EVA是经济增加值（EconomicValueAdded）的英文缩写。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。EVA是对真正"经济"利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。

　　EVA带来的对于企业运营质量和价值评估理念，对于集团企业的战略规划，对于集团管控，对于整个集团内部运行和管理架构的导向调整有着重要的意义。通过EVA指标的导入，在国资委及央企发展要求的指引下，如何更好地理解、掌握EVA，运用EVA所体现的发展和管理思想更好地指导企业发展工作的开展，提升企业运营效率，提升企业价值，相信是摆在我们众多国企面前一道重要课题。

一、EVA七大核心功能

　　1、经济增加值改变行为方式。使企业经营者以所有者的角度思考行事，以及接受报酬。使企业经营者必须有权衡决策的自由，也有负责任的态度。

　　2、经济增加值考虑资本成本，消除会计扭曲。经济增加值要求考虑包括股本和债务在内所有资本的成本。

　　3、经济增加值全面衡量要素生产率。它采用了核算资本费用和消除会计扭曲的方法。经济增加值扣减为提高收益而必需的要素支出，真正评估公司发展状况，从而准确地全面衡量要素生产率。

　　4、经济增加值帮助你更好地权衡利弊。经济增加值帮助你决策时全面权衡利弊，将资产负债表和收益表结合起来，其结果是提高经济增加值。

　　5、避免为获得年度报酬而忽视长期发展。年度奖励计划通常会对长期的激励计划造成损害，因为它大多只基于年度绩效的评估，而对来年的报酬没有影响。为消除这种短视行为，扩展决策者的视野，我们把"奖金存储器"或"奖金库"作为奖励制度的重要组成部分。

　　6、确立有效配置资源的原则。经济增加值要求考虑包括股本和债务在内所有资本的成本。

　　7、让资本得到有效利用。我们的经济增加值奖励计划完全改变了决策环境，资本成本概念的引入使管理者能更理智地使用资本。管理者乐于提高资本的利用效率，因为资本利用是有成本的。

二、EVA是股东衡量利润的方法

　　资本费用是EVA的重要方面。在传统的会计利润条件下，大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说，EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在"赚钱"。在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。

三、EVA使决策与股东财富一致

　　华彩咨询公司提出了EVA衡量指标，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则。第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富，其实国资委在考核中引入EVA也是这个考虑。第二条原则，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。从定义上来说，EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效，从刚起步的公司到大型企业都是如此。EVA的当前的绝对水平并不真正起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。

四、结合国资委的相关要求，华彩认为集团企业必须建立EVA导向的发展和管理体系，要点如下：

　　1、EVA再理解：EVA能够有效度量企业价值；EVA的再诠释：三大独特优势/七大核心功能；EVA价值管理体系：4M体系（M1：业绩考核，M2：管理体系，M3：激励制度，M4：理念体系）

　　2、集团战略的EVA导向梳理和优化：集团层面战略EVA导向优化、产业组合EVA价值评估、产业EVA价值评估、总部战略EVA评估，EVA导向战略梳理及调整

　　3、建立以EVA为导向的集团管控体系优化：以EVA思想为导向的集团管控体系评估与诊断、EVA导向的公司治理优化、EVA导向的控制体系优化、EVA导向的宏观管理体系优化、EVA导向的三级集团管控运作优化、基于管控和价值的预算

　　4、建立以EVA为目标的业绩衡量体系：应用EVA开展业绩考核需要考虑的4大方面因素；利用“价值树分析”评估EVA对价值驱动因素的敏感性，确定绩效衡量指标；将经济增加值的绩效衡量指标融入相应的考核方法中。

　　5、建立以EVA为目标的激励机制：EVA激励机制全景评估；经济增加值薪酬方案设计；EVA为核心的奖金机制一般采取奖金库、杠杆股票期权制度等运作方式；根据公司所处的组织生命周期不同，EVA红利计划通常采用的三种形式；EVA股票期权计划。

五、服务模式：建立基于EVA的管理体系

　　1、建立管理体系前期准备

　　2、业务板块价值诊断

　　3、确定关键驱动因素

　　4、以价值为导向制定战略规划

　　5、编制基于价值的预算

　　6、其它基于价值的经营管理活动