司决策带来了风险。

　　(三) 内控评价的困惑

　　1、无法全面评价企业内控有效性：美国的内部控制评价针对与财务报告相关的内部控制进行评价，而中国的内部控制涉及财务报告相关内控和非财务报告相关内控，涵盖广，做到面面俱到是非常大的挑战。

　　2、缺乏专精，整改乏力：综合分析各类企业十年来内控发现的缺陷或者问题，不难发现，同一个内控缺陷出现的频率相当之高，甚至几乎每年内控发现的缺陷都在重复。内控问题变成了老生常谈，内控问题整改乏力，甚至对其放任自流。

二、中国企业内控2.0时代，从规范到卓越

三、华彩集团内控体系建设服务与专长

　　集团公司的内控体系不同于一般的单体公司，华彩在长期的集团公司内控体系咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验，为集团企业提供以基本规范为基础和指引、结合集团战略规划、配合集团管控体系、比单体公司内部控制体系更复杂实用的内部控制体系。

　　1、搭建集团内控框架

　　2、管理型内控体系建设

　　3、内控与集团管理的整合

　　4、内控运作模式建设

　　5、管控导向的产业板块内控体系建设工作定义

四、华彩在集团内控体系建设领域的领先优势

　　1、所有内部控制体系运行必须服务于企业中长期战略规划；

　　2、制度修订除了符合指引要求，必须结合企业的运作特点，表达战略意图；

　　3、充分结合集团战略，以发展的眼光审视内控体系建设，从内控中发现机会，创造价值；

　　4、全覆盖、全流程、全参与，比单体公司的内部控制体系更为复杂、先进、实用；

　　5、控制活动的设计必须匹配于当前业务，并落实到制度和流程；

　　6、流程框架必须基于优化的部门职能架构，并且对子公司形成管控条线；

　　7、强调内控体系与原有管理体系配合，实现常态化运作并不断更新；

　　8、以国家财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引、国资委《中央企业风险管理指引》、上交所和联交所的相关指引以及COSO《企业风险管理整合框架》为基础，特别适用于大型中央企业、地方大型国有企业、大型上市集团公司及大型集团型民营企业。

五、华彩集团内控体系建设服务所创造的价值

　　华彩通过多年内控体系理论探索与数百家咨询实践积累，形成独特适应于中国集团型企业发展的内部控制体系，同时也探索出内控体系实施的实践方法。基于管理型内控、战略型内控、内控运作模式、管控导向的产业板块内控等理论体系，华彩将为客户发掘内控价值，实现集团管控水平的提升。

　　1、从战略高度把握内部控制体系建设的重点，内部控制体系必须服务于企业中长期规划；

　　2、在管理型内控基础上，额外融入集体管控内容，针对不同子公司设计不同的内控模式及控制强度，强化总部管控能力，优化母子公司间内部控制的衔接性，确保内部控制体系形成有机运作的整体；

　　3、除了控制强度强调风险与效率的平衡，更针对不同子公司设计不同控制强度；

　　4、管理型内控体系的特点，有效提升集团管控水平；

　　5、重点提升基础管理水平，更提升集团管控水平，提高公司协同作用发挥；

　　6、除了管理型内控的价值，更加强了对不同子公司的管控能力及管控效率。

六、华彩对集团内控体系建设的七步法

　　1、调研内控现状，制定工作计划

　　2、开展风险评估，编制风险数据库

　　3、以风险管理为导向，梳理业务流程

　　4、明确岗位职责，编制权限指引

　　5、编制内控管理手册，构建内控基本框架

　　6、编制内控评价手册，发布内控评价报告

　　7、进行测试、整改，完善内控体系

七、集团内控体系设计的几点总结

　　1、按照自身特点，突出问题，管理成熟度设计自身内控导入的方针；

　　2、内控主要是内控环境（瞄准规范化和五个目标） +加强版的管理制度与流程（瞄准五个目标）两块构成；

　　3、合规型内控（包括财务型内控）主要是去除和遏制坏的，负面的，浪费的，失控的，不确定的因素；

　　4、管理型内控是全方位全员全过程以外，还有固化和锁定好的，创新的，增值的，首创的，高效的因素；

　　5、合规性内控瞄准现在制度和流程的防范性改善，加入若干控制活动；管理性内控基于问题和缺陷的发现，从更好的运作这个层次上去做内控；战略性内控瞄准未来战略，未来商业模式下新制度和流程；

　　6、集团型内控不是多个单体公司内控的加总，而是顶层设计引领下的多层次内控协同体系构建。

内控制度与流程

内控制度与流程是企业集团主管部门依据国家有关方针政策和法律法规，以及本单位有关规章制度，对本公司和分、子公司财务工作开展的合规、健全、完善和有效性进行的管理和监督活动的相关制度与流程建设。

一、集团内控制度与流程的建立要符合以下原则：

　　1、合法性原则：就是指集团必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本集团切实可行的内控制度与流程。

　　2、整体性原则：就是指集团的内控制度与流程必须充分涉及到企业各个方面的内部控制，它既要符合集团的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与集团的其他制度相互协调。在建立内控制度与流程体系时应把握全局，注重集团的整体实施效果。

　　3、针对性原则：是指内控体系的建立要根据集团的实际情况，针对集团工作的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，制定集团切实有效的内控体系，将各个环节和细节加以有效控制，以提高集团整体的内控水平。

　　4、一贯性原则：就是指集团的内控制度与流程必须具有连续性和一致性，不能朝令夕改，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定集团内控制度与流程时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续。

　　5、适应性原则：指集团内控制度与流程应根据企业变化了的情况及社会发展状况及时补充企业的内控制度与流程。适应性可分为两个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对集团内部的适应。外部适应性是指集团的内控制度与流程要适应国家的宏观经济发展，产业的发展和对企业竞争对手机制的适应；而内部适应性是指要适应集团本身的战略规划、发展规模和企业的现状。企业要把握这两个方面，制定适时适用的内控制度与流程。

　　6、经济性原则：是指集团的内控制度与流程的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制企业的某些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，若违背了这个观点，变得得不偿失。

　　7、适用性原则：是指集团内控制度与流程应便于各部门、各职工实际运用，也就是说内控制度的操作性要强，要切实可行。这是制定内控制度与流程的一个关键点。企业内控制度的适应性可概括为“内容规范、易于理解、便于操作，灵活调整”。

　　8、发展性原则：制定集团内控制度与流程要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的制度流程。集团内控制度与流程是企业的一项重要制度，要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。

二、内控的相关政策

　　1、《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》（国资发监督规【2019】101号）

　　2、《关于做好2023年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》（国资厅监督〔2023〕8号）

　　3、2006国资委《中央企业内部控制指引》

　　4、2008五部委《企业内部控制基本规范》

　　5、2010五部委《企业内部控制配套指引》

三、内控制度与流程建设的本质与核心：企业怎样确立导入内控的方案

　　(一) 基于自身特点——多种状况下的内控体系建设

　　1、两类公司的内控（资本运作及跨层次治理）

　　2、城投型企业的内控（投融资活动复杂）

　　3、公益型企业的内控（多种责任叠加）

　　4、金融企业的内控（合规风险为主）

　　5、整体上市或旗下有上市公司的内控

　　6、国际化场景下的内控

　　(二) 关注自身导入内控的目的——为什么需要内控

　　1、中央控制型管理走向授权及短链决策型管理

　　2、管理滞后与业务带动向管理引领业务转变

　　3、高效行政调节向制度化运行转变

　　4、低速善意低风险经营不再

　　5、周期清晰易控的经营不再

　　6、开环制度遭遇挑战

　　7、投机式发展风险日高

　　8、简单财务调度转向紧绷型财务管理

　　(三) 确立与自身管理成熟度适应的内控层次

　　1、内控层次一：内控针对操作中的跑冒滴漏

　　2、内控层次二：内控解决人为舞弊

　　3、内控层次三：内控解决过程失控

　　4、内控层次四：内控解决信息不对称

　　5、内控层次五：内控解决组织合规经营

　　6、内控层次六：为高效和管理可控做内控

　　7、内控层次七：为创新和柔性发展做内控

四、华彩的内控流程制度优化方法

内部控制的升级——企业全面风险管理