文/华彩咨询 白万纲

　　企业的科技创新必须上升到战略高度来思考和构筑，首先创新战略必须要有创新导向，给创新设定未来努力和发展的方向，其次企业创新必须形成自己的风格和特性，并上升为独有的创新范式，依据创新范式，企业还需要构造出一套独有的发展理论，即价值创造体系来发现、孵化、放大、转化创新。

　　而创新战略正是站在从战略高度，将创新打造成为系统层面、价值层面、精神层面三者并举的目标建立和路径达成。本文就是在战略构建的背景下，探讨创新的导向、创新范式、创新战略和集团超级战略。

壹｜首先要构建创新目标

　　首先，我们要有创新导向，目前许多公司拥有研发导向，并且大多数公司的研发导向就是“引进、消化、吸收”的路子，但我们这里所说的创新导向，其覆盖面和思考的问题远远大于研发导向，创新导向应该是面向未来的、构建能力的、合乎当前社会取向的，而不是仅限于在当前的某一方向上的技术或者商业模式上面的创新。创新应该是突破现在，构建未来的。因此，我们认为创新导向应该是以下三种：课题型导向、能力型导向和环境型导向。

　　一、课题型导向

　　课题型导向，既瞄准方向，以全部的能力和资源进行大课题攻关式的创新，精确地控制创新的方向。许多国家的发展战略都能印证这一点。如果你在网上查日本最早的文献，有一种叫“田中奏折”，那你就会明白日本为什么要搞“大东亚共荣圈”，包括侵略中国、朝鲜等，而田中奏折里面几乎能找到一切的答案。如果你们今天还不理解，德国和前苏联为什么大量倾向于控制周边国家，沙皇时代的俄罗斯彼得大帝遗嘱和德皇威廉遗嘱是个重要的线索。这两个遗嘱是这两大君主对俄罗斯未来发展和德国发展未来做出的划时代布局。

　　二、能力型导向

　　在企业不能找到合适的创新课题资源的情况下，培育企业的创新能力，包括管理、流程、员工和组织方式，用局部创新能力的提升带动企业全员创新能力的提升会是一个很好的选择。

　　以腾讯为例，腾讯的投资部不会负责各种课题，但腾讯每星期有内部投资会议，各个部门包括员工都可以做商业计划书，如果觉得好，就可以去投资，甚至是腾讯的合作伙伴也可以到腾讯的投资会议上面讲。腾讯为什么允许这种大革命式的存在，其实如果没有战略投资部指定方向，腾讯早就死了。正是由于现在我们让企业内部不同成员之间充分竞争，虽然课题资源有限，但这种竞争却把腾讯的创新活力给打造出来了。所以腾讯成了互联网界的“流氓”公司，互联网界所有比较好的小公司一经成功，一经被认证，就会被腾讯被抢走，由腾讯把它做强做大。其实这种创新机制的核心就在于腾讯大革命式的投资。相比于由伟大的战略投资部选定几个课题或者老板亲自选定后要求战略投资部再认证，这种能力导向型创新远远胜出。

　　三、环境型导向

　　比之于课题型精确指导，能力型全员接力，环境型导向的主旨在于培育崇尚创新、鼓励创新、允许创新试错的氛围，在这样一个较为放松的创新环境下，一些创新的灵感和观念、看似不靠谱的创新项目就会更容易得到风险投资的青睐，拥有企业家精神的创新者更容易迈出创新步伐去试错。

　　这种类型的创新导向在现在特别明显，尤其是互联网行业，互联网行业的快速发展也为这种创新提供了优质的环境——试错成本低。社会环境更加开放，各类互联网创业者通过社会人群的需求精确制定各类创业计划，创立符合大众预期的产品，获得各类创业基金和风险投资，精确营销和靶向制定生产计划。

三种创新导向的核心各有侧重，也各有各自的优点和缺点。总的来说，这三种导向创新强度依次递减，而创新广度和持久性却依次递增。课题型导向趋向于对未来的选择和当前的技术储备，能力型导向则对企业人员的素质要求比较高，环境性创新更合适一种小型团队式的创新。对于企业来说，我们应根据自己的特性选择适合自己的创新导向，构建正确的创新战略。

贰｜企业要形成创新风格

　　创新范式研究的是企业在创新上蕴含的内在理念和方法论，创新范式是模式上的模式，即母模式，其目的在于使得创新能够走得很远，使得创新从诞生之时就注定了不同的发展轨迹。我们认为创新的范式可以通过系统、时间、空间、规律、动力等五个层次来描述。这五个层次揭示了完全不同的五种创新流派，也从更深层次上揭示了未来世界将存在的创新区域，以及如何发现创新区的方法。

　　一、系统范式

　　系统范式要求企业组织或个人十分注重系统的力量，这类人拥有迷宫型人格，拥有十分重要和伟大的系统探究强迫症，总觉得自己只站在局部而没有发现全局，总想站在空中看自己，跳出画面看画面。而正是因为这种为完美的追求，对系统全局性的追求，恰恰又使他们能够发掘到常人不能窥探到的新大陆。

　　集团层面的系统范式，是集团的高度多层次、多维度的构建一个复杂且完整的创新体系，并且创新系统需要根据外部环境和内部架构的涌动变化进行动态地调整。创新体系的设计根源在于抓住创新灵感的痛点、痒点和爽点，利用组织行为的构建将创新灵感逐步放大并商业化。集团需要在大生态范围内构筑矩阵式的可拓扑、可横展的创新系统，拥有抵御系统性破坏和战略风险放大的能力。

　　二、时间范式

　　中国长久以来迷恋于时间，并笃信时间的规律都倾向于中国，笃信短期的偶然性可以归结为长期的必然性。从中国数千年来对历史规律的把握就可见一斑，例如“分久必合、合久不分”等规律的印证。中国人通过长周期的历史实践之后把握了世界循环发展、螺旋上升的本质，同时也把握了创新的时间范式。

　　集团层面的时间范式，集团需要把握构筑创新体系的时间哲学，学会站在未来的视角构筑现有的创新体系。塑造并巩固自身的领导力，提升企业运筹帷幄能力，通过了解和掌握创新体系构建的周期和趋势，预判并建立具有远见和发展前景的创新体系。

　　三、空间范式

　　空间范式在政治层面、经济层面、产业层面、金融层面、企业层面、军事和科技等各层面都有巨大作用力。

　　集团层面的空间范式，集团需要把握构筑创新体系的空间哲学，发散并扩大创新体系构建的空间格局，提升思维的高度及远度，在集团内部、周边、区域、国别、洲际、世界甚至宇宙范围寻求创新灵感。突破创新体系单点式的布局思维，将企业构想成为一个创新节点，通过连接其他创新体系形成庞大的创新网络，并从创新网络的信息共享中将创新体系的价值最大化。这种空间梯度的上升和组合将使创新体系更加立体化。

　　四、规律范式

　　规律范式要求民族和国家高度重视哲学发展，愿意下功夫探索哲学本质。对于中国来说，中国在把握时间范式的基础上，需要尽可能地塑造规律范式，即对自身系统进行重塑，对规律进行再创新、进行根本性纠偏和颠覆式纠偏。只有规律本身的突破，和对规律的把握，才有可能比肩其他先进国家和企业，实现弯道超车。

　　集团层面的规律范式，创新的基因存在于每一个组织和个体中，并且也将通过某种规律呈现出来。集团需要把握创新体系的局部与整体关系，动态与静态的关系、确定与不确定关系、道与术的关系都涵盖于基本原理中，集团需要在深刻把握创新基本原理的基础上进行创新体系的构建和完善，使得创新体系遵循内在规律并运作有序。

　　五、动力范式

　　在动力范式下，企业的创新需要阶段性地看待，根据不同前提条件和内外部环境来差别看待。这种情况下，动力和创新不构成正相关关系，所以哪怕在万事具备，动力齐备的前提下，企业也未必一定能创新。而企业在管制环境下，缺乏创新资源的情况下，凭借信念也有可能实现大规模的创新。

　　集团层面的动力范式，创新的灵感具有发散性的特征，因此创新动力也十分广泛，创新动力可以来源于诸多方面，探索并改变人类信仰的动力、追求自己力量和利益的动力、把握运行趋势引领变革的动力、探索并塑造差异化的动力、扭曲和重构当代社会形态、产业结构、城市布局的动力等等都将极大程度地激励企业的创新行为。

叁｜创新战略的顶层设计

　　一、创新战略类型

　　一个怎样的创新战略才能够把创新范式和创新管理体系表达出来，落实到运营过程当中，最终形成一个有效的创新战略，在创新管理当中非常重要。从战略高度来看，创新必须是一种系统层面、价值层面、精神层面三者并举的目标建立和路径达成。

　　1、不朽型

　　不朽型创新属于再造，属于要使自己不朽，要让自己成为改造世界的主体，使自己成为上帝。这类创新通过有意图的重塑社会形态和人类信仰，引导及创造有利于企业创新的社会价值观和人类意识。

　　谷歌公司的创新理念和创新产品始终走在世界前列，引领人类的价值观和时代观。如Google街景让世界的探索细化到以街道为单位的级别；Google Fiber让目前的平均宽带网速提升到百倍以上；Google热气球计划为尚未享受宽带网络的几十亿人送去网络服务；Google Glass无限开拓人们视野，实现与移动网络无缝对接；无人驾驶汽车让人们释放双手享受沿途风景。谷歌创新理论考虑未来世界是什么情形，再以此为基点推算可能的创新点。

　　2、神话型

　　神话型创新塑造可膜拜的具有神话般人格魅力的创新典型，利用体系化的主张引导和构建人类完整的价值观，利用独特的教义获取信任，通过周期性的创新刺激并提升认同感和归属感，进而提高客户粘性。如果说不朽型是当上帝，那么神话型就是将不可能的事物、令人惊讶的事物和在传说宗教当中存在缔造出来投射出来的一种战略，他的来源是对人类对内心深处创新感、宗教原型、宗教力量的服从和激发。

　　3、构建型

　　构建型简单来说就是前所未有、无中生有、空穴来风。构建型创新是天赋异禀型的创新，主动运用内外部创新资源构建创新体系，有效发掘并利用外部资源、智慧、知识；构建企业内部的创新制度，利用讨论、会议、课题等方式提供个人思维碰撞的机会，并构建转换机制，将个人创新高效整合最终形成企业组织创新。

　　英特尔利用大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购等手段构建其研发创新战略。它注重从外部环境中快速学习，也通过自身内部研究活动获得有前景的发明，鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。比如英特尔推出Edison平台时，选择跨国家、跨地区、跨项目的若干内部员工使用Edison平台，给予使用反馈；此外，在英特尔外部寻找创客领域有名企业使用Edison给予反馈。通过内/外部创新资源，打造消费者满意的完美的Edison平台。

　　4、破坏型

　　破坏型创新是对既定社会规则和现有状态的逆向性思考，通过打破常规的游戏规则，发现现有产业链上的企业运作缺陷、针对性设计覆盖性的创新技术，推出划时代的产品，完成对传统规则的优胜劣汰。像马斯克对基本物理学的突破，英特尔对摩尔定律的编造，都属于经典的破坏型。

　　马斯克认为：创新是以第一性原理思考问题，追本溯源，解剖问题的本质，实现一个从无到有的、从0到1的过程。马斯克喜欢用物理学方法分析和发现东西。他从最基本的物理学定律出发，通过计算发现能降低发射成本的火箭设计制造流程，在2014年马斯克证实这一点。SpaceX的Falcon 9火箭第四次载着Dragon号运货飞船发射到国际太空站。马斯克的物理学思维也在特斯拉汽车上继续发挥作用，在电动车电池的研发过程中，通过对电池材料的组成结构和市场价值等思考，马斯克找到松下提供的18650钴酸锂电池，并基于此研发出3级电源管理体系确保电池组的正常运作。物理学上本原且清晰的分析让马斯克坚定创新的实现度，开发出一个个颠覆传统思维的产品。

　　5、优化型

　　优化型创新战略是对现有系统进行优化，不断自我修复自我美化。用各种新科技、新思维、新提法、社会新实践对现有系统提升和改造。优化型创新存在两种可能，要么这种系统过于庞大，颠覆的成本过高，要么很多组织认为局部的小步快跑，局部的频繁优化，最终会产生一种组织智商和企业运作惯性，由上而下的汇合成某种突破节点，突破瓶颈的整体突破能力。

　　2015年7月沃尔玛宣布全资控股1号店。并购1号店后，沃尔玛开启电子商务业务，并利用1号店仓储功能为线下已有实体店和未来开店计划提供服务，降低配送成本，增加沃尔玛仓储盈利能力。2016年6月，沃尔玛和京东展开深度战略合作，沃尔玛参股京东5%股份，作为交换京东拥有1号商城品牌、网站、APP等所有资产。这场强强联手，对沃尔玛而言意义重大。沃尔玛不做电商，省去了电商建设、物流建设的麻烦，借助京东线上力量，沃尔玛为自身线下店插上“翅膀”，突破物流位置的限制。沃尔玛通过并购和资源整合，挖掘外部创新环境，弥补自身缺陷，形成自身强大的竞争优势。

　　6、问题型

　　问题型创新强调整个创新体系围绕问题展开，旨在寻求最优方案解决问题，并在此过程中发掘新的问题，以此形成问题式创新的正向良性循环。这种局部创新，一旦形成对客户、对市场、，对模式越来越深刻的认知往往能反馈到系统层面。

　　鬼怪工作队是波音的创新孵化器，为波音提供各种创意解决方案。鬼怪工作队业务范围涵盖波音目前产品、下一代先进系统以及可能用于未来系统的技术，其活动不受波音业务板块的限制。鬼怪工作队设立由资深科学家和工程师组成的团队，了解限制技术创新的相关问题，挑选、评估、资助和培养最好的创意。此外，鬼怪工作队会从员工、客户、供应商等来源处获得创意灵感。在为波音业务部门进行产品预先研究时，鬼怪工作队会与客户紧密合作，帮助他们解决面临的紧迫问题。

　　7、危机型

　　危机型创新通过塑造和持续酝酿和发酵对现实状况的危机感、不安全感，获取改变现状的创新源泉和动力。将危机感渗透到民族认知甚至基础教育当中，激发焦虑感、紧迫感和使命感。企业凭借这种危机感引导、塑造创新行为，试图通过创新巩固和放大企业价值，获取认同感和存在感。

　　以色列深入骨髓的危机感带来前所未有的创新。以色列土地贫瘠、资源短缺，周边政治结构不稳定。此外二战时期被包围被残害的历史命运促使犹太人形成对威胁和恐惧的高度敏感。对犹太人来讲，不创新就意味着死亡，要么创造奇迹，要么走向地狱。自然资源、政治地缘危机，以及先发制人维护安全的犹太人心智模式等促使以色列走上科技强国之路。以色列从技术、信息、创业、人力、新型企业孵化和对未来的预测等六个方面构建创新战略，采用高端人才引进和安置、创新文化培育、教育投入、鼓励创业和政府市场共建创新体系等措施促进以色列以科技立足于世的梦想。

　　二、西方企业的创新意图与文化原型

　　深入研究西方一组重大企业或机构，我们发现创新背后都是有导向和战略在支撑，甚至再深挖西方一系列重大的超级项目，他们背后有重大文化原型在支撑。

　　纵观西方企业全局，我们发现欧美国家盛产专业化集团，通过分析发现，产业环境和政治干预程度是造成欧美专业化集团盛行的主要原因。以美国为例，美国产业环境相对稳定，可控制农产品，能源，大宗商品及货币价格，致使基础通胀率可控，传导系数较低。在美国任何一段产业链都能产生优势，只要制度和能力到位。产业的进入退出壁垒由市场竞争决定，公平高效的市场竞争秩序能够保障产业壁垒的合理性。

　　三、东方企业的创新意图与文化原型

　　同理东方一系列企业创新背后亦存在重要意图，整个东方所有的超级项目背后能看到他们在文化深处的原型。东方企业特点与西方企业明显不同，东方高产多元化集团，譬如，海尔集团、华润集团就是典型的多元化集团。东方国家产业环境相对动荡，基础通胀率被欧美人为波动化，传导系数多变，且幅度大，产业上下游攻防关系不停转换，难以形成超大规模化发展。东方市场呈现政商结合的经济特征，政治周期和产业周期双周期影响经济运行；东方国家的产业、商业、法理环境以及其进入退出壁垒受人为干预严重；利用多元化可以降低进入壁垒，提高退出壁垒；政府关系可以辅助获得垄断性资源，并降低集团在产业间的转移成本。

　　四、企业创新被国家战略影响和约束

　　企业创新战略受到企业规模、企业层次的影响，然而这种影响是企业微观层面的影响，宏观上企业创新战略还被国家战略所引导和约束。

　　企业特点不同，可选择的创新战略就不一样。依照企业规模我们将企业划分为5个层次：小型企业、中型企业、大型企业、超大企业、跨国企业。

　　五大层次企业创新战略目标划分比较清晰，但这种战略目标划分并不是静态的，受到动态式、突破式创新等因素影响。比如，新型技术的跳代式发展将促进企业突破既定技术发展路线，实现技术跨阶级跨层级的跳跃式突破，进而提升价值创造能力。对社会基本认知和规则的突破式创新将使企业成为既有行业格局的颠覆者，通过行业洗牌获取绝对的话语权。

　　全球经济时代，贸易经济使得国家与国家之间距离更近，构成“地球村”。国家在整个世界贸易大体系中的地位奠定其国内经济发展、产业布局和资源配置。因此在某种程度上说国家的战略发展阶段构成了企业战略的天花板，因此，企业的创新战略也同样高度受制于国家的创新战略。

肆｜如何塑造个性化的创新战略

　　进一步来看我们认为构筑一个企业基于超级理论的创新体系至为重要。任何一个企业的创新体系都应该是个性化的，都应该是充分表达该企业的战略、组织、结构、现状、产业地位，都应该是该组织核心竞争力的组成部分。

　　企业超级理论的构建遵循一定规律，可以总结为三大方面，九大步骤。

　　一、外部环境的发展趋势维度

　　企业需要通过窥探外部环境，摸清外部不确定因素的变化规律：企业需要先定好位，明确现在的出发点位置，巩固好现有的基础。在此基础上环顾四周的政治、经济、社会和技术发展等环境因素，深度识别并驾驭外部环境的发展规律—市场经济、人造经济、计划经济以及垄断经济等四个维度，如下表所示。

　　二、企业个性化规律塑造维度

　　企业基于外部环境的宏观规律把握，需要从行业本质、终极用户、战略性机遇、政府政策等四个方面进行个性规律的塑造。

　　在驾驭外部趋势，塑造内部系统的基础上，形成为企业价值塑造的认识论创新，从多个层面重识企业价值，形成超级理论。超级理论是使得集团战略设计效果最大化，最具创造性、垄断性的一个指导思想与逻辑。

　　不同企业的构建态势和构建内容虽然不同，但仍可利用上述的超级理论框架进行系统阐述。超级理论的构建本质上属于企业塑造并掌控生态应链、产业链、供应链并据此构建企业完整价值链的过程。按照构建的强弱程度分可以分为对应为强构建、中构建和弱构建。

　　三、构建价值最大化导向的集团战略

　　强构建下的集团战略，是集团构筑生态链的过程。即构筑企业与产业关联因素构成的横向体系、与外部环境构成的纵向体系、与相关产业构成的产业环境以及与政策、金融机构、社区构成的社会环境。其本质上属于极大的赌注，解构生态链，通过驾驭规律并对规律进行颠覆，试图重塑既有规律，创造新价值新结构的生态链，实现革命性的扩张经营，以此创造并垄断新兴的获利空间,进而放大并巩固集团价值。

　　中构建下的集团战略，是集团构筑产业链的过程。即构筑企业与上下游企业形成的人为横向体系，把握政府、产业政策、产业环境之间的内在关联，以及横向体系与社区、外部服务支持、金融机构之间的依存关系。本质上属于重大的冒险，试图在把握规律导向的前提下，重塑产业链发展规律，优化、颠覆现有产业链，构成新价值结构的产业链，实现跳跃式发展。

　　弱构建下的集团战略，是集团构筑供应链的过程。即构筑企业在横向体系内，围绕信息流、资金流、实物流、价值流形成的契约和交易界面，以及横向体系内的效率管理，价值设计，标准贯彻，影响力输出等活动对交易过程的影响机制。本质上属于一定的冒险，试图在把握规律导向的前提下，重塑供应链发展规律，优化、颠覆现有供应链，构成新价值结构的供应链，为企业发展的必须举措，实现经营的延续性发展。

【全文完】