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　　我们在设计商业模式时必须清楚，商业模式是做好战略后，更好达成战略的一种横向战略，财务，信息，人力资源，营销，品牌等等职能战略往往是纵向的职能战略，但商业模式是一个横向的，把多个职能战略打起包，专门考虑企业和外界合作者之间的特殊关系的综合性职能战略，像个糖葫芦签子一样把相关要素串起来。当然从操作上，商业模式和纵向职能战略之间有交叉互动的复杂关系，而不是简单平等。其余总部，子集团，孙公司层面也是这个道理。

　　华彩以实现集团价值最大化为核心目标，从发现利润区、设计赢利模型、打造生态链、生态链控制力等四个维度，对商业模式进行创新设计。

一、关于商业模式的几点重要认识

　　1、商业模式本身超出了企业自己只管自己，和上游、下游、同业进行博弈的传统战略形态。走出了传统企业以我为主，以企业现实的产权边界为主，去改造环境，去强行投入，最终获得我该得到产出的这种投入方式。传统企业战略里充斥着一个基本的逻辑，战略是个主动和自发的自我设计和系统驾驭，是一种总能把心里想的事做成的计划-实施体系。所以总强调我要，我想，我计划，他们认为外界是可以被驾驭和改变，控制的——只要你去去投入和努力。

　　2、企业通过商业模式设计来构造一种人造经济，协同上游、下游，同业，及其他利益相关者，构筑一段闭环的局部价值规律(请注意，这种价值规律绝对不是通行的价值规律)，扭曲现行的价值规律，在闭环中形成一种利润积聚和利润错位的结构。它本质上就是瞄准某些可以被加工，可以被扭曲的局部规律，针对其加工，改造，形成的利益结构，构造了一个你情我愿的共赢的利益循环链条。

　　3、商业模式的思考已超出了企业自身，把企业边界推广到整个他能通过一系列的利益关系、交易结构去影响的所有的相关者，他的目光和选择空间在所有的利益相关者之间来回进行游荡，选择把哪些企业，把哪些利益相关者纳入到我此次要发动的一场商业战争的边界当中去.如何构筑一个相对有效的商业生态链，通过这么一个商业生态链，在一个特殊的时空里扭曲价值规律。

　　4、在任何一个商业模式当中，获利最大的一定是这个生态链的链主。设计商业模式时，企业首先考虑的是在未来这个生态链当中，能不能居于生态链链主的位置——虽然企业的体量、竞争力，影响力并不是最大的，但我能够在整个交易结构当中处于枢纽位置。当企业超出正常可控边界，超出产权边界，运作一个生态链时，必须用极其柔软的身段，去和上游、下游，同业，其他利益相关者合作协商，通过长期利益来扭曲现实规律，通过内部交易来异化企业关系，通过对客户的综合服务来探索边界利润的生成，链主作为主导者必须做出牺牲，回吐利益，甚至长时间忍受亏损，从而使得这个生态链达到正常运行，直到生态链本身开始盈利，使得之前的亏损被填平。总之，他一定要通过生态链这么一个复杂体系的运作，获得额外收益。

　　5、企业通过设计商业模式来统御一个特殊的商业生态链的时候，他自己可能还是别的商业模式的一个从属者。

　　6、未来企业之间的竞争会成为生态链之间的竞争。生态链的运作，肯定比企业自身的运作要获得更多的东西，各种周期的缩短，风险上的降低，投入变得更少，资产变得更清，获得客户更快，能够更大程度地保有客户，更深地挖掘客户价值。

　　7、因自然和历史积累而成的商业模式不具备系统性，所以除非这个企业的学习能力和组织智商，以及行动反应能力非常强，否则这种商业模式充其量作为是提醒别人的一个教材，而他本身会沦为先烈，学习它的，模仿它的，跟随它的那些企业，反而会从它的无意识行为中进行自觉学习和有效的提高创新，反而能够在这场设计当中获得后发优势。

　　8、商业模式不是越怪越好，尽管很多强大的企业的商业模式，像蜘蛛精一样跟上下游环环交错，庞大到令人毛骨悚然，但是依然摆不脱一个基本的本质是，商业模式本身就是一连串的递进。长时间地来看，企业有一个总体商业模式，但如果把过程切成无数个小时间段的话，我们发现每一个时间段与时间段之间，商业模式事实上不停地动态地跃迁，变化。商业模式的变化有时是不连续的，非线性的，所以，商业模式是链主企业对周边上下游的一个动态的边界管理，以简单而胜任，轻松而能进化，能够逐步递进为更好。

　　9、生态链的设计和运作，第一做到自觉设计生态链，第二，在生态链当中找到利益相关者都对你很服气的一个位置，第三，这个交易结构不是现实当中一个简单的一次性合约，是慢慢做出来的，是由很多承诺，很多利益交换，很多相互的妥协，知识交流，客户共享等很多利益共同锁定，共同交织而成的一个动态关系。第四，链主企业敏锐地生态链在不断识错过程当中，进行数据挖掘和事实发现，优化、进化这个生态链。第五，生态链的运作时综合各种力量的产物，是一个动态过程，既有试错的一面、也有系统设计的一面、也有根据生态链的发展而跟随下注，有效地把某些利益放大，去对生态链的发展进化进行响应的一面、也有对生态链进行硬性加工，人为调整其发展方向，干预其进化速度，进行利益扭曲的一面。

二、商业模式的核心原则

　　商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。

　　一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。

　　1、客户价值最大化原则

　　一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。

　　2、持续赢利原则

　　企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。

　　3、资源整合原则

　　整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。

　　在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统一，取得1+1>2 的效果。

　　在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

　　4、创新原则

　　三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。

　　5、融资有效性原则

　　融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。

　　从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30 多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。

　　6、组织管理高效率原则

　　高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有赢利能力的也是效率。

　　按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值我们学习的。

　　7、风险控制原则

　　设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。

　　8、合理避税原则

　　合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。

三、商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。

四、商业模式设计四步法

　　1、发现利润区：华彩首创从产业板块、产业链、子公司、产品与服务等四个层面上，透过价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成等五种形态发现利润区。

　　2、设计赢利模型：赢利模型的设计主要有三种手法：由整体盈利模型来分解出各板块（子公司）的赢利模型；由板块的盈利模型合成整体的赢利模型；二者互动，动态影响。

　　3、生态链构筑：通盘思考集团和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链（特别是设计那种我可以做链主的生态链，再不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义），我目前的实力，产业地位，资源和能力（现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源），可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

　　4、生态链控制力：生态链控制力是集团实施商业模式的充分条件，是制定商业模式的依据，升华商业模式的依托。