集团风险管理咨询

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全面风险管理体系

一、集团全面风险管理面临的主要问题与误区

　　目前中国的集团公司做全面风险管理或流于文字和表单不实用，或由于工作量大不适用于子公司众多的大型集团。中国集团企业的风险管控能力还是非常弱，与外资巨头相比，中国的企业战略上更缺乏弹性，管理能力更差、面对的风险相对更多，更需风险管理体系的提升和调和。总体来看，集团全面风险管理面临的问题与误区可以归结为以下十点：

　　1、风险识别单纯基于运营和流程，不能从集团战略寻找风险入手点，导致集团战略风险加大；

　　2、风险管理以合规和简单的风险规避为导向，缺乏风险经营意识；

　　3、面临集团战略风险、集团管控风险、总部运作风险、财务风险、市场风险等多层次风险，还未将集团多层级协同风险作为集团的重大风险来对待；

　　4、集团风险管理体系不是顶层设计的产物，缺乏与战略，管控体系配套，形成支撑的风险管理体系；

　　5、集团缺乏系统的，跨层级的全面风险管理体系；

　　6、认为全面风险管理，就是对所有的风险进行全面管理，不分主次、不分核心与非核心、不分重大与非重大；

　　7、重大流程风险节点缺乏控制，风险预警体系与应急预案准备不足；

　　8、缺乏危机公关与风险应急处理的有效机制和专业团队；

　　9、母子公司风险管理体系未有效衔接；

　　10、全面风险管理未与日常的经营管理有机结合，出现“两张皮”现象。

二、华彩集团全面风险管理咨询服务与专长

　　集团公司的全面风险管理难度远大于一般单体公司，华彩在长期的集团公司全面风险管理咨询的过程中不断进行理论探索并总结成功经验，为集团企业提供基于集团战略的风险管理组织建设、风险管理文化建设，继而对公司层面的风险识别、评估与应对，设计风险预警指标体系，进行战略、管控、风控导向的制度修订及流程内控体系建设。

　　1、全面精准的风险管理诊断

　　2、多层级风险战略与建设规划

　　3、风险管理组织体系设计

　　4、风险管理流程与制度设计

　　5、风险管理信息系统与文化建设

三、华彩在集团全面风险管理咨询领域的领先优势

　　1、首先是充分的合法合规，高度吻合国家最近的指引和要求。华彩咨询是国务院国资委和各地国资委的全面风险管理顾问，华彩的方案也跟深交所、沪交所要求高度保持一致；

　　2、华彩是唯一的专做集团企业的全面风险管理，专业解决集团型企业面临的特殊的风险管理问题；

　　3、华彩的集团内控和风险，和集团战略、集团管控是有接口的，可合在一起做，也可以分开做；

　　4、华彩做的全面风险管理远超一般财务风险的范畴，把风险分为三个层次来管理：灾难风险、战略风险和流程风险；

　　5、信息系统作为基础，从手工化变为自动化、自动积累更新、自动发展、自动反馈、自动预警。

四、华彩集团全面风险管理咨询服务所创造的价值

　　华彩通过多年风险管控理论探索与数百家咨询实践积累，形成独特适应于中国集团型企业发展的风险管控体系，同时也探索出风险管控落地实施的实践方法。基于结合集团战略和集团管控思想，灾难风险、战略风险和流程风险“三位一体”的核心思路等理论体系，不但适用于集团型企业，也为客户发掘风险管控潜能，推动损失最小，企业价值最大。

　　1、结合集团战略和集团管控思想，解决其他咨询公司难以解决的母子公司跨层级协同风险、子公司风险管理体系设计问题、子公司风险管理监督问题；

　　2、强调风险经营理念，主动识别、分析与驾驭风险，科学的承担风险，在风险浪潮中进行冲浪，做到损失最小化，企业价值最大化；

　　3、以《中央企业全面风险管理指引》、各省国资委《国有企业全面风险管理指引》上交所和深交所的相关指引以及COSO《内部控制整合框架》和《风险管理整合框架》为理论基础；

　　4、灾难风险、战略风险和流程风险“三位一体”的核心思路，针对不同类型的风险采取针对性的解决方案，全面覆盖集团面临的所有风险，比单体公司的风险管理体系或内控体系更为复杂、先进、实用；

　　5、建立全面风险管理信息系统，使该体系做到人工化、职能化、自动化、智能化“四化”结合；

　　6、特别适用于中央企业、地方大型国有企业、上市公司、大型民营企业等集团型企业。

五、华彩认为，集团全面风险管理比单体公司将面临更大的挑战，具体表现为：

　　1、治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战；

　　2、母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同；

　　3、容易出现由于总部能力缺失导致的总部空心化风险；

　　4、环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险；

　　5、风险放大和资源摊薄的风险；

　　6、协同陷阱；

　　7、内部人控制，导致集团控制力弱化；

　　8、产业组合和外部环境导致风险复杂化；

　　9、风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求。

六、华彩的核心理论认为，风险识别的认识论比方法论更重要。华彩提倡从四个维度全面识别风险：

　　1、战略导向识别法：侧重识别战略性重大风险；

　　2、五大类风险识别法：侧重识别多维度一般风险；

　　3、管控导向识别法：侧重识别容易被忽视的管控类、总部运营类重大风险；

　　4、内外部风险识别法：侧重识别由于内外因素引发的一般性风险。

　　通过建立起三级风险应对体系，分层次的对流程层面风险、公司层面风险、灾难性风险进行管理，做好识别和应对。

七、华彩的集团全面风险管理体系建设十步法

　　第一步：风险导向的集团战略规划解读。

　　第二步：集团管控现状风险分析。

　　第三步：风险管理与内控现状诊断。

　　第四步：集团全面风险管理体系整体框架设计。

　　第五步：全面风险评估。

　　第六步：基于集团管控及风险应对策略的制度与流程优化。

　　第七步：全面风险管理组织运行模式设计。

　　第八步：全面风险管理信息系统建设。

　　第九步：体系导入及运行测试。

　　第十步：后续定期评估与改进。

核心风险管控

一、全面风险管理体系和集团风险管控之间的差异

　　(一) 全面风险管理

　　1、不管单体公司或集团，不管母公司或子公司，都可独立导入；

　　2、全面风险管理不涉及跨层管理；

　　3、全方位：治理，战略，经营，社会事务；

　　4、全过程：事前、事中、事后；

　　5、全手段：意识，预测，识别，分层管理（内控+风控+个案），优化体系，风险管理循环；

　　6、全组织、全流程、全员。

　　(二) 集团风险管控

　　1、集团建立对风控的统一认识，集团风险管理模型与风险管理体系建设指引；

　　2、子集团基于集团风险管理模型统领板块风险管理体系；

　　3、总部干预和优化子公司风险管理体系体系设计原则和系统搭建；

　　4、促进子公司风控体系实施；

　　5、对子公司风控体系进行监督和优化；

　　6、促进集团整体风控水平，分享风管最佳管理实践。

二、集团核心风险管控的价值

　　核心风险管控解决方案，根据集团企业的经营与管理需求，针对性地解决企业的关键风险的管控问题，将给集团企业带来以下收益：

　　1、将核心风险管控纳入全面风险管理框架之中，促进企业的整体目标实现；

　　2、量化处理核心风险管控的相关数据，运用数据挖掘和商业智能手段，提高管理效率；

　　3、将核心风险管控融入企业的业务和管理流程；

　　4、保证企业避免重大损失。

三、核心风险管控的七大维度

　　1、市场风险管理

　　评估企业现有市场风险管理水平，帮助企业建立市场风险度量模型，设置预警指标，并制定应对方针。具体的咨询内容包括：市场风险评估与诊断、市场风险模型构建、市场风险数据收集与分析、市场风险承受度的确定、搭建市场风险预警体系、制定市场风险应对方针、确定市场风险综合解决方案。

　　2、信用风险管理

　　评估和诊断信用风险管理水平的，帮助企业制定和调整信用政策，建立完整的信用管理系统，包括客户信用评级、限额控制和应收账款管理等。包括：信用风险评估与诊断、信用风险模型构建、信用风险数据收集与分析、信用风险承受度的确定、搭建信用风险预警体系、信用政策设计与调整。

　　3、运营风险管理

　　针对企业集团运营过程中的重大风险设计风险监控管理指标，搭建风险监控模型，制定运营风险的解决方案，合理的保证企业有效的顺畅的运转。包括：运营风险评估与诊断、运营风险模型构建、运营风险数据收集与分析、运营风险承受度的确定、建立运营风险指标的控制机制、运营风险综合解决方案。

　　4、财务风险管理

　　在财务分析的基础上，发掘公司在财务管理方面的风险，设计关键指标模型，制定财务风险管理整体策略和实施系统。包括：财务风险评估与诊断、财务风险模型、财务风险数据收集与分析、财务风险承受度的确定、设计财务风险控制措施、确立财务风险综合解决方案。

　　5、法律风险管理

　　评估企业法律关系主体、客体和内容及法律关系所依据的法律规范等方面的风险，设定关键风险分析过程和指标，提供法律风险应对的综合解决方案。包括：法律风险评估与诊断、法律风险数据收集与分析、合规要求的整理与影响分析、法律风险承受度的确定、确立法律风险管理综合解决方案。

　　6、投资风险管理

　　协助企业建立科学的投资决策体系，合理防止产生决策失误的风险。包括：投资决策风险评估与诊断、投资决策流程内部控制、投资决策合规要求的整理、投资决策风险承受度的确定、确立投资决策风险管理信息系统。

　　7、财务报告风险

在审查企业财务报表的基础上，通过财务报告过程中的风险评估与诊断，协助企业辨识和监控财务报表生成的流程和披露过程，设定关键控制点和控制方法，确保企业财务报表的满足监管机构和投资人的要求。包括：财务报告流程梳理、财务报告流程内部控制、财务报告合规要求的整理、财务报告流程风险审计、确立财务报告风险管理信息系统。

　　综上所述，世界的变化单个企业难以管理，但是世界变化通过种种方式传导到企业中来，企业可以通过风险管理将它抹平。而核心风险管控更能帮助企业抓大放小，最大限度地使成本最小化、收益最大化。