文/华彩咨询 白万纲

引言

　　党的十八大以来，面对国际经济合作和竞争的新变化，党和国家已将品牌建设上升为国家战略。

　　2014年5月10日，中央领导提出“三个转变”重要论述，为推动我国产业结构转型升级、打造中国品牌指明了方向。

　　近年来，在国务院国资委指导下，央国企大力实施品牌战略，探索集团化品牌管控之道，持续提升集团品牌管理水平及国际化进程，在品牌建设、集团品牌整合、社会关系构建与整合营销等方面取得了积极成效，形成了高屋建瓴的集团化品牌工作格局。

　　2022年2月，中央全面深化改革委员会审议通过的《关于加快建设世界一流企业的指导意见》明确将“品牌卓著”作为世界一流企业的基本特征之一。国企品牌的竞争力、领导力、亲和力和影响力的世界一流之路还在构建中。百年未有之大变局下，央国企品牌建设前路漫漫。

　　2022年11月，国务院国资委印发《关于开展中央企业品牌引领行动的通知》，组织实施中央企业品牌引领行动，将其作为推动中央企业加快建设世界一流企业的“四个行动”之一。

　　国务院关于加快建设世界一流企业决策部署展开的四个专项行动分别是创建示范行动、管理提升行动、价值创造行动、品牌引领行动。

　　2023年2月，在国资委党委理论学习中心组召开学习贯彻党的二十大精神集体学习会上，国资委领导将品牌作为提高核心竞争力的各个关键词（科技、效率、人才、品牌）之一，要求央国企加强品牌管理，实现中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变、中国供应链能力向中国影响力转变。

　　世界一流企业必须有世界一流品牌。世界一流品牌必须要有世界一流管控。

　　本文的核心主张是抛弃单纯的传播型品牌做法（由集团品牌、产业品牌、产品品牌、服务品牌共同构成）。这种品牌通过强有力的传播占领消费者心智，但是只是作用于消费，而没有着力塑造该企业（集团）在社会上的综合角色，简单的说这种传播型品牌塑造的其实就是那穷的只剩下钱的一副暴发户嘴脸。

　　我们主张企业尽快构建“社会学（社会型品牌）+传播学（传播型品牌）”的集团双维度品牌管理架构。

　　我们强烈主张树立起从营造企业的社会关系、社会角色与社会价值推进等角度塑造社会型品牌，并将之落实在企业家与核心人员品牌、企业文化品牌、管理模式品牌、雇主品牌、数字化品牌、社会责任品牌等六个维度。

　　社会型品牌加上传播型品牌，一个企业的“人格”才健全，既有促进营销的社会综合角色的系统、立体、多维度、多层次塑造，也有围绕营销的全过程整合，二者互相促进，互相依托，才能构成后来者产业重构、消费升级、品牌换挡，科技导向下的传统产业品牌格局涵洞、弯道超车，新兴国家产品阵营整体崛起。

　　换言之，要从暴发户式砸钱、砸形象、砸地位、砸朋友圈型传播型品牌管理的境界，跨越式地迈入德艺双馨式注重社会综合角色塑造，进入社会型品牌管理的全新境界。

　　不要暴发户式得瑟在降维运作，小地盘里撒欢儿，而是要升维再造自己，富而求贵。德艺双馨式在重塑自己中找到在新世界的新赛道、新宇宙。

　　中国新能源汽车领域的品牌崛起，尤其是比亚迪汽车可以说就是完美地诠释了集团双维度品牌架构的魅力。

　　今天，我们呼唤央国企展开自己雄心勃勃的品牌长征路的时候，我们必须用新理论来武装自己，以自身的升维崛起来拓展更全的前景。

　　中国企业的高质量品牌建设，要形成七个层次的价值：

　　1、高诚信的和消费者做好沟通和互动；

　　2、充分体现企业优势与运营，把企业的全方位信息立体、完整的传达给客户与社会；

　　3、团结和联盟整合产业生态，以自身的高瞻远瞩引领生态，还能加入更大的生态，与巨系统的理念与价值观良性融合互动；

　　4、推动产业转型升级、产业创新、产业升维和再造等过程中做好产业维护，塑造产业多维认知，推进产业创新、标准创新、模式创新、商业文明创新；

　　5、做好国际化过程中的品牌建设、品牌价值管理，尤其是各种合资、合作、联盟、并购、生态链构建、创新前沿探索等方面的品牌建设；

　　6、做好科创、基金化、新事业、金融投资、科创要素交易、高水平开放、高水平合作过程中的品牌建设；

　　7、围绕着中国式现代化，围绕发展与创新，把中国企业的治理模式、管理模式、人才与激励、激发企业家精神、容错免责、制度与模式创新、企业文化、促进集团内协同等方面的各种创新、探索，以及可积累的好做法、好制度，积累化、集成化、梳理化、品牌化。

　　这七个层次品牌价值的探索，其实也构成了中国企业品牌建设最大的战场和挑战。

　　本文分为如下四个部分：

　　一、品牌管理理论的进化和变迁；

　　二、从单体公司品牌跃入集团品牌时代；

　　三、社会型品牌塑造的方法论；

　　四、社会型品牌建设的六个维度。

壹｜品牌管理理论的进化和变迁

　　品牌管理理论随着消费潮流和全球化进程发生着剧烈的进化和变迁。

　　一、传统的品牌发展理论——传统的品牌理论发展主要经历了六个阶段：标识、象征、认知、品牌管理、品牌资产管理以及品牌关系管理。

　　(一) 标识理论阶段：主张品牌是产品功能性价值的延伸，认为品牌是产品价值的附属物，自身没有价值。

　　(二) 象征理论阶段：将品牌从产品中分离出来，开始注重品牌形象和品牌个性。

　　(三) 认知理论阶段：认为品牌依赖于消费者对品牌的感知和态度。

　　(四) 品牌管理理论阶段：提出品牌定位论和品牌延伸战略。

　　(五) 品牌资产管理理论阶段：将品牌知晓和品牌形象视作品牌资产价值构成要素。

　　(六) 品牌关系管理理论阶段：形成以顾客为中心的收益管理理论。

　　二、华彩的品牌七层次理解——华彩反对传统局限的品牌认知与打造思路，主张品牌应上升成为一种“社会形态管理”，即通过企业的多方面行为，有意识地去塑造、互动、传递，变成一种企业营造社区的行为。

　　(一) 传统的品牌理念与误区

　　1、品牌就是商标及其传播；

　　2、品牌就是被记忆，好感，认可的一个商标；

　　3、品牌就是一个被信赖，认可的企业综合印象；

　　4、品牌就是一个强烈的认识和标记及其展现；

　　5、品牌就是设计，视觉，印象的叠加集成；

　　6、包装及宣传，终端行为的综合呈现；

　　7、品牌就是定位，个性，特点的综合传播；

　　8、品牌就是经过整合营销后产生的综合结果。

　　(二) 华彩的品牌主张

　　1、（思考）战略化+（构建）立体化+（传播）锐利化；

　　2、社会型品牌：企业家品牌、雇主品牌、管理模式品牌、企业文化品牌、电商品牌、客户品牌；

　　3、传播型品牌：集团品牌、产业品牌、产品品牌、服务品牌；

　　4、构建型方法论——紧密结合集团战略、结合行业发展规律和趋势、结合个性化品牌问题的深度解读（产业链、整合、医改）；

　　5、从基因层、定位层、设计层、应用层，四维度设计品牌内涵，环环相扣，紧密衔接；

　　6、突出品牌战略的三向营销、突出集团多层次品牌管控、品牌背书、九维度应用、突出品牌战略的有机分解、落地。

　　(三) 七层次品牌进化论

　　1、商号，商标——商铺；

　　2、包装——消费品；

　　3、企业识别系统——CI（MI,BI,VI)——企业需要被认识；

　　4、品牌传播——消费品，服务；

　　5、整合营销——新产品，新服务，创新模式；

　　6、品牌+公关+社会责任——亲和型产品及企业；

　　7、社会+传播双维度品牌管理——重大关切型集团。

　　三、传播型品牌出了什么问题？

　　(一) 目前社会上普遍采用的集团品牌管理结构其实只是传播型品牌。它由四个层次组成：

　　1、集团品牌：通过集团品牌的打造，将产品、服务、涉足产业的相应传播与经营行为有机结合起来，使集团可以透过社会传播层面，以及在利益相关者层面形成一种总体印象；

　　2、产业品牌：结合不同业务单元在整体战略中的定位和产业特点，构筑产业价值、整合、协同和控制力品牌；

　　3、产品品牌：不同产品的品牌和其传达的复合信息，经过集团层面的管理与整合，传达出一种产品簇品牌；

　　4、服务品牌：不同子集团构筑的服务，经过在产品，传播，和服务过程的表达，构筑起该集团的社会化服务特征。

　　(二) 传播型品牌的问题：

　　1、难以摆脱婴儿效应，打广告就有销售，广告一停销售就立即给你脸色看。去看看某补钙口服液每年几十亿的广告费用吧，在销售额中所占比重之高触目惊心；

　　2、产品记忆突出，企业形象模糊。围绕营销强相关相关内容尚可，但集团的立体人格塑造不起来；

　　3、摆脱不了广告战的恶性竞争；

　　4、心智营销很容易沦为抢概念，占定位，抢提法，与消费者智商掰手腕，在互联网时代下已经越来越没有后劲了；

　　5、得了树木，失去森林，得了森林，失去星球。未能用厚重、深入、广阔、多元、立体、多层次、多维度的视野去诠释一个生动、鲜活、可信、真实、进步、发展的活的企业；而只是不断重复一个精心剪辑的MTV，试图用唯美画面塑造一个丰富多彩、有一百万种可能的集团，传播型品牌做的到吗？

　　6、换言之，这种暴发户型品牌管理，表面上能够用钱实现自己的理想，造就自己的地位，但实际上这种浅薄而肤浅的商业运营品牌，很容易八面受敌，既无险可守，也难以升级，更不能持续提升。

　　四、怎么办——集团双维度品牌架构必须上场了！

　　(一) 品牌管理体系必须反对和突破五个重大误区。

　　1、反对单纯和简单谈品牌，只从营销和传播角度谈品牌的狭隘思维，反对将品牌视为做市场，辅助营销的工具；

　　2、反对将传播视同为品牌管理的做法！突破单纯用广告传播方式塑造品牌的途径；

　　3、反对将公司品牌，产品品牌，服务品牌混为一谈。反对将不同层面的品牌管理策略简单加总；

　　4、反对把单体公司主要用于传播的品牌思维拿来做集团品牌管理，突破对集团品牌与单体公司品牌管理认识的混淆；

　　5、融合企业文化、管理模式、企业家品牌、雇主品牌、数字化品牌、社会责任品牌的认识，把这些管理型品牌作为一个集团多维度，立体与社会交流的重要载体；

　　6、换言之要从暴发户式砸钱、砸形象、砸地位、砸朋友圈型传播型品牌管理的境界，跨越式的迈入德艺双馨式注重社会综合角色塑造，进入社会型品牌管理的全新境界。不要暴发户式得瑟在降维运作，小地盘里撒欢儿，而是要升维再造自己，富而求贵。德艺双馨式在重塑自己中找到在新世界的新赛道，新宇宙。

　　(二) 为什么要从更多维度去综合性塑造品牌？

　　1、全媒体环境，互联网环境的要求使然，企业所有行为都被高度关注；

　　2、单一方面的品牌塑造日显单薄，多方法塑造的综合品牌价值日高；

　　3、企业必须基于社会特征，综合的，有目的的，自觉的发出多层次信息，消费者透过对企业方方面面的信息被动获取，经过自身的整合，才能形成对企业品牌的认可——品牌动力学；

　　4、品牌的被认可和差异化越来越难，品牌地位与价值塑造投入越来越大；

　　5、品牌的壁垒性越来越强，易守难攻；

　　6、客户的圈层化，碎片化都需要更高认可的综合品牌。

　　(三) 什么是社会型品牌，我们为什么需要它？

　　1、我们每天和社会的方方面面打交道，用各种行为主动或被动发出各种信息，产生各种影响，形成各种记忆；

　　2、企业家要和各界打交道，企业文化会在各种角落存在和传播，企业管理模式（无论好坏，无论鲜明与否）会被感知，企业的雇佣行为会带来社会，人才对它的感知，企业的社会责任会表达在社会，治理，环境的方方面面，当然企业的数字化运营，由数字世界释放出的各种资讯也在时时刻刻塑造着企业；

　　3、这些形形色色资讯我们主动去管理也罢，不去管理也罢，它们都会在社会上堆积，涌现出我们的综合性角色；

　　4、我们越是积极去管理企业与社会的这些核心界面，越是系统引导，顶层设计，追求所有矢量行为背后的整合性，我们越趋向于得到我们追求的目的，反之，没有被管理的碎片化行为最后往往堆积成内耗，混乱，粗糙，低端，偏负面的综合认知；

　　5、企业应摒弃传统的以纯粹标志、企业形象识别、整合营销等为主的低级形态的品牌观，并认识到品牌已上升成为一种“社会形态管理”，即通过企业的多方面行为，有意识地去塑造、互动、传递，变成一种企业营造社区的行为；

　　6、企业未来应致力于成为生活方式的颠覆者，产业规律的缔造者，开创未来的领军者，这亦是未来真正的世界顶级品牌内涵。

　　(四) 社会型品牌由哪些维度构成？

　　我们经过漫长的研究和筛选，通过与社会融合强度，与社会融合的广度，信息荷载量，信息可解读性，信息对读取者的影响等五个维度将企业的重要社会行为进行分类，筛选，评价，得出初步结论：以下六个维度的企业行为所传达的资讯，可构成企业综合角色的核心。

　　1、企业家或核心人员品牌：通过对企业中核心人员有意识的塑造和符号化，从而获得一种对整体认识的再诠释和再认识；

　　2、管理模式品牌：把企业的管理模式的优化，移植，管理作为一个品牌来管理的系统工程就是管理模式品牌；

　　3、企业文化品牌：把企业文化的塑造和传播，管理作为一个品牌进行管理的系统工程就是企业文化品牌；

　　4、雇主品牌：企业在人力资源市场拥有的认识和印象；

　　5、社会责任品牌：企业针对社会，环境，生态所提供的价值与保护；

　　6、数字化品牌：数字化转型，数字科技应用，数字化运营，数字化传播，数字化营销，数字化社会关系管理。

　　从构建“社会型品牌”维度来看，企业应从企业家品牌、管理模式品牌、企业文化品牌、雇主品牌、数字化品牌、社会责任品牌等方面入手，最深刻地挖掘集团内部潜在品牌素材与资源，实现内在能力外显化、内在优势可传播化，立体性地构建起企业的社会公民形象；通过社会型品牌构建传递企业先进的价值观与管理理念、国际化战略视野和雇佣文化等核心特征，以获得政府、战略合作伙伴、菁英人才与广大消费者的高度认可。

　　企业应主动将人们的未来生活勾勒出成百上千种场景，并积极占有其中“高价值场景”，形成一个未来生活多场景占有、饱和型占有的品牌；未来的品牌是一个漫无边界的永不可停止的行为，品牌的塑造永远在刷新，必须强调沟通与互动。

贰｜从单体公司品牌跃入集团品牌时代

　　中国企业在塑造品牌上最大的问题不在于单体品牌塑造的好坏，考虑到中国改革开放四十多年的高歌猛进，消费密集、资金密集、科技密集、人才密集、营销整合密集、媒体密集、炒作密集、公关密集、场景密集、圈层密集，所以如此喧嚣的市场造就了中国单体公司品牌建设能力其实是如不弱于世界水准。

　　但是中国企业品牌最大的软肋就在于集团品牌的建设，不要忘了，除了快消品、衣食住行、文旅等与消费者直接打交道的领域的企业需要做品牌外，金融集团、科技集团、重工机械集团、施工集团、矿业及资源集团、化工集团、基础设施型集团、投融资平台、公益企业等，不直接和社会消费者接触的产业也需要打造自己的塑造品牌。

　　更深入的说即使那些消费领域的企业，要努力塑造自己关注社会，注重治理，科技先进，人才富集，资本雄厚，关爱环境，注重知识产权，注重社会发展，注重创新，打造新商业文明，引领科技，持续关注消费者，注意价值观，尊重法制，积极建设美好社会的综合角色。因为这种综合角色将为该企业的转型，并购，新事业，多元化，市值管理，品牌延伸，消费者沟通等等提供宽深强广到难以想象的背书和支撑。

　　一、简单来看中国企业的集团品牌管理与世界一流品牌管理之间存在巨大差距。

　　1、如何形成一个顶层设计的品牌框架来管理整个集团的品牌上存在差距。国内在很长时间追赶波音，西门子，奔驰，洛马，罗罗，维旺迪，EXOR等集团品牌的运作。更不要说苹果，谷歌，微软，奈飞等科技集团的品牌运作。

　　2、如何能做到集团有大品牌，各个子公司品牌既能与大品牌一致，还能将自身的创新不断回馈到集团大品牌中去，不断与时俱进，与发展，创新俱进。

　　3、我们的现代服务业如何构建自身的品牌，除了壕发薪酬，还能有什么做法？花旗银行，美洲银行，纽交所，万事达卡（金融服务平台），星空联盟，汤森路透，彭博社，还有世界几大评级机构，给我们的刺激是全方位。

　　4、我们该如何处理并购整合后的品牌融合，从嘴巴大到胃口好，能消化这个挑战可不是一般的大。中国数的着的并购就是任建新在中化集团时并购先正达，但属凤毛麟角，更多的是出了钱，资产整合不好，人才与科创能力也没整合进来，文化冲突还不小，品牌龃龉频发。仔细想象吉利集团当初赘婿式并购沃尔沃集团视为鸡肋的轿车业务，并购过程有多卑微，后来的整合效应就有多华美。

　　5、如何围绕创新，围绕企业家塑造集团品牌，是我们中国电子、中国电科、中航科工、中航科技、钢研、有研等很多企业的心心念念。看看马斯克及其旗下的十五家企业吧，从新能源汽车但星链，到脑机接口，马斯克本人的创新者人设是怎么把这些投资者信赖给集成到一起的呢？

　　6、尤其是多元化集团如何形成一个巨大的柔性框架来囊括整个集团的品牌上差距较大。消费品领域一直在追赶LVMH的多元化品牌管理，如何做到皮具，酒水，腕表，香水化妆品，服装，珠宝等多个领域品牌如此和谐共促，仅一个化妆品业超级营销平台—丝芙兰就搞定香水化妆品板块品牌协同。甚至连劳力士曾被认为爆发户品牌都被运作的如此丝滑，就叫其二手表市场容量也有上百亿欧元。

　　7、集团品牌在社会营销过程中，在传播过程中，所有企业活动背后信息的一致性统领下的多样化，生动化是集团品牌建设巨大的痛点。本该是中国企业优势的这个领域，却遭遇了多元板块因定位与资源配置而产生的内卷；遭遇了多个产业板块的产业政策打架，强者不强，弱者不弱；产生了集团原则与框架过于刚性的寒蝉效应；产生了各个子孙重孙公司屁股决定脑袋的争抢内部机遇与资源；出现了各自为战，各管门票的碎片与孤岛；乃至出现了多个板块不知彼此品牌运作，更遑论协同的黑洞效应。

　　凡此种种，都可以归结为集团品牌建设与管控出了问题，中国企业在这方面和世界一流差距最大，也最需要在这方面下功夫。

　　世界一流企业必须要有一流品牌，一流品牌打造必须要有一流的集团品牌管控。

　　二、从单体公司品牌到集团品牌，之间有一个巨大的鸿沟。

　　(一) 单体公司品牌的特点：

　　1、品牌建设全过程围绕产品和客户；

　　2、品牌塑造维度由外而内，响应市场；

　　3、品牌建设形成一种或少数体系；

　　4、品牌传播与互动依赖单一或少数层次；

　　5、品牌塑造存在一种或少数逻辑；

　　6、品牌价值的核心重在传播。

　　(二) 集团公司品牌的特点：

　　1、品牌建设全过程围绕企业系统与生态；

　　2、品牌塑造维度与手法多向结合，多种动因；

　　3、品牌建设形成多种体系；

　　4、品牌传播与互动依赖多种层次；

　　5、品牌塑造存在多种逻辑；

　　6、品牌价值的核心重在以社会经营来达成多层次目的。

　　(三) 集团品牌建设观点：

　　1、国资委由管资产向管资本转变，创新和品牌成为管理重心；

　　2、品牌也需走“由大到强”之路；

　　3、把各种零散呈现下碎片化堆积的品牌升级到整合的集团品牌；

　　4、随着供应链、产业链、生态链对于集团的价值和影响逐步大于内部产权纽带单元对于集团的作用，品牌对于集团的内在价值传递，建立多种社会联系，形成社会化存在的作用越来越强；

　　5、集团品牌与多元化产业板块品牌之间的关系日益复杂；

　　6、由渠道、实业、资产为核心积累出的由外而内的局部（产业，产品，服务）品牌结构转型到由科技研发、国际化为核心的由内而外的集团品牌结构；

　　7、由渠道和销售的可接触的品牌到研发和科技的可保障，可承诺的平台品牌。

　　三、集团品牌十桩罪：我们需要一个集团品牌来引领，而非多个产品品牌，服务品牌的堆积。

　　1、品牌战略与集团战略之间的关系混乱；

　　2、品牌价值管理与集团业绩、市值、产业地位、发展空间之间无联系

　　3、集团对整个集团的品牌体系缺乏管控；

　　4、金控、投控、多元、产业链型、平台型、工业服务型等不直接和消费者见面的集团的品牌塑造无从下手；

　　5、多元化集团的产业品牌与集团品牌冲突；

　　6、大型集团多元化集团的品牌依赖于几个消费品品牌，把品牌塑造矮化为广告和公关层次；

　　7、品牌管理与各个部门，子公司之间的关系边缘化；

　　8、视品牌为单向传播，忽略企业的社会经营和全息（多维度）品牌投射与塑造；

　　9、没有弄明白对每个企业来讲受众的个性化组成，一味进行大众品牌推广和散点传播；

　　10、没有品牌价值到底如何作用于不同受众，如何创造价值，价值如何进行转化的研究，对于不能直接带来业绩的品牌投入不积极。

　　四、构建集团视角的双维度品牌管理架构

　　(一) 真正站在集团视角，用统筹的视野来构建双维度品牌架构。

　　1、集团发展历程视角：企业经历了哪些重要发展阶段，提出了怎样的的愿景，明确怎样的业务架构及协同机制；

　　2、品牌建设与集团化发展的关系：是推动还是制约，相比竞争者而言是怎样的；

　　3、集团业务格局：呈现怎样的发展格局，涵盖哪些领域等，集团品牌与产业板块品牌之间的关系是否恰当；

　　4、如何通过对品牌部及其他职能部门关于品牌建设与管理工作的职责明晰与接口设计，可以大幅提升集团品牌管理体系的可操作性，发挥集团内部的协同效应；

　　5、企业文化：可否全面支撑企业战略目标，如何通过具有国际视野、多元包容文化，助推集团升级发展和国际化进程；

　　6、集团品牌管理架构：要努力从暴发户型品牌管理境界跃迁到德艺双馨型品牌管理境界，企业要认真部署如何从品牌形象重塑、品牌架构调整及优化、品牌管理与经营机制、品牌传播体系设计等方面全面展开工作。

　　(二) 从社会学角度，构建集团社会型品牌。

　　1、建立有特色的企业家品牌：通过对企业家或核心人员品牌的有意识塑造和符号化，从而获得一种对整体认识的再诠释和再认识；

　　2、提升企业文化品牌价值：把企业文化的塑造、传播和管理，作为一个品牌进行管理的系统工程就是企业文化品牌；

　　3、建立世界级的管理模式品牌：通过塑造管理模式品牌，把企业的管理模式的优化、移植，管理作为一个品牌来管理的系统工程就是管理模式品牌；

　　4、打造中国杰出雇主品牌：通过打造雇主品牌，树立企业在人力资源市场拥有的认识和印象；

　　5、打造便捷、安全、高渗透性的数字化品牌：通过数字化品牌的塑造，提升企业在电子商务平台及相关服务职能，信息传递职能；

　　6、打造多维复合社会责任品牌：企业进而针对客户，针对给客户所提供的价值与保护，塑造社会责任及关爱客户品牌。

　　(三) 从传播学角度，构建集团传播型品牌。

　　1、打造统一整合的集团品牌：通过集团品牌的打造，将产品、服务、涉足产业的相应传播与经营行为有机结合起来，使集团可以透过社会传播层面，以及在利益相关者层面形成一种总体印象；

　　2、支撑集团发展的产业品牌：结合集团不同业务单元在整体战略中的定位和产业特点，构筑产业价值、整合、协同和控制力品牌；

　　3、建立业内领先的产品品牌：不同子集团构筑的服务，经过在产品，传播，和服务过程的表达，构筑起该集团的社会化服务特征；

　　4、培育有影响力的服务品牌：不同产品的品牌和其传达的复合信息，经过集团层面的管理与整合，传达出一种产品簇品牌。

　　由此形成，两手抓、两手都要硬、两手打配合的新型集团化品牌格局。集团品牌建设须从“社会型品牌”和“运营线品牌”两个维度入手，打造“社会型品牌为驱动、传播型品牌为支撑”的集团品牌体系。华彩严重反对将各种品牌的整合营销视同于品牌战略，将广告层面的肤浅概念视同为品牌管理的做法，主张品牌建设要以能够支撑集团战略落地的社会型品牌建设为核心！实现社会型品牌搭台，传播型品牌唱戏。

　　五、构建“3+N”体系之集团品牌管理与经营机制。

　　集团要通过三个维度的品牌管理建设，辅以“N项”品牌经营机制，最终形成职责清晰、协作高效、管控有力的品牌运作模式。

　　(一) 第一个维度是品牌管控（上下打通）。即从集团整体高度设计集团品牌管控体系，由总部统领下属企业品牌建设，督导下属企业品牌管控体系打造，细化品牌识别界定、应用与延伸等问题，明确各级公司间的职能与权限划分。

　　1、通过集团战略引领集团品牌战略及其各层次定位；

　　2、通过集团管控，明确集团品牌管控原则，确认集团品牌管控要点；

　　3、从集团整体高度设计集团品牌管控体系，通过集团上下呼应与打通，理顺集团的品牌管控体系，明确各级公司间的职能与权限划分，实现多层次品牌治理与宏观管理、多层次品牌控制（组织与权责）、多层次品牌管控（制度与流程），以及多层次品牌管控操纵；

　　4、管理线：重点是品牌战略管控、制度管控与流程；

　　5、业务线：企业家、管理模式、企业文化、雇主，社会责任，数字化品牌集中管理；集团、企业、产品、服务品牌统筹；品牌管理流程与制度优化与变革；品牌预算与品牌管理评价；

　　6、辅助线：重点是信息管控、沟通机制、组织效能评价、监察、审计。

　　(二) 第二个维度是集团内部品牌管理工作协同（内部协同）。即基于品牌所涉及的各方面工作，打造内部的职能协同运作体系，通过优化各项工作流程，完善品牌宣传部与其他部门的品牌管理工作接口，提升整体运行效率。

　　1、在企业整体发展战略及品牌战略的指引下，各个部门以事项衔接，形成业务纽带，品牌体系统筹，品牌渗透到业务，包括金融产品设计、形象定位等；

　　2、由品牌宣传部门牵头，协调处理战略规划部、人力资源部、财务部、投资管理部、业务部、信息技术产中、资源整合部、法律合规部等职能部门间的品牌管理协同；

　　3、要注重不同产业版块（业务）间的品牌管理协同，以及不同产品间的品牌管理协同。

　　(三) 第三个维度是品牌生态圈构造（外部协同）。

　　1、通过品牌的外部化管理，梳理与对接包括与政府、监管机构、渠道资源、上下流企业、消费者、战略合作伙伴、各类媒体机构，甚至竞争对手等建立关系，将企业的品牌诉求和意图传递出去；

　　2、营造一个主流的企业品牌生态圈，建立相应的品牌运营单元，同时考虑好对接机制的建立，合作平台的打造等。

　　(四) 品牌管理的系列机制。

　　1、统一领导、统一规划、统一实施、统一管理，形成职责清晰、协作高效、管控有力的品牌运作模式；

　　2、建立包括品牌宣传费用核算机制、品牌监控管理机制、品牌发布机制、品牌绩效考核机制、品牌价值动态评估机制、品牌商标保护机制、品牌整合机制、品牌形象代言人选择机制、品牌危机应急处理机制等系列品牌经营机制；

　　3、建立健全业务品牌创建、更新或取消的相关流程制度、合作伙伴使用品牌的流程制度等。

叁｜社会型品牌塑造的方法论

　　一、先来说一下社会型品牌塑造的总体方法论。

　　1、研究该维度品牌塑造模式、原理、创新方向、新做法；

　　2、基于本公司战略和发展要求，战略性设计该品牌的塑造方案；

　　3、提炼、抽象、拔高、总结特点；

　　4、总结出有别于其他公司，区别于一般做法的提法、原则、模式、体系、措施；

　　5、把以上元素进行典籍化、立体化、文本化，形成适宜于传播的体系；

　　6、设计品牌塑造维度，形成立体塑造方法论。

　　二、社会型品牌塑造的整体框架。

　　(一) 社会型品牌应从企业家品牌、企业文化品牌、管理模式品牌、雇主品牌、数字化品牌、社会责任品牌等六个维度进行塑造。

　　(二) 社会型品牌的塑造第一阶段：内涵总结，特点提炼，总结出宜于传播，宜于提高本公司价值的层面。

　　1、传达集团管理层面的优势：包括发展模式、管理模式运营能力，发展的透明度，可预见性，制度优势，企业核心价值观、企业家群体等；

　　2、管理优势品牌化，构建社会型品牌——传递管理先进，国际化、具有先进的价值观和雇用文化等核心特征。

　　(三) 社会型品牌的塑造第二阶段：将品牌特点清晰化、体系化、模式化，在此基础上品牌化、传播化。

　　1、将先进理念、管理与做法，与企业对普世问题的解决与思考，以及企业成功的实践以及背后的因素总结相结合；

　　2、管理层面认识、管理与做法的系统化总结成超级认识、提法与可以推广的模式，将其概念化，符号化构造，使得管理层面的做法可以被抽出其方法论进行传播，更可以推广体系广泛传播构建集团广阔全球视野，组织信仰坚定，管理体系严谨，执行严密，风控有力的独特认识。

　　(四) 社会型品牌的塑造第三阶段：将品牌价值向政府、监管机构、战略合作伙伴、社会、消费者等多层次传递，逐步实现品牌受众多层次化、多维度化、多方位化。

肆｜社会型品牌建设的六个维度

　　一、社会型品牌第一个维度：企业家品牌的塑造

　　(一) 核心观点

　　1、华彩主张通过对企业家精神世界的传播，人文情怀的塑造，使得集团呈现一种人格化的力量，从而使得国际国内发展中都能得到公众认同；

　　2、凸显优秀企业家的人性力量——全球经营的胸怀和人文情怀，使得人性的力量也成为经营的一道保障；

　　3、国际一流的经理人文化——使得经理人在操守，能力，职业发展，持续进步，为利益相关者而尽全力，且公平，公正等理念被公众接受，并转化为对本企业的美誉和信赖；

　　4、国际化化运作精英文化——通过人力资本管理，聚合优秀人员，保障经营视野和业绩；

　　5、概念化，典籍化，外显化，体系化——把人性的力量作为管理的保障，公众想象该企业的大批优秀经理人会高效经营企业，使得企业完美执行公民的责任，更使公众相信该公司越来越会吸引更多优秀人才，后续发展会更好，更值得投资和信赖。

　　二、社会型品牌第二个维度：企业文化品牌的塑造

　　(一) 核心观点

　　1、华彩主张通过独具中国魅力的特色企业文化拔高集团品牌的境界，同时融会贯通具有国际化视野的多元化、包容性企业文化，将企业文化品牌打造成集团建设竞争力和新模式的重要抓手；

　　2、精神层面企业文化的持续传播、诠释——结合企业责任的履行，社会价值贡献，事件和公关进行有效传递；

　　3、价值观体系亮点——独特的愿景，使命，价值观阐述和情景化解读；

　　4、企业文化管理层面和操作企业文化的体系，模式推广，先进管理实践推广；

　　5、特别关注企业文化对跨行业发展、并购、全球化扩张、发展转型、旧有文化体系内涵嬗变时的正本清源的作用；

　　6、概念化，典籍化，外显化，体系化——占据道义高度，体现责任与使命。使得企业在并购、跨行业、跨地域、高速发展时，外界能够理解本公司信仰的凝聚力，理解公司管理体现出来的背后支撑的厚度和广度。

　　(二) 核心方法论：通过对接触点、影响点进行控制，实现可触摸化、可感受化，企业文化品牌的传播与其他九大品牌不断内化、融入、诠释、支撑。

　　1、首先，要做好品牌核心价值定位。提炼出企业文化的最核心的价值，作为外显化、触摸化的接触点。

　　2、其次，要实现品牌集整外显化。企业文化渗透、内化到其他五大管理型和四大传播型品牌之中，而其对企业文化品牌从某种程度进行了点状的诠释；将其余品牌点状的诠释进行提炼、外县，作为企业文化品牌外显的支撑。

　　3、第三，核心是点状传播可感触化。企业文化品牌宣传核心是实现可感受化、可触摸化，实现的途径主要有人际接触点、媒体接触点、体验接触点三类，围绕这三类，进行品牌的宣传推广。如行业领军人物的诠释、知名媒体的报道等。

　　4、第四，要做到品牌价值重复化。不断重复式组合传播，如通过广告、公共关系、高层推广等手段，依托管理模式、雇主品牌、企业家品牌、集团品牌等支撑，促进、推动企业文化品牌的传播。

　　5、最后，要实现消费者控制化。掌握消费者对该品牌的认知，研究分析消费者当前对企业文化品牌实际价值感受。

　　三、社会型品牌第三个维度：管理模式品牌的塑造

　　(一) 核心观点

　　1、华彩主张通过管理模式的品牌化构建，将优秀管理模式品牌化，同时将企业经营多年积累的优秀管理制度作为宣传素材，全面盘活集团对管理的过往投资，通过管理模式品牌建设将管理转化成提升整体价值的生产力；

　　2、保障管理更透明，更具备成功使然性因素的优秀管理实践、管理模式、制度、流程、管理活动与措施等等；

　　3、能够保障可持续发展的可信赖因素；竞争力的构建、卓越绩效的追求；

　　4、内控与风险控制体系的运作；风险策略、风险偏好、风险承受度、风险管理有效性原则。

　　5、变革管理、并购管理、扩张管理等非常态管理中，对制度、对变化、对业绩、对价值的管理。

　　6、概念化，典籍化，外显化，体系化——诠释成功之道，阐述经营原则，把管理等使得公司成功的保障因素传递到外界，使得外界对本企业的管理能力、制度、可持续的未来产生高度信赖，使得政府、合作企业更加降低信任与合作成本。

　　(二) 核心方法论：基于“一个核心，四个层级”的品牌宣传、推广，实现优秀理念的放大、社会潜意识的埋种。

　　1、商业范式创新推广是管理模式品牌传播的基石，主要有五个层次：管理模式概念化、管理模式外显化、管理模式体系化、管理模式复制化、管理模式典籍化。

　　2、商业范式创新推广的核心：在于如何将这种模式刻印在社会潜意识里，形成经典模式。

　　3、商业范式创新推广的第一步——内部传播：原点传播，将管理模式概念化、体系化，在内部形成坚固的烙印。主要措施：不断对核心人才、核心团队进行重复式、填鸭式宣贯、磨合，将集团价值观、管理实践烙印在员工行为中。

　　4、商业范式创新推广的第二步——产业链推广：行业标杆效应，领头羊效应，模式外显化，链条输出化。主要措施：依托对产业链的强控制力，通过协同、人员培养、稽核、规范等手段将管理制度、流程、标准进行输出。

　　5、商业范式创新推广的第三步——复制化输出：相关利益群体层面的再度放大，互动化反应，信心极度强化。主要措施：对于采用该管理模式的企业，不断进行重复宣贯、强化、互动，将这种理念极度放大，形成黑洞式强势吸引力。

　　6、商业范式创新推广的第四步——多向营销扩散：多维度、多层次、多方式宣传，正向塑造、逆向深化。主要措施：通过互联网、APP、杂志等在国资、校招、行业等进行多层次交互、多维度整合式强化。

　　(三) 管理模式品牌塑造的典型案例：国家电网

　　经过多年实践探索，国家电网公司结合企业自身实际，逐步确立了“三集五大”（人财物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）管理提升的主线，其中一体化规划计划管理体系对于综合计划统御企业全局发展起了关键作用。

　　1、综合计划：包括电网发展、资产质量、供电服务和经营业绩等指标，以及电网基建、小型基建、生产技改、生产大修、零星购置、营销投入、信息投入、研究开发、管理咨询、教育培训、股权投资、产业投入等专项计划。

　　2、规划一个本，计划一条线（各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整），管理一个口，信息一平台。

　　3、国家电网综合计划管理模式和品牌提炼：

　　(1) 宗旨：战略引领、协调有序、优化有据、执行有力、考核有方、集约高效。统一计划编制，统一资源配置，统一需求平衡，统一计划下达。

　　(2) 一大导向：以国家电网集团战略为导向。

　　(3) 四大指标：发展投入（从固定资产、其他专项计划、新开工规模、投产规模等指标），资产质量（资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率等指标），供电服务（电网频率合格率、城网综合供电电压合格率、城网供电可靠率、农网综合供电电压合格率等指标），经营业绩（售电量、购电量、国家电力市场交易电量、公司管理机组发电量等指标）

　　(4) 七大步骤：项目储备→计划编制→审批→下达→招待→检查/调整→考核。

　　(5) 六大机制：项目管理机制、计划编制机制、信息发布机制、会议沟通机制、计划执行机制、计划考核机制。

　　(6) 四大支撑：文化环境支撑（培养综合计划管理的氛围和意识，将综合计划管理的信念根植到每位员工的心中），信息系统支撑（用先进的信息化管理手段将综合管理体系固化下来，提高工作效率，保证实施效果），流程制度支撑（将综合计划管理体系用制度流程固化下来，确保综合计划管理标准化、显性化、程序化），组织结构支撑（建设综合计划管理的组织平台，确保综合计划的资源配置、员工以及工作的开展）。

　　(7) 综合计划管理体系，还要与全面预算管理、战略绩效管理、薪酬考核管理等其他体系进行对接。

　　4、国家电网综合计划管理模式品牌宣传活动的开展：华彩配合国网集团开展综合计划管理模式品牌的宣传工作，要有层次、有深度、有组合，层层推进，逐步深化。

　　(1)社会宣传——增强社会知名度和美誉度：通过出版书籍、杂志、报纸、电视台、新兴媒体（例如微博、微信等）宣传，部分非常具有亮点和重点的活动，可在中央台进行宣传；

　　(2)国资委系统内宣传——积极向上营销，取得国资委支持：通过国资委、改革局等网站进行宣传，在国资委系统内杂志进行宣传等，申报管理创新一等奖；

　　(3)行业内宣传——扩大电力领域的影响力：通过召开世界电力电网高峰论坛，宣传国网管理模式品牌优势，推动刘振亚董事长“洲际电网”伟大设想；

　　(4)集团内部宣传——上下宣贯，营造气氛，促进内部品牌工作的顺利推进：通过集团内部网站、杂志、媒体等进行宣传，并可通过张贴海报，宣传栏，悬挂横幅等方式营造品牌建设气氛。

　　四、社会型品牌第四个维度：雇主品牌的塑造

　　(一) 核心观点

　　1、华彩积极主张通过雇主品牌的构建，打造吸引国际优秀经管人才的洼地，将集团塑造成全球一体化背景下实现个人梦想的国际化舞台，使国际一流的经管人才认可集团的品牌，从而带动更多高端国际化经管类人才的引进；

　　2、员工发展的国际化舞台，更宽广，更具备长期，持续发展的职业通道。吸引人，留住人，发展人的最佳机构；

　　3、各类人才，多元能力，多种价值观的包容，支持每个员工价值最大化与自我实现，公司与个人的双赢；

　　4、重视员工成长的人文关怀，在企业经营的之前，先造就优秀员工，使得个人得到更多机会，更多锻炼和更多学习；

　　5、完善的保障体系。通过对员工的学习投资，健康投资，能力投资，使得员工得到充分的保障；

　　6、概念化，典籍化，外显化，体系化——把吸引人、发展人、重视人、保障人等对待员工的态度作为一种公司符号来传播，使得大家理解公司的成长与价值，信赖公司的未来。

　　五、社会型品牌第五个维度：数字化品牌的塑造

　　(一) 核心观点

　　1、华彩主张理解和打造粉丝经济 ，互联网品牌首先要把企业的互联网行为的核心锁定在粉丝管理层次。

　　2、华彩主张必须建立所有的子品牌都必须在互联网方面有个独特的品牌表达：

　　(1) 通过打造基于大数据平台，形成市场洞察，消费者理解为核心的数据资产；

　　(2) 通过产业链，生态链信息化大联通平台，发展柔性制造和高效物流，形成覆盖产业板块的的互联网应用核心；

　　(3) 通过电商平台的打造，基于电商沟通与产品推介，打造与客户的信息交流平台。

　　3、概念化，典籍化，外显化，体系化——使得企业的互联网行为统一到粉丝为核心，以互联网为新经济界面，以大数据为核心，以电商为平台。

　　(二) 核心方法论：华彩主张通过数字化平台的打造，与基于信息化的高效物流和数据挖掘，推动设计科技应用，推动数字化转型，基于电商沟通与产品推介，构筑信息交流平台。

　　六、社会型品牌第六个维度：社会责任品牌的塑造

　　(一) 核心观点

　　1、客户在公司价值观中的表达，客户相关认知在公司运营中的地位，所起的作用，企业针对客户，针对给客户所提供的价值与保护；

　　2、对客户的了解和沟通，对客户的认识和沟通，与客户的互动；

　　3、给客户提供的核心价值，提供的关爱—社会责任，科研的严谨，制造的精心管理，产品的品质及服务；

　　4、服务客户的平台与技能，组织上的保障，以及持续的优化的机制；

　　5、外显化，体系化——把关爱人、服务人、以人为中心、保障中国梦作为公司的平台和基础。

　　(二) 核心方法论：

　　1、将关爱人、服务人、以人为中心作为出发点；

　　2、通过主动积极履行绿色环保、慈善捐助、创造就业、诚实纳税、义工计划等体现企业社会责任的社会活动；

　　3、通过筹划重点客户联谊活动、举办客户沟通会、搭建客户服务平台、设立产品质量反馈接收机构等方式构建各类客户服务机制；

　　4、通过以上方式，最终目标是赢得消费者和公众对品牌的认同，使客户对品牌产生情感上的依赖，建立起品牌忠诚度，实现品牌推广。

写给未来的话

　　中国企业围绕着百年未有之大变局和中华民族伟大复兴大局，不仅要屹立在世界产业与科创之林，更要在乱潮和逆流中挺立在全球供应链与美西方所谓综合战的风险中。

　　面对挑战，华彩给广大的国企，有七个建议：

　　1、不做暴发户，用好集团双维度品牌管理架构；

　　2、争取德艺双馨，深入探索社会型品牌建设；

　　3、基于集团战略和集团管控，认真、深入探索集团整合型品牌管控体系；

　　4、超越宣传口、市场口管理品牌的俗态，力推一把手工程、党委会俯瞰全局、董事会推动顶层设计；

　　5、集团总部要成为战略性品牌管理中心；

　　6、各个产业板块要知道自身在集团品牌中的角色与担当，尤其要搞明白各个产业板块自身在六个社会型品牌维度中突出哪几个维度，多个产业板块之间的君臣佐使关系怎么在集团品牌管理架构中体现出来；

　　7、各个产业板块及其产品，要在集团品牌、产业品牌、产品品牌、服务品牌四个层次上构成君臣佐使，进退转合的关系。

　　集团双维度品牌管理架构，也许正是中国企业在品牌塑造领域发挥后发者优势的一个大阵地，这种带有商业思维更新，方法论迭代和社会认知切换的领域向来有个残酷的真理——唯有真正积极实践，认真转型，吸收各种先进思维，努力自成一体，集成全系统创新服务自身清晰且坚守的初心与战略的那些跋涉者能笑得灿烂，赢得洗牌大战和产业高端阵营中那一面面城头更迭的大王旗帜。只因为但凡含泪耕耘者，必将欣喜收获。

　　还是把诗仙李白的那句话献给您：

　　长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。

【全文完】