集团组织设计合作动态

　　企业战略与组织结构之间有明显地相互作用，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。合理的组织结构是能够提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求并实现企业战略目标的组织架构。

一、集团组织结构优化整合的重心

　　(一) 产业板块、内部业务单位/部门的重组

　　1、现有产业板块按内在规律和管控实施两个维度进行整合

　　2、将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元”

　　3、公司品牌和资质等“壳资源”在战略业务单元之间优化配置

　　(二) 内部治理结构和纵向管理分工的调整

　　1、总部和二级公司的治理结构随着战略进行相应调整

　　2、总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义

　　(三) 总部管理职能部门的调整——从投资中心到主业+基金+投行

　　1、按照集约化和扁平化的管理原则，首先从战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块；

　　2、经营协调板块、监控板块等板块来设计总部到底需要哪些职能，这些职能分别需要设立哪些部门

　　3、新的总部部门需要拥有基本职能，核心职能，制度输出，人才输出，价值创造等五大层次职能

　　(四) 各子孙公司法律架构和管理架构的整合—从利润中心到行业整合中心

　　1、尽可能合并法人，合并层级，变独立法人为独立核算单元即可，法律架构和管理架构可以不一致

　　2、按统一的规划，进行整合管理，为各战略业务单元提供可以共享的业务平台。

　　(五) 产品或服务整合—成本中心—有竞争力的产品或服务：

　　各个业务单元的产品或服务进行内在规律和管控实施两个维度的整合。

二、集团通过建立层次结构模型，评估并选择适应企业现阶段的组织形式

　　根据历史背景、业务性质、经营战略等企业内部环境和外部环境，企业设计不同的组织形式。事实上，组织形式不是一成不变的，而是动态调整的

　　(一) 直线制组织机构：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。

　　(二) 直线职能制：以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导向结合的组织结构形式。

　　(三) 母公司-子公司制：子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。

　　(四) 分公司的主要特点为：

　　1、分公司是由隶属公司依法设立的；

　　2、没有自己独立的财产，与隶属公司统一核算，其在经营活动中的负债由隶属公司负责清偿；

　　3、不独立承担民事责任，没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；

　　4、分公司没有独立的名称，其名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可

　　5、分公司虽不具独立法律地位，但依《民事诉讼法》第49条和《民诉意见》第40条，依法设立的分公司可以作为民事诉讼的当事人，具有诉讼资格，另外分公司也具有独立的缔约能力。

(五) 子集团制：子集团是针对拥有多层级组织结构（至少三个层级以上）大型集团公司二级子公司的一个称呼；在集团的组织框架中，这些公司既是大型集团母公司的一个子公司，但是本身又拥有多个子公司，负责母集团公司某个业务版块——多个业务模块的管理。子集团公司往往定位于某个业务版块的战略管理中心。

(六) 事业部制：就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

(七) 矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。

三、四种常见的集团化管控组织结构的比较

　　(一) 总—分—子（总部—区域分公司—子公司）

　　1、架构描述：总部和下属成员公司以“母子”形式存在，均为独立法人；在中间设置区域分公司，为非独立法人，与总部形成“总分”架构；区域分公司作为区域内成员公司一体化集中管理平台，最终在集团整体管控运作上表现为总控分、分控子。

　　2、优点：治理层级相对简单；区域分公司管控功能发挥取决于总部授权，利于打造强势总部；区域分公司的设置在于搭建一体化的区域业务管理平台，利于促进区域内业务协同。

　　3、缺点：未能体现业务专业化管控，各区域公司对区域内多元化业务实施一体化管控需要具备较强能力，仍有较大的管控复杂度。

　　4、适用性：适用于业务板块相对较少、各区域业务性质类似的多区域化发展的集团。

　　(二) 母—子—孙（总部—子集团—孙公司）

　　1、架构描述：整个集团从母公司到下属成员公司在法理架构上形成母公司、子集团、孙公司三个层级；子集团作为专业化的业务板块管理平台，对下属孙公司进行业务专业化管控，最终在集团整体管控运作上表现为母控子、子控孙。

　　2、优点：多层级法人降低了母公司出资风险，承担有限责任；子集团具有较大灵活性和独立性，便于实施板块专业化管控；便于进行股权运作，如在各层级引入战投、分拆上市等。

　　3、缺点：多级法人需要多重出资；子集团、孙公司均为独立法人，母公司管控需要基于法理运作，较有难度。

　　4、适用性：适用于业务板块范围清晰、相对独立的非相关性多元化集团

　　(三) 母—事—子（总部—事业部—子公司）

　　1、架构描述：总部和下属成员公司以“母子”形式存在，均为独立法人；在中间设置事业部，为非独立法人；事业部作为专业化的业务板块管理平台，对下属成员公司进行业务专业化管控，最终在集团整体管控运作上表现为母控事、事控子。

　　2、优点：治理层级相对简单；事业部的设置灵活方便且模式多变，其管控功能发挥取决于总部分权，在总部控制下实施业务专业化管控，利于打造强势总部。

　　3、缺点：总部对事业部授权需要重点设置，事业部和总部其它部门间易出现职责不清；下属子公司在不少事项上会面临双重甚至多重汇报。

　　4、适用性：适用于业务板块划分清晰、但协同性较强的相关多元化集团。

　　(四) 混合式（总部—子集团/事业部/区域公司—成员公司）

　　1、架构描述：集团针对不同的业务板块或业务区域形成了母子、总分等多种法人治理架构，同时由于不同的业务成熟度及专业化、一体化管控的需要，对不同的业务板块分别采取了母子孙、母事子、总分子等多种架构，集团管控架构总体上表现为混合式。

　　2、优点：针对不同业务板块设置不同组织架构，有利于更精准地实施差异化管控；区域公司和子集团/事业部混合式所形成的矩阵式架构有利于促进业务板块间、区域间协同。

　　3、缺点：多种模式的架构设置需要进行差异化的、精准的权限划分，管控运作易出现混乱；下属成员公司同样会面临多重汇报，影响管控效率

　　4、适用性：适用于跨区域、跨产业、业务关系复杂的综合型集团。

四、四种典型组织架构区分的核心在于子集团、事业部、分公司的设置

　　(一) 子集团

　　1、组织性质：独立法人。

　　2、组织管控方面的优势：

　　(1) 子集团作为独立法人，自主经营、自负盈亏，母公司仅以出资额为限对其承担有限责任；

　　(2) 子集团在管理运营上具有较强的独立性和自主性，职能设置较为健全，管理权限也相对较大，利于独当一面；

　　(3) 子集团作为专业化或多元化运作平台，便于进行股权经营，在引入战略投资者、板块上市等方面具有优势；

　　(4) 跨区域/跨国设立的子集团，可能享受到所在地的政策或税收等方面的优惠。

　　3、组织管控方面的劣势：

　　(1) 总部（母公司）对子集团的控制一般不能直接进行，须通过间接控制，即母公司需要事先获取法理权力，向上集权进而通过影响子集团的治理运作来实现管控意图

　　(2) 子集团自主性较强，易造成子强母弱的诸侯化状况

　　(二) 事业部

　　1、组织性质：非独立法人。

　　2、组织管控方面的优势：

　　(1) 事业部设立简单，完全取决于集团内部专业化管控要求，且从虚拟事业部到全事业部的模式选择灵活多变；

　　(2) 总部（母公司）对事业部的控制可通过权限划分、报批事项设置等手段直接进行，没有法理限制；

　　(3) 事业部作为非独立法人性质的板块专业化运作平台，有利于压缩法人治理层级，其本身的管控权限和管控事项便于更加集中；

　　(4) 事业部实质可看作是总部管控的延伸机构，其管控权限完全取决于总部集分权，在板块专业化管控的基础上有利于打造强势总部。

　　3、组织管控方面的劣势：

　　(1) 以事业部为载体实施板块专业化管控，其核心是要明确事业部的管控权限，而恰恰在权限划分上较易产生权限不明、职责不清；

　　(2) 多数情况下，事业部和总部职能部门共同完成对下属成员公司的全过程管控，一是易形成多头领导，二是部门间难以有效协调。

　　(三) 区域分公司

　　1、组织性质：非独立法人。

　　2、组织管控方面的优势：

　　(1) 分公司设立程序也相对简单，基本取决于集团内部区域化管控的要求，分公司实质上也可看做总部管控的延伸机构，可做实也可做虚；

　　(2) 分公司特别适用于区域化管控，尤其利于促进区域内多元化业务间的统筹协调、协同共享，降低总部在跨区域运作中产生的精力分散、管控不力；

　　(3) 分公司也是非独立法人，总部对分公司管控可直接进行，没有法理限制。

　　3、组织管控方面的劣势：

　　(1) 以分公司为载体实施区域化管控，其关键是要形成一套标准化、可复制的管控体系，对于多元化业务的分公司而言较难实现

　　(2) 分公司的管控权限也取决于总部授权，其对上和对下也易权责不清

　　集团流程优化与流程再造，不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，其内涵至少包含以下方面：组织的扁平化、充分的信任与授权、员工自我管理、信息共享、管理者的角色创新、基于价值增值管理的绩效测定与考核体系、充分利用信息化管理手段。

　　通过集团流程优化与流程再造，打破金字塔状的管理模式，简化繁琐的工作流和臃肿的组织结构，使企业能够在适应信息社会的高效率和快节奏的同时，实现企业内部上下左右的有效沟通，增强企业的灵活性和应变能力，形成新型的扁平式组织结构，降低运作成本，提高客户满意度，增强企业的竞争力。

一、流程优化与流程再造

　　1、流程优化：找到流程缺陷，针对缺陷进行改进，务实流程高效，创造价值和易于管理。

　　2、流程再造：彻底的以客户需求为引领，由外而内进行企业进行传导式设计，追求从根本上满足客户和创造价值。

二、国内企业集团流程优化管理常见的八大误区

　　1、孤立地看待战略流程、管理流程和业务流程，对三者之间的环环相扣的关系缺少深刻认识。

　　2、把企业流程当作业务流程，认为流程仅是操作层面的东西，缺乏对战略流程和管理流程的认识。

　　3、企业组织架构设置与流程设计没有很好地配合，有许多流程迁就组织架构和架构设计降低流程效果的实例。

　　4、企业在发展中不断壮大，缺少对流程的动态管理和将隐形流程显性化的过程

　　5、流程缺乏系统性！大流程与小流程、同级流程之间缺少配合和协调。

　　6、企业内部存在着诸多实际起作用的隐形流程，这些隐形流程实际影响了企业的管理效率和企业文化的正常发展。

　　7、把企业流程和企业管理割裂。其实流程是可重复管理活动的固化部分，企业管理中，固化的成分越多，非固化的管理活动越灵活机动，管理成本越低。

　　8、岗位职责不清晰、绩效考核不到位造成流程的某些环节比较薄弱，从而整个流程链条缺乏劲道。

三、华彩集团流程优化管理的核心观点

　　以企业战略为导向，结合流程再造的原则，在整体流程最优的思想指导下，通过流程分析，识别流程中的增值活动和无效活动；通过流程设计，使增值内容最大化，消除无效活动，使企业管理、运作流程显性化、精细化，从而获得绩效的显著改善。在改变客户物理架构的同时改变客户的心理架构。

四、流程优化的特点

　　1、强化提高执行力；

　　2、去除人治，强化法治；

　　3、局部改善；

　　4、针对性创新

五、流程优化通常采用七个步骤

　　1、管理诊断；

　　2、确认问题点及根源；

　　3、确认相应流程；

　　4、对寻找到的流程进行缺陷分析；

　　5、针对性，按顺序进行一二三级流程优化

　　6、流程汇总；

　　7、配套——组织、绩效、薪酬；

五、通过流程再造，给企业带来显性和隐性的价值

　　1、使企业的流程规范化；

　　2、使企业的流程清晰化；

　　3、明确流程的客户导向；

　　4、使企业的流程整体增值最大化；

　　5、使企业的流程之间有效的衔接；

　　6、提高企业的整体运作效率和效益；

　　7、提高企业对市场的反应速度和应变能力。

六、华彩提供流程再造咨询服务的四个核心价值

　　1、独创的商业模式设计；

　　2、引导标杆和优秀企业对标；

　　3、总体流程和一、二、三、四级流程之间管理原则一体化；

　　4、企业价值最大化、效益、战略成本领先。

七、流程再造的设计原则

　　1、从企业价值最大化、效益、战略成本领先三个原则进行流程设计；

　　2、从企业家、公司战略、公司发展现状三个维度确定跨层次流程设计的原则。

八、流程再造的特点

　　1、使战略强有力传递到流程执行层面；

　　2、以商业模式为依托，引爆战略价值；

　　3、基于流程再造进行企业再造；

　　4、是具体而且扰动性最小的变革；

　　5、流程再造兼有流程优化的优势。

九、华彩流程再造九步法

　　1、战略评价与梳理；

　　2、商业模式设计；

　　3、基于商业模式设计得出总体流程；

　　4、基于总体流程得出一级流程；

　　5、基于一级流程得出二级流程；

　　6、基于二级流程得出三级流程；（辅导）

　　7、基于三级流程得出四级流程；（辅导）

　　8、流程汇总与休系化；

　　9、配套——组织、绩效、薪酬

一、国内企业集团在组织设计中的困惑

　　那么企业组织管理为什么那么困难？我们为什么没有高效流畅的组织架构？在企业组织管理中为什么总是面临着以下问题的困绕？

　　1、企业组织架构不能适应企业战略转变，组织架构的设置和部门职责对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持，部门有绩效，企业无绩效，执行能力、聚焦能力、快速反应能力不足。

　　2、公司治理缺少监督和管理控制功能，内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部的管理漏洞很多，导致资源流失，尤其是集团多层体制时这种情况更为严重。

　　3、从纵向上看，企业高层领导难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅；从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织机构不能快速响应业务发展、突发事件的需要。

　　4、组织内部命令责任体系、检核回馈等模块组成的控制体系不协调；制度体系运转不畅，自相冲突或导向混乱。

　　5、目标体系与检核体系不对称，形不成闭环操作。

　　6、企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。

　　7、职责职权不明确，职责、职权、职务不对等，相互扯皮，效率低下，缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅

二、国内集团企业在组织设计中常见的错误做法

　　1、组织结构是在企业发展过程中自发形成的，没有经过专业设计和咨询。

　　2、组织结构设置“因人而变”、“因人设岗”的现象严重。

　　3、组织结构设计与企业战略不匹配。

　　4、部门设置不能反映业务性质，导致岗位和编制混乱。

　　5、部门职责重叠、遗漏、不清晰，管理权限模糊等现象突出。

　　6、部门之间流程接口不清晰，造成管理紊乱。

　　7、部门数量和层次设置过多，造成管理跨度和管理层级过多。

　　8、集团公司与下属企业的责权划分不明确。

　　9、盲目追求事业部制组织形式，造成“假事业部”现象，没有形成真正的利润中心。

　　10、盲目追求矩阵式组织形式，造成“假项目制”现象，忽视了企业的管理基础。

　　11、内部指挥系统混乱，上下级关系不明确，员工接受多头领导。

三、华彩对集团组织结构设计的核心观点

　　核心观点一：集团企业的组织结构必须支持和满足企业的战略目标和要求。

　　在华彩咨询看来，企业是一个组织，一个生命体。企业的组织结构就像一个人的骨架，员工就像肌肉，而组织责任体系就像布满全身的神经系统。一个人依靠神经系统带动骨架和肌肉的运动，而一个企业需要依靠组织责任体系来指挥各部门和员工按照各自的责任和权力进行工作，以完成各自的工作目标，从而最终实现企业的战略。因此，企业的组织结构必须支持和满足企业的战略目标和要求。企业的组织结构是否与企业的战略相匹配，将直接影响到企业战略的实现。健全、完善的组织结构设计是企业运行的基石，合理的组织结构设计能够提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足客户需求。

　　核心观点二：集团组织结构设计在以战略导向为核心的前提下，同时必须符合若干基本原则。

　　华彩咨询认为，集团组织结构设计必须以战略导向为核心，符合精干高效、责权利对等、有效管理幅度、灵活性、客户导向、执行与监督分设、专业分工和协作、管理明确等原则，依据公司战略取向决定组织结构的设置，从而保证集团战略的有效实施。

　　核心观点三：集团组织结构是一个完整的责任体系。

　　企业的组织责任体系，是将企业的战略目标转化为部门和员工具体行动的目标责任链，是将企业的战略目标逐层分解、逐层落实、逐层考核、逐层监督的指挥系统。企业以组织外部的客户责任为源头，设计组织责任体系。企业以组织责任对员工承担义务责任、员工以岗位或职务责任对企业组织责任使命承担责任、员工和员工间以责任链相互承担责任，形成了一个关系严密的组织责任服务系统。特别地，对于集团型公司来说，需要清晰划分和界定各层次的职能。

　　核心观点四：组织结构是一系列动态调整、不断发展的过程。

　　华彩咨询认为，企业的组织责任体系不是一成不变。行业在不断发展，企业处在不同的发展阶段，产品经历着不同的生命周期，企业的战略也会发生变化，企业应该制定相应的与企业战略有效结合的组织责任体系。最后，华彩咨询把自己的组织结构管理主张归纳为：以集团战略为导向，根据企业内外部条件，选择最有效的组织责任体系。

　　核心观点五：以战略为核心的组织设计，核心是以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。

　　核心观点六：组织结构设计必须与明确的定位和权责划分相结合。

四、组织架构设计五要素

　　1、基于战略的组织架构框架性设计

　　2、集团运作模式影响组织架构及组织结构

　　3、总部服务流程影响总部组织结构

　　4、非正式组织：委员会，跨部门小组与筹备办，领导小组等

　　5、战略与顶层设计，远见与洞察，核心能力，柔性服务，人才繁衍，制度输出，深度干预，管控实施，风险与内控，审计与稽核等关键职能的实现

五、组织架构优化设计的咨询方法和步骤

　　第一步：现状评估

　　1、现有组织结构诊断；

　　2、确定未来业务驱动因素（核心成功要素）；

　　3、明确商业模式与管控模式

　　第二步：组织架构优化方案设计

　　1、确定设计原则；

　　2、制定高层组织设计方案，同时确定战略责任；

　　3、制定部门层面设计方案，同时确定具体责任；

　　4、梳理核心业务与管控流程，完成职位管理体系设计。

　　第三步：实施并不断完善

　　1、制定变革计划并指导实施；

　　2、持续改进。