文/华彩咨询 白万纲

前言

　　12月5日，IBM在其官网透露，英特尔、AMD、IBM、Meta、Oracle、Hugging Face、索尼、美国达特茅斯学院、美国康奈尔大学、美国耶鲁大学、日本东京大学、Linux基金会等全球50多个创始成员和合作者，联合发起成立了人工智能联盟（AI Alliance），以期加速人工智能（AI）技术“负责任”的创新与发展。AI 联盟成员集中在美国、日本、英国、瑞士等国家和地区，而中国AI界的企业和研究机构，均被有意无意地排除在外。

　　12月6日，被OpenAI推出的ChatGPT打了一闷棍而沉寂多时的谷歌，终于推出了Google迄今为止功能最强大、最通用的AI大模型Gemini，再次引爆了人们对AI大模型、人工智能，以及数字化的关注。然而，ChatGPT推出以来，一直处于对中国内地封锁禁用状态。由于众所周知的原因，Google的Gemini恐怕也不会轻易向中国内地开放应用。

　　以目前中美科技竞争的态势，和美西方一惯的作风，不论AI联盟成立的初衷是什么，未来都极有可能会被美西方利用，成为围堵遏制中国人工智能发展的工具。加上前段时间，美国已进一步升级了对中国人工智能和算力有助力的芯片的出口禁令。

　　中国人工智能科技的发展，未来面临的形势十分严峻，必须坚定信念，继续走自立自强的创新发展道路，而且要想办法实现弯道超车。

　　与此同时，和人工智能发展关系密切的数字化发展、数字化改革、数字化转型，依旧牵动着很多人的关注。AI大模型技术的问世和不断成熟，赋予了数字化更广泛的、更具象的未来场景。

　　而笔者也一直在思考，怎样把国企的数字化转型，与新时代继续教育下国企授权、考核、分类管理、创世界一流、改革深化提升等命题融合在一起。

　　如果一个场景一个场景地去解决问题，很多思路就会碎片化，无法形成体系化思考。所以，逼得我们在面对数字化转型的时候，不得不处于一个思维夹层——既要比那些IT公司或数字化转型服务商要更宏观，又要比一般意义上的企业管理方案更加微观。这个过程中，我们要给我们的客户一些引导、一些答案，回答一些问题，同时也提出一些新问题，这也是我们今天这次探讨的来源。

　　大型企业的时代课题——数字化转型，国家层面把数字化转型视为中国在国际上弯道超车的重要手段，寄望通过数字化转型和西方发达国家站到同一起跑线上，甚至在某些领域，我们因后发优势反而能跑到前面去。

　　在某些领域我们甚至可以先发，因为那是无人区，所以国家层面把数字中国、数字化转型，视为中国从国际打工仔、国际产业链分工中被扭曲被异化的一员，发展为屹立于世界民族之林、在国际供应链重构中有重大话语权的一个重要契机来看待的。

　　也因此，大型集团不得不研究数字化转型，大型集团的战略和管控不得不结合数字化转型，大型集团的改革不得不融合数字化转型。国资委的向下监管，除了智能化监管必须融合数字化转型以外，国资委还担负了一个重要的任务，如何作为“娘家人”，整体地促进和服务好国资国企的区域数字化转型。

　　本文共分为五个部分：

　　壹、如何进入数字化；

　　贰、国企如何推进数字化转型；

　　叁、企业推进数字化转型六个层次；

　　肆、数字化逻辑进化五个阶段；

　　伍、数字化转型方法论。

壹｜如何进入数字化

　　这是大家问了很久的问题，如何进入数字化？一般我们认为由实物化、资产化为核心要素的运作，未来要进入到数字化（比特化）要面临一个重大挑战。实物和资产看得见摸得着，它的存在可感知可摸索，属于客观存在。

　　而当我们去构建一个数字化世界，把整个现实世界投射到数字化世界里，会产生数字化特有的价值：一是我们在数字化世界里能够更好地理解抽取、归纳、提炼现实世界的规律；二是我们甚至可以在数字化世界里做很多模拟，做很多实验，做很多智能化的推演，来对现实世界的改革和发展更低成本地、可智慧化选择地提出操作路径。甚至，我们还可以在数字世界里原创很多概念，只要这些概念在理论上跑得通，我们再拿过来影响现实世界的构建。

　　这就涉及到数字化的四大要素：数字治理、数字科技、数字转化、数字化转型。

　　第一个要素：数字治理。

　　(一)数字治理要求我们解决一系列问题，包括以下六个方面：

　　1、数字获取架构：对我们所在的这个世界的各种数字如何获取；

　　2、数字管理架构：获取了数字后怎样进行集中管理；

　　3、数字应用架构：如何将数字投入应用；

　　4、数字业务架构：数字如何形成业务链——围绕着我们的业务架构，管理者主要管理数字层面上业务如何表达，并通过数字层面的业务表达来驱动实体业务流、物流、资金流、工作流的发生；

　　5、数字技术架构：要实现以上这些架构，需要怎样的数字技术的架构来支持？除了云计算、大数据、人工智能、物联网、移动通信、区块链以外，还需要哪些“独门暗器”类的数字技术来支撑企业的数字治理？

　　众所周知，马斯克现在构想的天地联网，天上的星链和地上的特斯拉汽车能形成天地互联，如果能真的能实现，特斯拉的智能无人驾驶技术将无可被超越的，因为它的数字技术含金量远高于其他企业。

　　6、数字基础设施：围绕着以上这些数字技术实现，企业还要有数字基础设施——服务器、管网、存储、灾备等，这些都是数字基础设施的组成部分。

　　这意味着，企业要从善于处理进销存等实物世界的运作，迈入到善于处理数字如何发生、如何流转、如何存储、如何加工、如何挖掘的全新课题。可以说，企业对于处理实物是应该擅长的，但是企业对于处理数字往往是不擅长的，这就要求企业必须要建立数字治理体系。

　　我们经常从电视和媒体上听说，中国和美国要驱动全球治理，我们很多公司管理者要驱动公司治理，但是还有一个让我们的心揪得更紧，让我们的挑战发生得更让人担心的就是数字治理。数字既藏在我们的业务流、工作流、资金流、信息流里面，伴生地发生，又在我们有意识地对工作、对商业模式、对产业生态进行改造以后，会大量地、主动地、密集地产生。

　　如果我们对数据采集的方式、节点，数据的产生、管理、汇聚进行前置设计、顶层设计，我们就会获得很多高质量的、带着智商的数据，而这一切都指向一件事情，就是数字治理。

　　(二)企业数字化的核心，主要是四个方面：

　　1、改造：由管理与资产驱动，走向数字驱动。

　　改造，把企业改造成为一种擅于管理数字，擅于和数字打交道，由管理和资产驱动走向数字驱动的一状态。否则即使企业上了ERP，用了很多软件，仍然会发现离数字化还有很远的距离。

　　很多IT实施公司告诉你，要想数字化，首先得上一套 ERP，至少也要上一套MIS系统。但我们认为，首先要改造的是企业的心智——把一个企业由原本的实物运作型文化，改造成数字驱动型文化；把企业的科层制架构，改造为能够接得住数字与工作流、信息流、物流、资金流的流向一致的项目型或流程型组织。

　　如果没有完成这个改造，虽然企业也能跑ERP，也能形成万用报表，但它充其量是实现内部信息化，离数字化差得还很远。

　　2、连接：供应链连接，生态链连接，万物互联。各种各样的连接，尤其是企业要与供应链连接，要与生态链上的上下游关联企业机构连接，乃至于万物互联。

　　3、数据：连接及其运作，产生数据。连接会产生大量的数据，数据的海量产生会衍生出数据抓取、清洗、汇集、存储、管理、应用等一系列问题。

　　4、智能：基于数据，汇集成智能。基于数据管理、算法驱动、数据抽取、数据分层分类、数据加工等背后的关联性的寻找过程中所产生的智能。

　　而以上这四件事情都依赖于企业的数字治理体系和能力。

　　第二个要素：数字科技。

　　数字基建技术（5G、人工智能、云计算、区块链、大数据中心、工业互联网、物联网、卫星互联网……）；

　　数字核心科技（芯片设计技术、芯片制造技术、芯片材料技术、操作系统……）；

　　数字基础研究（量子计算机与量子霸权、碳基半导体材料、脑机接口材料……）；

　　数字镜像——数字孪生，数字原生，元宇宙；

　　人工智能（大模型、智能芯片）；

　　人脑联网；

　　算力集成……

　　大家非常熟悉的5G、人工智能、云计算、区块链、大数据中心、工业互联网、物联网、卫星互联网等，都属于数字基建技术；而芯片技术、操作系统等，则属于数字核心科技。

　　而数字基础研究，那范围就更广了——量子计算机、量子霸权、碳基半导体、脑机接口等；还有数字镜像，数字孪生、数字原生、元宇宙,以及人工智能、大模型、人脑联网、算力集成等。所有这些，都属于数字科技的组成部分。

　　曾经有一段时间，一讲到数字科技就约等于区块链，现在我们已经认识到，这种认知非常简朴，也挂一漏万。今天，在OpenAI紧锣密鼓地升级ChatGPT 4.0的时候，谷歌又祭出了据说更强悍的大模型Gemini，很多人已经在讨论，人工智能离产生自我意识还有多远。

　　当然，我们更应该关心的是，国产大模型的发展能不能跟上世界最顶尖的科技，以及在美西方进一步对华进行智能芯片遏制的局面下，中国如何保证自己的算力增长，跟得上科技增长的步伐。

　　12月4日， IBM又对外宣布了一项颠覆性成果——推出全球第一台模块化的实用量子计算机——量子系统2。47年前，电子计算机的出现彻底改变了人类文明的发展进程，而如今IBM实用量子计算机正式推出，或许又会成为人类文明跃代式发展的重要标志。

　　而中国一直在量子计算机领域，与美国争夺量子大时代的先机。今年2月，中国推出了“天算1号”模块化离子阱量子计算工程机，迈出了从0到1的关键一步，10月中科大发布的“九章三号”光量子计算机，也取得了量子计算新的里程碑——量子霸权。

　　在中、美在量子计算领域的博弈中，IBM、谷歌等美企巨头选择了超导量子路线，而中方大多选择光量子路线，只有中科院旗下本源量子在研究超导量子路线，今年1月成功交付了第一台24量子比特超导量子计算机。中美各自选择的量子计算之路，宛若之前中日在新能源赛道的“锂电池与氢电池”之争，谁能笑到最后，尚需时间检验。

　　第三个要素：数字转化。

　　(一)数字转化的核心，是打破若干疆界，打破社交、物种、意识、物理、时间、空间、系统、文化、学科、价值、联结等多方面的界面，在不同体系之间进行数字要素的转化与迁移。

　　万事万物都有潜在价值，在实体世界里，只有少数事物的潜在价值能转化为实有价值。但在数字世界里，几乎所有事物都可以被转化出数字价值。就像最近非常流行的非同质化代币，就非常精准地说明了这件事情。未来这种非同质化代币，会如何进一步升级数字货币，如何使得数字世界之间的转换产生更多的效益，我们拭目以待。

　　目前，元宇宙似乎在这方面还未能做出更大的突破。但未来，元宇宙结合大模型，结合更先进、更便捷的VR/AR技术，其突破也非常值得期待。

　　进一步来看，物联网怀抱着连通现实世界一切的野心，旨在打通并重建所有事物之间的边界与关系，势必会影响事物潜在价值之间的流动、转换、组合、反应、创新、影响，得以高强度创造性地发生。所以，一首歌、一幅画、一段音乐，它的电子版权都可以转化成NFT交易，变成一个非同质化代币。

　　这些事情令我们非常惊讶的同时，也令我们意识到，万物互联会推动万物进行转化。发生数字化转化超越现实最大的障碍，就在于突破时间和空间对物理世界的切割。

　　今天，我们看到很多新创公司可以在3年、5年里成为世界500强，而过去在现实世界里，一个世界500强没有二三十年、三四十年，甚至更长时间，是出现不了的。一个企业的全球化运作，往往意味着它在全球要设立很多分支机构。

　　但在互联网时代，这些概念都被刷新了。有些机构它只要形成让全球都能善于接触到它的界面，根本用不着在全球设立分支机构；有些机构甚至可以同时管理非常多的、理论上需要巨大的人力和组织才能支撑的复杂业务架构，从而超越了时间、空间对物理世界里的企业的影响。为什么一个企业，居然可以同时处理这么多的海量业务？我们发现仍然是数字世界的根本规律，它绕过了时间和空间这两个对现实世界的根本影响。

　　(二)数字转化的本质，是原本的实物依赖型企业，能够摆脱实物依赖，能够对空间和时间进行重组和管理。

　　由此，世界上就出现了两种发展之道，一种是走“大者恒大，强者恒强，多者很多”的道路，仍然是机构大、人员多、资产多、分布广的模式发展；另一种是通过数字化解决方案，绕过时间和空间的阻碍，同时绕过管理复杂的时间和空间所必须付出的成本。到底哪一种路径会取得最后的胜利，似乎是不言而喻的。

　　今天，国企已经意识到了做强、做优、做大是一个必然的逻辑。以前我们经常说没有大，就不能导致强，大是强的基础，先大后强。但是这个逻辑，在数字世界里面不再是一个必然逻辑。

　　(三)数字转化四步法：

　　企业实现数字转化，我们认为要形成四步法：

　　1、找到现实世界的组织及其生态运作的缺陷。

　　电影界有一个说法，那就是真人拍不出来、拍不好，就拍动画。我套用这个说法，如果一个企业要进行数字化，要基于企业的数字治理，企业要拥有数字化能力，要能把企业的资产、能力、商业模式转化为数字化的方式。企业必须厘清其所在的生态、产业、组织里面，以及同行和竞争对手们所采用的商业模式里面，所存在的致命缺陷、致命问题和绕不过去的难题是什么？必须先找到这个问题的答案。

　　2、设计互（物）联网世界可能的新结构：超级关系群，泛生态圈，低概率关联体，弱（无）传导链，突破性逻辑与影响关系网。设计在数字世界里可能的新结构，这个新结构不言而喻，就是能把刚才我们说的这个缺陷覆盖掉、解决掉，这样的新结构到底是什么？

　　3、确认将突破性乃至梦幻般改变现有组织及其生态运作缺陷的结构。既要设计行业应有的解决方案，又要设计企业能够突破以及梦幻般改变现有组织、改变现有运作缺陷的路径。

　　4、基于一定的数字底座及运作创新，设计将新结构置入现实世界的路径。基于一定的数字底座（即数字基础设施等）及运作创新，设计一个将新结构植入现实世界的路径，从而数字化地实现这个新结构。

　　(四)数字转化与数字孪生，乃至数字原生：

　　1、数字转化：刚才我们讲过了，是比较简单的，就是从现实世界转化到数字世界。

　　2、数字孪生：就是将现实世界镜像地投射到数字世界里，又可分为局部数字孪生、静态数字孪生和动态数字孪生。

　　就像上海的数字城市，基本上能做到对上海几乎所有的区、所有的街道、所有的小区、所有的楼栋，都在数字世界里构建了一模一样的数字模型，构建了一个数字上海。当然，它的应用还有很长的路要走。未来甚至可以管得到数字上海之中楼栋里的每一座电梯、每一个消防栓，以此来管理现实世界里面的上海城市。

　　3、数字原生：在数字世界制造新世界，从而更好地引导现实世界的变革与发展。

　　但是还有更牛的数字转化，就是数字原生。数字原生，是在现实世界里没有的东西，我们首先在数字世界里把它给设计出来、创造出来，这就是另一个层面的理论指导实践。先有理论，后有世界，这就对于我们的想象力、创造能力提出来了更高的根本要求。

　　第四个要素：数字化转型。

　　有了这么多基础以后，我们就可以进行数字化转型了。

　　(一)数字化转型的概念：大概可以归纳为，利用数字化技术和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。它的目的是实现企业业务的转型创新和增长。

　　(二)数字化转型的四个层次：

　　1、数字化生存——应用数字技术（如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）。在数字世界里，企业要应用数字技术，要获得数字“身份证”。今天，一家做消费品的企业，如果不会用小红书，没有在知乎、虎嗅上推广的账号，在直播平台上不知道怎么表达自己，这个企业就形同于一个黑户——它存在，但是它没有数字世界的“户口”，没法正规地到各个数字世界的“窗口”去办“手续”，因为也不能获得一个数字世界的“市民”应有的待遇。

　　所以，数字化转型需要企业首先要适应数字世界，要具备数字化生存的能力。让我们欣慰的是，不同行业的数字化生存的基础完全不同，有些行业已经“现代化”，有些行业还在“原始社会”。

　　比如，住建部一直想推进施工行业大规模地应用区块链技术，但事实上施工行业就是不用的。施工行业走到末端，都是层层分包去看现场，很少用智能化手段，更不要说推广了很久的抹墙机等各种智能化的建筑装备。像远大一直在推广的3天盖1层、51天盖17层的“天空之城”模块化建造技术也仍旧被孤立，未能充分地推广开来。为什么？因为施工行业的数字化生存门槛较低，用不着这么高端。

　　但是，再去看看消费品领域、文化领域、潮玩领域，数字化生存的门槛到底会有多高？

　　大体上，利润率高的、消费密度高的、尤其青年消费者占比较高的行业，数字化生存的门槛居高不下。相反，劳动密集型、公益密集型、资产密集型等行业里，数字化生存的门槛就相对偏低；而高度依赖政商关系、高度依赖政府采购、高度依赖不完全市场化竞争等行业，其数字化生存的门槛一般来讲也偏低。

　　2、数字化运营——创新或再造商业模式。取得了数字化身份证，仅仅代表企业能够在数字世界里能活下来。接下来就需要探讨数字化运营。无论是内部上个MIS系统、搞个中央驾驶舱、搞个BI，再往外一直连接到供应链……这些软件公司营销得最厉害的内容，充其量也只是一个企业的数字化运营层面。

　　3、数字化发展——重构或创构商业生态。再向上发展，企业还要研究如何进行数字化发展，用数字化技术来管理企业的生态，来形成企业的朋友圈，来形成企业对产业的适应性融入。如果能一定程度上主动引导企业做到这个层次，企业就基本上形成了所谓的数字化发展。

　　4、数字化创新——数字技术及其应用管理成为核心竞争力，形成强大新物种优势。再厉害一点，企业有没有数字化创新能力，以及能否通过数字技术及其应用管理来形成强大的核心竞争力，乃至于形成强大的新物种优势。企业如果能够成为全新的物种，别人就干不动你。

　　(三)延伸阅读：商业新物种——万亿集团、超级生物、科创怪兽、多层次生态圈。

　　我在三四年前所著的拙作《十四五规划宝典》中曾提出，中国未来四五年会出现四种商业新物种——万亿集团、超级生物、科创怪兽和多层次生态圈。主要内容如下：

　　1、万亿集团：若干产业领袖，若干超级长周期产业的耕耘者们，以及通过产-融-服-创-贸-投-研-建-网-文-园综合运作的企业们，若干产融结合型企业，大宗商品领域区域，城市运营商有可能借由十四五冲顶万亿销售额，万亿集团可能超过二十个。

　　2、超级生物：若干企业之间围绕着一个超大梦想，构成一个跨界联盟。他们之间更多的是一个跨界联盟而非产权的关系。若干利益主体有形成超级生物的冲动，把自身变成协会、联盟、论坛、商邦、生态圈、朋友圈、峰会、联盟体、利益共享体、产融服创贸研投网建融合体，以及变成企业+平台+协会+NGO+商帮+生态圈+园区管委会+峰会+论坛+标准组织+投资联合体+产业基金等等古怪的超级生物体。

　　3、科创怪兽：我们还会看见未来还会出现大量的超级生物——科创怪兽，大量占有科学家及科技情报，以自身强大的资本，科技情报和科技经纪人优势，运营大量科技资产，科技要素，打造各种科创项目，运营各种科创园区，推进各种科创资本运作，既做很多大型企业的赏金杀手式科创项目培育外包，也经营各种科创项目的不同阶段的投资和进退，即拥有巨大市值，更拥有打造和影响某些尖端产业的产业生态。这些科创怪兽往往垄断了若干科创因素，要么是一帮知识产权科技情报为依托的链条型经营者，要么形成了一个漫长的从蓝天投资绿地投资风险投资，到多轮投资一直到上市后投资整合的一个长链条，由此能够很好地攫取一个国家在科创板块急行军科创产业大发展时候的发展空间。

　　4、多层次生态圈：未来中国还会出现大量的多层次生态圈，它不是一个生态圈，而是圈中有圈，圈圈相套，大圈带小圈，大圈背后连着更大的社会系统。若干央企在十四五期间成为超级生物已然不让我们觉得惊讶。如宝钢生态圈，成为超级生态圈的王者之气已经显露无疑。

　　今天，上述四种生态、四种“物种”都已经出现。新物种在我们世界里一直在叠加，我们研究的是在产业世界里看着都是一样的企业，但是如果讲物种层次的话，他们绝对不是同一种层次的物种。

　　有一段时间，腾讯和阿里并驾齐驱，但抛开蚂蚁金服的影响，仅仅讲腾讯和阿里两个企业，因他们的数字化创新的层次不同，要分物种高低的话，腾讯恐怕能略往前排一排。而当马斯克的天地互联思路提出来以后，马斯克所代表的这个企业，其物种高度肯定还要再高一点。当然，今日头条呈现了一种真正新物种的神奇操作：

　　1、今日头条结构性解构腾讯、脸书、推特的社交属性（高市值因素）并模仿，图谋超越。新闻内容不齐，但用户量第一。基于用户量的悟空问答对标知乎；微头条对标微博，头条号对标和追赶微信订阅号。加之联手抖音与西瓜视频扩大阵营。

　　2、“新闻内容+问答内容+头条号+微头条+推荐+热点+地区+放心购+视频+音乐+社会+新农村+游戏+美式+体育+娱乐+恶俗笑话+各种话题吐槽”组合已有碾压之势。其算法推荐，将好内容通过关注，转发、评论等互动，病毒般扩散给用户，海量产生粉丝，如此循环往复。而微信因需要通过才能加粉丝，病毒效应被天然阻隔。把自己的社区经营的越来越热闹，越来越具话题性，越来越与超级城市社交圈现实行为同构，其碾压能力越来越升级。

　　3、短视频：西瓜，抖音（强化直播），tiktok（强化电商，对标拼多多海外Temu）。

　　4、文娱：游戏，影视，阅读，MCN机构。

　　5、未来布局：大力教育，飞书（办公，对标钉钉），火山引擎，朝夕光年（游戏）等。

　　6、正在拓展：外卖，智慧大屏，企业服务。

贰｜国企如何推进数字化转型

　　一、国有企业推进数字化转型的意义

　　国企推进数字化转型有极其广阔和伟大的意义，具体体现在四个方面。

　　(一)国有企业领衔探索双循环下的中国数字经济。中国数字经济到底该怎样驱动中国的发展。怎样畅通内循环，这是国企本身你要实践出来，你要探索出来。未来一定会有一个关于双循环的、基于人民幸福的中国数字经济的整体解决方案，一定会有一个最核心的国企提供的数字经济解决方案。而下一步，国有企业就得探索国有经济的解决方案到底怎么实现？

　　(二)国企引领探索中国数字主权与数字核心竞争力。过去提起数字主权，大家会笑，棱镜门事件后，就没人再质疑需要打造数字主权这件事。而因为数字主权的背后还有责任和安全，数字主权的建设要求我们的国企，必须在国民经济、国家安全、国家竞争力、数字基础设施、数字产业等核心骨干领域里面崛起，成为其中的佼佼者、核心者。

　　(三)国企引领政府数字管理与企业数字应用之间的合理界面。大数据管理、管理端、应用端、采集端，这都是涉及到国家安全的核心用途，不可能交给市场化的企业去做。国企恰好可以一手连着政府，一手连着民企，无论是通过合作，还是通过混改，都能较好地满足国企成为中间夹层的角色。

　　(四)国企探索国家间竞争与合作背后的数字管理、数字科技、数字应用、数字产业、数字创新、数字安全。除了以上三个方面，我们还要探索国家间竞争与合作背后的数字管理、数字科技、数字应用、数字产业、数字创新、数字安全。比如，北斗应用这个宏大的工程，就是由央企中的兵器工业集团牵头推动。除了北斗应用以外，我们的数字世界里还有很多事情要去推广、去发展，到底应由谁来驱动？

　　这些都是强大的国家竞争力。而到底这个强大的国家竞争力，能否转化为产业，能否转化为产业所拥有的产品界面效率，我们拭目以待。

　　二、从数字化转型1.0到数字化转型2.0

　　1、数字化转型1.0是基于传统IT架构的信息化管理，2.0就是基于云架构的智能化运营；

　　2、数字化转型1.0是基于硬件和软件的交付，2.0是数据+算法提供了赋能；

　　3、数字化转型1.0是管理导向，2.0是创新导向；

　　4、数字化转型1.0是资金管控为核心，2.0是数据管控为核心；

　　5、数字化转型1.0是流程驱动，2.0是数据驱动；

　　6、数字化转型1.0的核心是业务数字化，2.0是数据的业务化；

　　7、数字化转型1.0是局部数字化，2.0是全链路数字化；

　　8、数字化转型1.0是资金流、物流、工作流、信息流四流合一，2.0是数据流引领下的多流汇集成创新流、智能流（持续优化与进化）的持续开环循环。

　　今天，我们企业搞的数字化转型，一般认为应该是数字化转型2.0版本。而1.0版本，我们一般称之为信息化。

　　信息化这个阶段主要是基于传统的IT应用架构的信息管理，有一个主机，有一个局域网，有一个信息流，将资金流、物流、工作流等多流合一，把整个企业里的人、财、物、进、销、存全部打通，这就是数字化转型的1.0版本。

　　而数字化转型的2.0版本，是基于云架构的智能化运营，是通过“数据+算法”来给企业赋能，一手获得海量数据，一手通过算法来加工数据，从数据当中获得观点，获得规律，进而获得智能。从1.0转为2.0，会使现实世界的运作更高端。同时，数字化转型的2.0版本，还具有创新导向，它是创新的，是流程驱动的，更重要的，它还是一种工作的重新变革。

　　1.0版本时代，企业上信息化系统，无外乎信息流、资金流、物流、工作流等四流合一。但今天我们的数字化转型2.0版本，是数据流作为王者，驾驭着资金流、物流、工作流，产生出创新流和智能流，不断地改进、净化我们的企业运营，最终形成一个持续的开环循环的过程。

　　三、数字化转型的逻辑

　　数字化转型的逻辑包含三个层面：

　　1、边界模糊：从系统内部走向系统与生态的关系。数字化转型，它的边界越来越模糊，你不能说我实施到哪就到边界，它要万物互联，由系统内部走向生态。

　　2、智能系统：从机械系统、有机系统，复杂系统到巨复杂系统。它形成智能系统，从机械系统到有机系统到复杂系统，最后成为巨复杂系统。

　　3、智能制造：复杂的生态系统运作，似乎有自己的脾气和智商。智能制造这个复杂系统还有自己的脾气和智商，企业必须要对它的脾气和智商进行管理。

　　四、从数据到智慧

　　最后，数字化转型还有一个内在逻辑就是从数据到智慧，企业要完成从数字化建设，到数字化发展模式，到数字化领导力，最终到产品、服务、管理和商业模式的创新，这四个层次的发展。

　　1、从企业管理而言，企业组织最终会产生组织智商，具体会延展为战略智商、运营智商，供应链智商、生态圈智商、产业智商。

　　2、从基于数字治理、数字机械、数字运营、软硬件集成物理上来看的话，企业又会形成系统智商，进而衍生出软件智商、数据智商、物联智商、进化智商、创新智商。

　　企业会越来越聪明，企业的数字软硬件发展也要能支持这种“聪明”，如果能实现这种状态，我们就认为这个企业实现了从数据到智慧的进化。

　　20多年前，我在拙作《锻造高智商组织》中首次提到了“组织智商”这个概念。今天，我们有很多组织，确实已经真的产生了“组织智商”，组织成功不再归因于其中的每个人有多聪明，而是要归因于这个组织、甚至这个组织主导的生态，能否变得越来越聪明。

叁｜企业推进数字化转型六个层次

　　关于企业如何推进数字化转型，业内有1万种说法，甚至有100万种说法，但大体上，比较公认地可分为信息化、数字化、大数据化、智能化、数智化、智慧化等六个层次。

　　第一个层次：信息化。具体可细分为六个层次：

　　1、财务软件化：很多企业在应用的金蝶、用友、精算盘，就是其中的佼佼者。

　　2、办公自动化；MIS系统等；

　　3、业务集成化：进销存系统等；

　　4、运营集成化：大家非常熟悉的ERP，就是其中较经典的应用；

　　5、集团信息化：集团的母、子、孙、重孙公司之间实现多层次的信息化；

　　6、产链集成化：集团的信息化延伸到它的供应链，延伸到它的关联企业。

　　第二个层次：数字化。狭义的数字化，一般认为比大数据的层次要低一点，具体可细分为六个层次：

　　1、数字化对集团管理的提升：主要研究精准战略、高执行力、高协同、高柔性、高动态；比如是不是能让集团精确的积分权无延迟实施，处理子公司的业务能有较高的支持效应。

　　2、数字化对运营的重塑：对运营短板与堵点的突破，如复杂运营过程（孤岛，盲区，黑洞）数据化，可管理化；是不是能够对我们的运营有重大调整，对短板堵点突破了没有？对孤岛盲区能不能管理起来？

　　很多保险公司为了去除分支机构的舞弊，甚至要将全国所有的保险合同寄到总部来，由律师进行统一的审核。因为保险一线机构里面的关系就和利益太复杂了，总部兜不住，但是数字化的未来应用，实际上就是要解决这种没办法的办法——这种因陋就简的办法。

　　3、数字化对管理的重塑：对战略、组织、创新、决策、文化、知识管理、绩效的优化及重构，如以大数据和智能化监管为依托的战略管理及战略绩效评价；有没有全新的一些管理手法，使得过去我们非常复杂的乃至于兜不住的手法、高成本的手法能够梦幻般得以实现。

　　今天我们有很多很多手法得以实现，甚至有很多女装公司一年可以推四五千个款，平均每个工作日能推出一二十个新款，这放在现实世界，以实物资产为核心的世界里面，是绝对不可能。但是在数字世界里它恰恰能做得到，而且可以做得非常好。

　　4、数字化塑造企业优势与动能：

　　5、用数字化要素重构企业：企业用数字化转型优势重新认知产品与服务、企业边界、商业模式及运营方式，用数字化转型优势攻击传统业务缺陷，引领商业模式、供应链管理、产业链协作乃至产业重构，进而找到新能力下所能解决的大问题，发现传统形态满足不了的巨大需求，构建基于数字化的壁垒，构建以智库和企业家队伍建设为核心的战略柔性管理体系；

　　6、数字化对产业生态的重塑：应用数字化优势，驱动全链路（供应链、产业链、生态链）深度协作，引领生态圈发展。因为数字化可以把整个企业的产业生态拔高，所以李书福准备在全球发72颗卫星，组成一个吉利的天网与地网的连接，也使吉利汽车也能形成智能化的一个闭环小生态。

　　第三个层次：大数据化。

　　大数据化，它的几个内在层次分别是：

　　1、充分数据获取；

　　2、海量数据处理；

　　3、算法覆盖大数据；

　　4、精准化数据：数据的精准采集、精准分类、精准获取、精准汇集、精准加工，而这些必须仰赖于算法；

　　5、更进一步的高品质数据的海量持续产生：大数据的采集、集中管理、应用、价值挖掘通过不断升级，也就是数据本身的品质、数据的采集方式、数据的汇集方式能够不断进化提升。

　　第四个层次：智能化。智能化是要在大数据的基础上，让企业越来越聪明，令企业的整个业务全方位智能化，具体又可以分为五个层次：

　　1、业务职能的智能化；

　　2、管理职能的智能化；

　　3、改善与优化的智能；

　　4、决策与进化的智能；

　　5、生态智能：企业不光自己聪明，能令整个生态都变得聪明。

　　第五个层次：数智化。具体也可以分为五个层次：

　　1、大数据管理的升级——大模型；

　　2、数字管理背后的进化与升级；

　　3、基于数字化的综合能力；

　　4、基于数字化的智能；

　　5、基于数字化的进化。

　　第六个层次：智慧化。智慧化包含以下三个内在层次：

　　1、智慧化对塑造未来的管理：以反脆弱性为核心的战略性风险管理，不确定性管理，预测未来及机会管理；

　　2、智慧化促进组织智商与系统智商：以不确定性中探索高柔性发展的导向下，建设组织智商为核心，集成群体智能，包括群智感知、群智协同、群智决策、群智优化，推动形成数字化改革要求的高水平整体智治体系；

　　3、基于智慧科技及数字治理的突破性创新：企业新物种，生态新结构，资源与要素新边界，价值新领域。

　　智慧化，能对企业塑造未来进行管理，能促进组织智商与系统智商，能够基于智慧科技及数字治理进行突破性创新。

　　以上，通过我们把数字化转型分为六个层次，对于企业里面每天听惯了的信息化需求，耳朵都起了老茧的同志们，就会清楚了解，原来企业过去一直在做的信息化工作，只是数字化转型1.0版本，只是数字化转型的第一个层次，只是在做数字化的一些基础工作。

　　这些认知背后，事实上存在一些似是而非的观念。就像我们刚才说的，一个企业没有形成从实物型企业转化为数字化型企业的心智，那它顶多是信息化高手，信息化用得非常好，但是你没法信息化直接惊险一跳到数字化，只是对企业内部的进销存等各个内部运营模块的局部数字化。

　　真正的数字化，是用数字的系统运作，来驾驭整个企业的资金流、物流、工作流，进而产生源源不绝的改善、源源不绝的创新。这是两个完全不同的境界，数字化已经发生了质变。

肆｜数字化逻辑进化五个阶段

　　一、企业实现数字化进化，可分为五个阶段：

　　1、IT化阶段；

　　2、在线化阶段；

　　3、云端化阶段；

　　4、双轮驱动阶段；

　　5、全链路全生态数字化阶段。

　　企业首先要有一个IT化的过程。但是大家一定要有个概念，完成了IT化，进而往数字化发展，仍然需要一个非常重要的突破过程。没有这个突破过程，没有从实物型企业转化为数字化型企业，没有实现这个心智进行，企业的数字化是实施不了的。然后才是在线化、云端化、双轮驱动、全链路全生态数字化。

　　二、美的集团的数字化转型：

　　美的集团循序渐进的数字化转型迄今已十年：

　　2012年，重构IT系统，解决一致性问题；

　　2015年，建设智能工厂、数据平台，系统移动化；

　　2016年，推动“T+3”变革，拉通产销价值链，面向用户零售驱动，压缩每个周期的时间，打造柔性生产力；

　　2016年以后，建立工业互联网，全面数字化，全面智能化，用数据驱动业务运营；

　　2018年，美的在数字化方面不断进阶，由硬件思维转向软件思维，建立了“数字孪生”的智能工厂，将制造环节柔性化、精细化。

　　整个美的数字化的过程，基本上遵循了上文所说的循序渐进、由表及里、一步一个台阶的数字化转型过程。

　　三、一汽集团的数字化转型：

　　一汽在数字化转型中，通过内部设立的信息化公司——启明，在消费端和生产端灵活选择自研、采购或者合作开发，选择不同的技术供应商用其所长：

　　1、使用钉钉进行协同办公

　　2、内部研发搭建经销商管理系统（DMS）

　　3、借助腾讯推动数字化营销（ERP）、产品研发管理（PLM），以及制造执行系统（MES）上，选择自主搭建或基于成熟工业软件系统进行二次开发。

　　启明公司有1400多人，本身就承担了集团各个跨职能系统的建设，其开发的财务系统、采购和人力资源都已实现全覆盖。

　　通过部署行业内领先的工业软件，一汽对生产管理进行了数字化改造，实现了冲压、焊装、涂装、总装四大工艺全流程智能化生产，订单交付周期缩短26%以上。在产品研发上，通过数字孪生的协同设计和虚拟仿真平台，产品开发周期缩减6个月以上。

　　具体而言，一汽则采用的是多路并进的方法。一汽数字化的核心，是有一个自己专业化的队伍——内部设立了信息化公司启明，依托于启明，由启明这个自家人来推动一汽集团的数字化。

　　所以企业应博采众长，不同的管理方向用不同的手法，也不刻意追求集成、一步到位、整体打通。企业可以局部先各自解决问题，再慢慢做各种融合。这种手法有它因陋就简的地方，但是在一汽这样的重工行业、长流程行业，在相对更复杂的运作领域，尤其是工序多、环节多、员工素质、供应链管理复杂的领域里，可能比一步到位的方法要更好一些，成本、风险和难度更加可控。

　　一汽人在这方面肯定做了很多探索，他们这种非常实践、非常尊重实际，用不同的课题和方向，走不同路径，博采众长的手法，也代表着一种可行的成功路径。

伍｜数字化转型方法论

　　一、数字化转型六步法

　　信息化、数字化、大数据化、智能化、数智化、智慧化等六个层次的数字化转型，要通过以下步骤来实现：

　　1、一个兼顾三层次运作的顶层设计（资产、资本、数字）；

　　2、多维路径（不同功能或领域的不同数字化转型层次）；

　　3、三类数字化平台（集团信息化+产业互/物联网+数据精准化）；

　　4、七个层次（超边界，生态，产业，供应链，集团，公司，单元）；

　　5、八类构成任意场景的元素（数据流动，决策模型，资源配置，知识管理，绩效评价，风险管理，迭代优化，开放融合）；

　　6、一个持续进化的数字治理基础（底座，架构）。

　　第一步：完成一个兼顾资产、资本、数字三层次运作的顶层设计。

　　第二步：通过顶层设计，形成多维路径。理论上，企业有一个主路径，从IT化一直到全链路全生态数字化，但事实上，企业内部不同功能、不同领域，理应存在不同的数字化转型的层次和路径。简单地说，实际上一个企业的数字化的路径，一定是混合形式的。

　　第三步：建设三类数字化平台——集团信息化平台、产业互（物）联网平台、数据精准化平台。

　　第四步：逐层构建超边界、生态、产业、供应链、集团、公司、单元等七个层次的数字化转型策略与方案。从最远端的超边界解决产业与世界、产业与全球关系，到生态，到产业，到供应链，到集团整体，到集团下属各级公司，最终到公司内部每个独立核算单元，乃至于阿米巴等七个层次，都要形成相应的数字化转型的策略与方案。

　　第五步：完成八类构成任意场景的元素的配置：数据流动、决策模型、资源配置、知识管理、绩效评价、风险管理、迭代优化、开放融合。

　　第六步：打造一个持续进化的数字治理基础，数字化转型的底座，各种基建和数字管理的底层架构。

　　二、明确数字化转型的主要导向：创造新物种

　　打造弯道超车能力，用物种高度碾压式超越：

　　资产运作——厂房，设备，物料，产品，资金，有价证券，物业，矿产，知识产权；

　　资本运作——资产，资本，资金，资源之间的转换，从资源到证券化，及助推实体，也独立获利；

　　数字运作——数字资产，数字科技，数字平台，数字能力，数字服务，数字赋能，数字基础设施，既助推资产与资本，也独立获利。

　　我们发现，数字化转型有一个非常主动的导向，那就是创造新物种。实在不能创造新物种，也要创造既有物种的新运作优势。在企业数字化转型的过程中，未来将会同时进行三种运作：

　　(一)资产动作与数字化的融合：

　　企业基于实物的资产运作——厂房、设备、物料、产品、资金、有价证券、物业、矿权、知识产权等，是企业的物质基础。这些实物的资产运作，过去认为是内靠管理、外靠协同，未来要更进一步，资产运作要和数字运作充分融合，不光在资产上面要管理有方，流动有序，还要把资产运作过程中产生的数字资源，作为企业重要的管理维度，通过数据挖掘，利用在资产管理中产生数据去驱动和改善企业的资产运作。

　　(二)资产动作与数字化的融合：

　　资本运作，企业到资本世界里，通过资产、资本、资金、资源等“四资”之间的转化，不断地形成高效配置，不断地形成对利润更大效率的攫取。小到资金集中、汇率管理，大到期货保理，以及更为复杂的资本运作方案，都既依赖于数字运作方案的支撑，也会极其有效地影响和驱动数字运作的层次和结果，包括推动市值、推动并购更好地发生、提高并购成功率。

　　(三)通过数字运作，提升资产运作与资本运作的高度和层次。

　　我们过去认为资产运作与资本运作，本身是不同的管理境界，需要不同的人才和核心能力。未来，企业构建了数字运作体系后，不仅可以反哺企业的资产运作和资本运作，让这两种运作从在黑暗里摸索交学费、试错式发展，进化到企业可以构建自己的智能化发展之路。

　　反过来，企业的资产运作和资本运作又会极大地提升企业数字运作的高度和层次，给数字运营、数字发展、数字创新提供足够多的资源和动能。

　　简单的说，企业要通过数字化转型，打造弯道超车的能力，用物种高度形成碾压式超越。

　　三、案例：中交集团的数字化转型

　　(一) 中交集团数字化转型的内在逻辑

　　1、建立三维分析模型，理清中交的数字化转型方向。

　　2、用分析的方法论证了集团的所有科技公司必须保证首要定位是向内，只有建立科技公司与工程公司、数字化与实体工程的战略关系，也就是做数字孪生，才能实现真正的“数字中交”。

　　3、通过以下模型引发了更多思考：

　　(二)中交集团——传统企业数字化转型路线图

　　基于以往传统企业数字化转型的过程，在这个模型上，我们描绘出传统企业数字化转型的发展路线图，即黄色曲线箭头。传统企业数字化转型大致分为以下三个阶段，每个大阶段根据发展程度又分为若干子阶段，具体如下：

　　1、管理数字化阶段。指将现代信息技术与先进的管理理念相融合，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式的过程。目的主要是重新整合企业内外部资源，降本增效，增强企业竞争力。特点是管理或业务提出需求，信息化响应、提出并实施综合解决方案，强调信息化的支撑作用，实施主体一般是公司内的IT部门或集团内的信息化专业公司。从早期的OA、ERP系统，到现在的各种信息化综合管理平台，管理信息化技术、产品和理念均已有较为成熟的模式。这一阶段的典型产品是金蝶、用友、广联达等单位开发的办公自动化系统、工程项目管理系统等。

　　2、产业数字化阶段。指在新一代数字科技支撑和引领下，以数据为关键要素，以价值释放为核心，以数据赋能为主线，对产业链上下游的全要素数字化升级、转型和再造的过程。传统业务的数字化赋能主要内容即产业数字化，发展过程基本上是从产品的数字化赋能，到生产模式、商业模式的数字化赋能，再到形成产业链生态，以数字价值为核心打造生态圈和产业联盟。特点是业务端与信息化的深度融合，需要既懂业务又懂信息化的复合型人才或组建包括业务骨干和专项信息化人员的复合型团队，实施主体也不再是公司内的IT部门或集团内的IT企业，而是公司业务部门或集团内的主营业务单位。这一阶段典型产品是Autodesk公司建筑信息模型（BIM）、美国国防部提出的数字孪生等。

　　3、数字产业化阶段。狭义的数字产业也称数字经济基础部分，具体包括电子信息制造业、信息通信业、软件和信息技术服务业、互联网行业等；广义来说，企业主营业务及商业模式深度数字化赋能后，其输出的产品、服务、综合解决方案中，信息技术或数据价值是其重要组成部分，也是核心价值体现，其输出对象以市场化竞争的方式向系统外输出为主，甚至跨行业输出，此类业务都可称之为数字产业或信息产业，企业的主营业务正在培育或形成此类业务的阶段也就处于数字产业化阶段。这一阶段的典型产品是互联网公司推出的SaaS、PaaS及IaaS等，以及中石化的石化盈科、宝武钢的宝信软件等向外输出产品和服务。

　　(三)中交集团——数字化规划全景图

　　从输入、转化和输出基本逻辑出发，我们建立了实体企业数字化转型的全图景，将实体主业与数字化转型工作要素结合起来。中交集团数字化转型基本内容，可以归纳为“四横九纵”，整体数字化转型工作呈现花朵状，即资源、数据、技术等为花蒂，产品与市场为盛开花瓣。

写给未来的话

　　有一些人会说，不要把数字化太神话，毕竟绝大多数企业只不过是把它的传统业务、线下业务、实务型业务进行一定程度的数字化转化，它业务的大头还在现实世界里，所以没法完成以上所说的新物种缔造。

　　但事实却是，我们能看到那些年纪轻、历史短、包袱轻、文化沉淀少的企业，在新物种创造上，反而能够轻车快跑，没有包袱。反而历史长、文化长、沉淀多、资产多、决策过程复杂的企业，在用数字化打造优势，用数字化赋能方面，缩手缩脚，头动打头，脚动打脚。似乎数字化转型特别挑体制，特别挑授权，特别挑企业的自主运作能力、自主决策空间、自主决策效率，而这些恰恰是国企伤不起的地方。

　　也因此，我们越研究数字化转型，越意识到国资委对于国有企业的分类施策、差异化管理、一企一策式授权，变得有多么的重要。我们之前也说了，不同领域里的数字化生存的门槛高低不同，数字化挑战、数字化机遇也不尽相同，这也带给了基建行业、产业领域、国有资本投资运营公司、环保、生态文旅、基金、科创、现代服务业、金融、供应链、民生产业、公益事业等这些国资布局的领域里，企业的数字化生存的门槛严重不同，数字化机遇和缺陷也千差万别。

　　下一步，国有企业在完成国企改革深化提升行动的基础之上，怎样管理好自身的数字化转型，把握好自身的数字化机遇，任重而道远。

【全文完】