集团企业文化管控咨询

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集团企业文化管控

一、单体公司与集团企业文化天壤之别

　　(一) 单体公司企业文化

　　1、根据不同企业特性，有理念性企业文化，传播型企业文化和管理型企业文化

　　2、单体公司文化是以核心价值观来凝聚企业内各个价值段和环节

　　3、单体公司的各个单元必须与公司文化保持高度一致

　　4、单体公司文化就是为自身战略和效率服务管理层居于价值观创新和建设的核心位置，也是文化变革的主要驱动力量

　　5、公司的变革，战略和管理体系创新反过来推动企业文化创新

　　(二) 集团型企业文化

　　1、集团企业文化是用集团的精神层面文化来统合各个子公司的企业文化，都是管理型企业文化

　　2、集团允许子公司有着自己的亚文化，但亚文化必须于集团文化内核保持一致

　　3、集团企业文化必须是为协同效应和集团整体价值最大化服务的

　　4、母公司居于文化纲领设计和引领集团文化建设，优化，再造的中心位置

　　5、各个子公司的亚文化是在母公司总体文化上发展的，也会对总体文化有反作用力

二、集团企业文化两种方法论的对比

　　(一) 分析型企业文化方法论

　　1、企业文化决定战略

　　2、企业文化是沉淀出来的

　　3、企业文化是自发出现，公司引导

　　4、子公司必须与母公司文化保持一致

　　5、母公司对子公司文化进行管理

　　6、并购过程的文化融合过程

　　(二) 构建型企业文化方法论

　　1、集团战略决定企业文化

　　2、企业文化是设计出来的

　　3、企业文化的形成是管理的结果

　　4、子公司有亚文化

　　5、母公司对子公司文化进行管控

　　6、并购过程是文化实现管控的过程

三、华彩倡导的构建型集团企业文化体系三大核心主张

　　1、企业文化除愿景，使命，价值观等精神层面超越了战略以外，其余层面都应基于战略来设计，落实到管理体系，支撑战略实现。

　　2、优秀企业文化不是天然积淀而成的，是基于标杆和战略等要素，设计出来的。

　　3、企业文化的传播，落实，强化过程是可管理的。可透过强行积累，定向积淀的手法，有序，可控的进行企业文化的积累，积淀过程

四、构建型集团企业文化的四个层次

　　集团企业文化的四个层次，目前只有精神层面和支撑层面得到较大应用，而管理层面和操作层面被严重忽视，导致企业文化理念化、空心化，与管理体系严重脱轨。

　　1、精神层面——愿景，使命，价值观

　　企业的精神和信仰层面，是对为什么做企业，用什么信仰凝聚人心，为人类和社会做些什么，最低纲领和最高纲领是什么，秉持什么原则和态度,探索什么样的人生和意义等问题的探讨和界定，稳定期较长，企业文化精神层面影响发展战略，发展方式和路径，影响其追求不同的目标。

　　2、管理层面——文化与核心管理、运营职能的接轨

　　企业文化如何深入到对企业的经营中去，企业文化的核心理念如何深入和细化到一些有核心的管理及运营模块，对行业属性、发展阶段、当前挑战、奋斗目标、重大事项做出指引。其重点在于如何找出这些模块，并针对这些模块，形成若干对应的子文化体系。

　　3、操作层面——文化进一步落实到制度，流程和应用

　　精神层面文化和管理层面文化（由若干子文化体系构成）如何落实到制度、流程中去，如何形成企业文化管理的规划和推行，如何形成相应的管理制度和流程。只有匹配了规管理和操作层面的文化，才可有效运用于并购、跨行业、全球化，子公司有独特的亚文化等特殊情景。

　　4、支撑层面——网站、视觉、传播、司歌、文化活动等

　　企业文化的外部有效传播，作用于社会大众，传达企业的主张和追求，作用于利益相关者，表达我们对于利益，发展，责任等问题的态度。以及内部传播，作用于信仰管理，精神力量塑造和员工管理。

五、集团企业文化管控体系全貌

六、集团企业文化构建七步法

　　1、企业文化整体调研诊断

　　2、构建型企业文化框架设计

　　3、核心价值观及其体系设计

　　4、管理与操作层面文化体系设计

　　5、企业文化管控体系设计与整合

　　6、企业文化组织与业务流程设计

　　7、企业文化导入与实施

集团企业文化设计

一、为什么进行企业文化设计

　　在人力资源逐步成为企业战略资源的今天，企业文化理论所构建的人本管理思想体系的重要价值，不仅在于阐明了一套人力资源管控的独特的文化方式，丰富了人力资源管控的内容，更重要的是为企业人力资源管控提供了理论依据。企业文化希望建立一种相信人、尊重人、理解人、能充分发挥人的创造性和积极性的“以人为本”的制度，从而用群体的价值观去影响和鼓励企业成员努力工作，形成配合默契的团队。企业文化建设和人力资源管控是相辅相成、相互促进。

二、国内集团企业文化建设常见的问题

　　根据我们大量的咨询实践和理论研究，我们发现中国集团企业在文化建设上普遍存在的问题如下：

　　集团企业文化常见问题一：集团文化不能对公司战略落地形成有效支撑。

　　集团企业文化常见问题二：没有集团文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引员工职业化行为塑造。

　　集团企业文化常见问题三：没有集团精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力。

　　集团企业文化常见问题四：集团内部多元文化的冲突，集团员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式。

　　集团企业文化常见问题五：集团理念、制度要求与行为表现严重脱节。

　　集团企业文化常见问题六：管理团队的核心价值理念不统一，缺乏“共同语言”。

　　集团企业文化常见问题七：集团员工没有形成统一的行为方式与做事习惯。

　　集团企业文化常见问题八：集团理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地。

　　集团企业文化常见问题九：对集团文化建设没有形成长期的规划和实施措施。

　　集团企业文化常见问题十：员工缺乏第一推动力（没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢侈品。

　　集团企业文化常见问题十一：运动式的全员参与实际上还是貌合神离。

三、华彩咨询对于集团企业文化建设的核心观点

　　1、华彩集团企业文化建设核心观点一：集团企业文化需要适应、匹配和支撑集团发展战略。

　　目前所有企业的企业文化都是错的，因为它们不是战略导向的，即我们的文化如果不能催生符合和支持战略的员工和能力，要文化何用？文化决不是为了当好公民，好爸爸的伦理辅导机制，而是一个组织为自己独有的战略打造的一套独有认识，独有思考方法和独有的做法。正所谓龙有龙道，鼠有鼠道，一套战略需要一套独有文化，战略变则文化变，外部环境变则文化变，文化的内核看似没变，但对内核的诠释时刻在变，怎么说文化是相对稳定的呢？所有文化一定要为战略负责，为管理负责，即成为管理型企业文化才有价值。

　　2、华彩集团企业文化建设核心观点二：真正优秀的集团文化必须是设计出来的。

　　文化是设计出了的还是沉淀的？当然真正优秀的文化一定是设计出来的，而且一定是整体突破性塑造，系统性的设计。那种认为文化是沉淀出来的老古董无外乎想耍耍文字，弄弄笔头。需知，文化是一种面向未来的诉求，今天这么讲这么要求这么塑造，大约两三年以后才能出现那样的一种境界和氛围。而沉淀文化其实是多种力量的产物，不系统则不优化，这是一个简单的系统原理。更何况沉淀文化当中不晓得有多少灰色文化，小众文化和事件性文化混同其中，莫辨其黑白！

　　3、华彩集团企业文化建设核心观点三：集团企业文化是有效管理的结果，即需培育管理型的企业文化。

　　文化的实施建设过程是强行积累，定向积淀的过程，是个受管理的过程，而不是一个心理的，混沌的，类似传播的艺术性过程。任何文化一旦成为管理型文化，就和制度，绩效等行为挂上了钩，可以容纳到经营计划中。

　　强行积累是一个把外来习惯，外来做法，外来理念，外来认识和思考手法用各种管理手段强行植入本企业的管理工程。比如拥用设置相应职能战略，订立相关预算，设置委员会或部门；改变权限和岗位职责，改变流程和制度；订立相应目标，考核，奖励，教练；等等手法似的该价值观和与之匹配的行为，做法在企业中逐渐成为风气和主流。

　　定向积淀是拥有各种集团战略和集团管控手法改变，改造本企业的变革手法。一个把本企业中已经出现，但不是主流，不受支持的认识或做法提升到战略高度，积极挖掘，放大，奖励，固化，制度化，借以点状的放大和强化改变组织的运营轨迹和价值观。

　　4、华彩集团企业文化建设核心观点四：集团企业文化建设具有系统性和阶段性。

　　企业文化建设是是一个系统工程，同时必须为集团战略服务。因此，需要将流程、制度，把各种必须的资源配置进来，使得它成为顺畅运转的一个过程。同时华彩认为它并不是一步到位，而必须整体规划，中间有几个过渡期，逐步来实现。