1月25-26日，华彩咨询在上海举办主题为“国资国企改革深化提升与集团管控”的线下研讨课，来自全国各省、市、区、县国资委，开发区管委会、国资委，央企及各省市国有企业的嘉宾，齐聚一堂。

　　25日上午，华彩咨询白万纲总裁首先围绕“万众瞩目的三中全会背景下的国资布局、城市运营、国企重组整合”，进行了生动详实的阐述。白万纲总裁提出，当前宏观层面，东升西降总体格局没变，双循环的总体格局没变，三中全会成为关键，多省正在积极布局未来产业，各省科创力量在集聚，种种迹象表明我们处在重大科技突破前夜。随着高能动型国资委的新角色的不断深化，全域两资建设成为区域纷纷打造新万亿支柱产业的内核。同时，随着多级城市化之间的互动与关系不断深入，以及区域高质量发展顶层设计的逐渐落地，未来通过五大动力推动城市能级提升与吸引力上台阶的趋势愈发显著。

　　在此背景下，国企的战略性重组正面临面向存量还是面向增量，满足区域发展还是市场化，产业整合还是产业链命运共同体，多层国资分置还是多级国资整合，资源型支柱产业、技术性支柱产业还是科创型支柱产业，开放重组为主还是内部重组为主，省内市场为主整合还是广泛市场为主整合等多种道路的决择，新时期国有资本将加大对城市界面提升、城市治理能力提升、民生与社会发展、产业投资与服务、金融服务等五大领域投资，并突出专业化竞争力的重组整合。

　　随后，白万纲总裁就“投融资新打法与防风化债”，深度解读了《国有企业改革深化提升行动方案2023-2025》，着重解析了。随着各地国资国企主动构建战略性的投资与并购体系的不断深入，呈现出对冲与平衡导向投资与资产管理，让位于转型升级导向的投资与资产管理的发展趋势。国企应基于产业研判能力和投资管理能力，积极打造立体化投资平台，强化投资风险管理、投后管理、融资与债务风险管理，未来高活力国企将成为新经济孵化与加速发展平台。国资系统要进一步引领和推动的防风化债新思路新路径探讨，由国资委牵头，各国有企业集团应努力构建个性化债务化解模型，积极探索自身具有优势的融资模式，引导各个子公司注重融资方式的组合与融资风险管控，尤其要注重改革成效管理，要强化出资人视角的高质量发展评价体系的深化。

　　25日下午，白万纲总裁还分别就“国企改革深化提升行动落实”与“国企品牌管控”的主题，向与会嘉宾作了专题分享。十八大以来，国资国企改革格局需要进一步深化和落实，而国企改革深化提升行动是对国资国企改革举措的进一步综合与集成。围绕着国企改革深化提升行动的八个核心与三十四个重点落实维度，白总建议将国企改革深化提升行动的重心放在在其中的十二个落实抓手上——一是促进科创行动，建设科技策源地，构建现代化产业体系；二是完善主责主业动态管理制度；三是推进战略性重组和专业化整合；四是确定企业的核心功能及动态授权；五是提升国有企业公司治理水平；六是全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制；七是健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制；八是推动国有控股上市公司成为综合改革表率；九是加快推进建设世界一流企业专项行动；十是深化分类考核、分类核算；十一是健全协同高效的国有资产监督体系；十二是加强国有企业领导人员队伍建设。

　　最后，白总还就国有企业集团如何构建“社会学(社会型品牌)＋传播学(传播型品牌)”的双维度品牌架构，打造世界一流品牌，进行了系统阐述。

　　25日晚上，孟祥锟副总裁围绕“集团人力资源管控”的主题，向与会嘉宾进行了系统讲解了人力资源管控体系与人力资源管理创新发展，分析了人力资源管控目前的主要难题与挑战，并就集团如何构建人力资源管控核心模块，以及集团人力资源管控的实施路径，进行了深入浅出地阐述。孟祥锟副总裁剖析了面向新时代高质量发展、面向科技创新、面向数字化转型、面向集团人力资源共享服务中心建设的人力资源管理创新发展，并强调集团人力资源管控必须充分考虑该集团的独有特点，人力资源管控子体系应在集团管控大框架下，结合人力资源特征与下属业务板差异化特点，进行统一体系下的特色化建设与实施。集团应在总体管控定位、管控模式明确的基础上，从支撑公司总部对下属单位整体管控理念的角度出发，进一步设计、并明确公司人力资源管控条线的各级管控功能定位，以求提升公司人力资源管控效率与效果，打造具有竞争力的人才队伍体系。

　　26日上午，江斐副总裁首先向与会嘉宾报告了“集团管控新趋势”。江斐副总裁围绕着战略定位、职能作用、具体运作、价值重心等四个维度，解析了国有资本投资公司、国有资本运营公司与产业集团的管控分野的趋势，阐释了深化国改背景下国资委与两类公司管理下属国企的区别；并结合标杆案例，讲解了产品线市场导向致胜与中台基础设施共享共建的趋势及要点，强调产品线与区域公司必须旗帜鲜明地明确混合双打中的各自角色；接着又分别剖析了组织架构变革与组织机构调整内外呼应，供应链管控与产权管控交易三种关系交织，产业链管控体现链长、链主、链点能级效应，新型价值创造型总部角色转变和能力建设，流程视角的责任意识和靶向绩效等管控新趋势，强调集团型企业要正确处理究责问责和创新容错的辩证关系，打造改革与整合重组背景下的差异化管控格局。

　　随后，江斐副总裁结合华彩的咨询实践，从公司治理与现代企业制度、党委会建设新趋势、分层分类建设董事会等三个层面，就“党委会和董事会建设”进行了精彩论述。强调集团型企业治理的穿透性来自于公司面纱的两面性，并重点讲解了2024年公司法的几大突破：放松管制、强化自治、强化合法权益保护；股东会、董事会与经理职权发生重大变化，企业重大经营事项下沉，董事会法定职权大体不变，经理职权充分尊重公司自治的同时从属监管要求。最后，深入剖析了三大清单的底层逻辑，强调集团型企业治理管控，是集团管理总部基于整体价值最大化视角，不损害相关方底线利益的前提下，体现自身管控意图的一系列制度安排。

　　26日下午，杨波副总裁首先围绕“国有企业投资管理评价体系构建”的主题，解读了强化投资管理评价的政策背景，深入浅出地讲解了投资评价的范围和方法、投资评价的内容和工作流程，以及投资评价成果的应用，总结了国有企业投资管理问题。就如何优化投资管理体系，强化投资风险管理，探索强化增值型投后管理，建立市场化、创新性项目投资管理机制进行了阐述。同时，还系统深入地讲解了国有企业应如何把握评价工作要求、集团发展特点、行业趋势特征、企业发展阶段等四个要点、突出评价报告清晰深刻、评价建议指导发展、评价应用预留接口的三大成果，形成能准确反映企业整体投资画像的综合评价指标体系，做好投资管理评价、投后管理评价、运营管理评价，并介绍了华彩构建四位一体的战略性产业投资并购多层次风险对冲和控制的服务模式。

　　接下来，杨波副总裁围绕“全员经营责任制导向的薪酬绩效与激励创新”的主题，结合典型案例，从作为新一轮国企改革深化提升行动重要支撑的新型经营责任制的背景、基本理解、新在哪里、分类推进、负起哪些经营责任等方面，对新型经营责任制进行了深入解读，介绍了构建新型经营责任制的“八步法”。分别就新型经营责任制的价值化薪酬体系，科技型企业薪酬管理机制，子公司工资总额独立预算和周期制管理实操路径，进行了深入解析。最后，结合华彩咨询实践，介绍了华彩关于“新型经营责任制”和“价值化薪酬”改革的“2+N+2”服务模式。

　　与会嘉宾表示，2天的课程先后详实展现了华彩在上述方面的最新研究与实践，同时结合相关热点、难点问题分享了华彩的最新研究成果，干货满满，受益匪浅！

　　如您对以上主题有咨询项目实施、课题研讨等相关需求，欢迎来电垂询，400-6969-110。