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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
XX集团成立于1998年3月，由XX高速公路投资发展（控股）有限公司作为主发起人，联合XX公路开发总公司、XX省交通物资供销总公司、XX运输开发公司和XX高等级公路实业发展有限公司,以发起方式设立。
经营范围包括：项目融资、建设、管理、经营；公路、桥梁和其他交通基础设施的投资、建设、管理、收费、养护管理以及公路、桥梁和其他交通基础设施的附属设施(汽车维修、加油站、餐饮、广告等)的开发和经营；高等级公路通讯、监控、收费系统及其设备、交通配套设施的生产、加工、销售及施工；交通工程咨询；苗圃和园林绿化；筑路材料加工和经营。
二、核心诉求
1、XX集团近年来发展迅速，已成为多元化投资控股型集团，集团管控问题凸显，面临的风险也越来越复杂化，多样化；
2、必须建设全面风险管理与内控体系，提升风险管理能力，强化合规化管理，防范重大风险，实现国有资产保值增值。市委、市政府、市国资委及集团总部领导特别重视风险管理问题。
3、《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制配套指引》对XX集团提出了建设风险与内控体系的要求。
三、项目主旨
1、解读战略规划，制定风险管控规划
首先研究与分析XX集团战略规划文件，解读XX集团战略规划要点，以此总结并制定XX集团风险管理规划，作为整个集团风险管理工作纲领。
2、风险识别
通过总结华彩所服务过的投资控股型集团的各种管理问题，华彩认为XX集团可能存在以下容易被忽视的风险：战略风险、集团管控风险、总部运作风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。
3、个性化的构建全面风险管理与内控体系框架
从投资控股型企业发展的七个阶段来看，XX集团必须进行风险集中管理，因此需要一个强有力的专业风险管理职能部门门，配合战略、运营、投资、行政、审计、财务、人力等部门，构成横向风险管理体系。
4、采取个性化的的风险管理解决方案，突出风险管理重点
确定XX集团总部风险来源，并结合投控型集团常见的五大风险管理及误区，总结出投控型集团总部风险管理的十大要点。
5、确保风险内控体系落地实施
为确保全面风险管理与内控体系实施落地并高效运行，需要制定一套体系运行保障机制，并将其制度化，流程化。包括风险管理绩效考核机制、体系动态运行及更新机制、监督与审计机制、风险管理报告机制、风险预警机制以及子公司风险管理监督机制。
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