文／华彩咨询 白万纲

引言

世界一流专业领军示范企业如何打造？这个话题背后其实还有更高的一层意思，世界一流示范企业的打造，世界一流示范企业扩容之后，目前一共只有28家，比之于世界一流专业领军示范企业200家，那数量就稀少得多。所以从更广泛的角度来看，把改革红利用足，打造出一批在专业上扛得住，在资本市场里面能够有带动力的立场上来看的话，世界一流专业领军这一类的企业更具备普世性，更具备带动性，所以值得我们深入给大家讲一讲。

所有的大背景都得回到中特估机遇的把握。众所周知，中国的央国企上市公司都遭遇了普遍而结构性的歧视，它的估值普遍偏低。对于此情此景，如果仅仅用西方所发明引领普适化的这么一套估值体系，中国的央国企上市公司就难实现真正的价值表达了。

而随着中国A股上市公司突破5000家，占1/3左右的央国企上市公司，如何能成为上市公司里面的战斗机，能带动稳健、长期、可靠这样一个市场表现，给投资者以信心成为中国资本市场的中流砥柱、压舱石，最终使得中国未来大量的居民能够获取从资本市场而来的资产性收入，这是我们改革最大的逻辑。把改革红利稳定持续长期的输送给人民群众，让改革能分享、致富人民群众。这个逻辑十八大以来已越来越坚强，越来越凸显。

我们汇总一下3月20号张玉卓主任在会上传达的二十大精神，把国资委的工作的中心思想给梳理了一下，所有梳理的内核都可以回到这六点——引领产业结构突破，提升三链经营格局，追求全要素生产力，做强科创布局，优化全域国有资产管理，全域国有资本管理；进而形成国有资本的做强做优做大和国有企业的做强做优做大两个格局的双轮驱动。最后是注重新动能的培育，国务院国资委进一步将其工作重心下沉，落到企业层面去，落到效益层面去，科创层面去，发展的动能层面去。所以大家也能咀嚼出张玉卓主任从企业出来以后，企业思维和运营思维特征的传递。

我们略微总结一下，十八大以来围绕着世界一流企业，或者我们更进一步提炼一下，围绕着打造领头羊，打造四个自信的名片，打造中国方案的代言人，打造作为党和国家执政抓手的6个力量的央国企价值的外现。那么国务院国资委出台了这么多政策，这些政策背后尤其是我重点强调的这几个内涵，格外值得诸位进行咀嚼和吸收。

我们来看一下首先是科改企业扩容到672家，双百企业扩容到580家，内涵大家也还能消化。因为郝鹏主任任上科改企业和示范企业，也已经扩容了好几次，虽然张玉卓主任任上一下子数量放的比较大，但总体逻辑还是一脉相承的，那就是更多的科改企业，更多的双百企业。科改企业主要是在科研资金的管理，科研人员的激励，科技成果的产业化转化，科技管理体系，科研人员管理，科技竞争力打造等等方面趟出一条路来。当然你们也都知道，实际上科改企业近些年所有的探索基本上都聚焦在科研经费的使用和科研人员的激励。

而双百企业事实上是比较尴尬的，双百企业似乎拥有了在多个方面综合性推进国企改革的先行先试权。但事实上无论是央企下面的双百企业，还是地方国企当中的双百企业，他并未能非常好地用足用活用好先行先试权。所以大家看到科改和双百扩容并不会带来格外的惊喜，似乎只是一种原有趋势的扩大。

但如果进一步来解读，除了前后几批加在一起一共28家世界一流示范企业之外，国务院国资委还格外推动了200户世界一流专业领军示范企业，如果大家仔细关注，就会发现这200户专业领军示范企业，绝大部分是上市公司，绝大部分都具有极强的专业化潜能，或者本身在专业上面就已经不错，尚需进一步被知晓，尚需进一步把它的价值梳理传导到各界，尤其是资本市场。

有了整体认知以后，大家就会豁然开朗。原来玉卓主任在下一盘很大的棋，就是要把双百、科改、世界一流领军示范企业加起来1000多家，其中大部分是上市公司或准上市公司，考虑到5000多家A股上市公司中央国企占到1800多家，而科改、双百、世界一流领军示范，这三份大名单综合下来所带出来的企业，在上市公司总量当中的比重和成色，大家一下子就会恍然大悟。比如进入双百的中国电子集团下面的华大半导体一家里面，就有四家上市公司。

简单的说672家科改企业，580家双百企业，28家世界一流示范企业，200家世界一流专业领军示范企业，要么本身就是上市公司，要么上市在即，甚至有些旗下有一家或几家上市公司，这些加总在一起，涉及一千多家央国企上市公司。

原来国务院国资委是准备通过这1000多家领头羊的塑造与推动，进而大手笔地推动中国特色资本市场估值体系的调整。说的直白一点，就是把央国企被低估的价值给它修复回来，让这批具有领军风采的央国企，用好用足资本市场，用好用足科创力量，用好用足时代赋予的重任与机会，带动自己，证明自己，给资本市场以信心给机构投资者以信赖，给中国股民们以一个垫底的、踏实的、一个个的、优质投资标的。

也因此我们要积极面对“中特估”——中国特色资本市场估值体系。

那么来看中特估到底是怎么把我们的估值给拉低了？旧的“中特估”事实上不仅对央国企从体制机制上不信赖、不理解、不欣赏，而且把央国企几乎所有的管理特征都视为价值损耗项。在这样一种集体无意识且集体认同大背景之下，不仅是机构投资者、股民，甚至很多央国企上市公司本身也对自身的估值修复没有信心。

本文共分为八个部分：

1、“中特估”机遇把握与领军红利获取；

2、华彩服务模块一：世界一流专业领军示范战略；

3、华彩服务模块二：世界一流专业领军格局建设路径；

4、华彩服务模块三：工作框架与四个大模块——普+特+急+核；

5、华彩服务模块四：形成支撑性的对标体系建设；

6、华彩服务模块五：对中特估机遇把握和领军红利的获取；

7、华彩服务模块六：专业领军示范企业谋取形成专业支撑能力；

8、答疑｜打造世界一流专业领军示范企业的若干问题。

“中特估”机遇把握与领军红利获取

1、低估值因素梳理与专项应对；

2、低估值因素纠正：显性化、可见化、正面化、资本化、动态化、保障化；

3、特殊原理揭示，特殊价值揭示；

4、隐蔽效应发现；

5、不对称因素消除；

6、企业标签更新，印象刷新；

7、高地占领，高价值因素表达；

8、纠正与覆盖信息的深入表达，高质量到达与效果促进；

9、上市公司+基金双轮运作；

10、提升上市公司质量；

11、积极市值管理；

12、专业梳理与分拆上市；

13、下游应用端延伸；

14、基于产业理解和产业资源与优势的基金群运作；

15、科技资源集聚与产业化，资本化，证券化。

但是我们走进若干央国企，上市公司一看，我们就发现了，我们首先可以对其低估值因素进行梳理，因为什么原因？你估值被估低了，被歧视了，被扭曲了，被看淡了。

我们如何专项应对？资本市场认为央国企体制机制活力不足，我们体制机制进行改革；认为你责任不挂钩，我们积极的推进中长期激励；认为你与上级公司之间暧昧不清，我们就积极的推进3分开5独立，促使上市公司独立化；认为你们里面有同业竞争，那么就积极消除同业竞争；认为你母子公司之间内部交易多，难监管，猫腻太多，甚至我们有些公司积极在推进整体上市，上市公司反向吸收母公司等等；我们会发现扭曲的中特估，旧的这种被歧视、误解、偏见叠加在一起的，扭曲的中特估背后，它并不是铁板一块，它是由若干可分解可独立应对的要素扭结而成的。

扫帚不到，灰尘不会自己跑掉。也因此承包履行专项应对，是每一个市值被低估扭曲，以及其融资能量驾驭资本市场的动能受到消解的上市公司，都应首当其冲积极重视的事。

其次，要向资本市场积极揭示我们这个行业一些你看不见的、理解不了的、、特殊原理、特殊价值，不能仅以销售额、市占率、客单价等等，以消费品常规、日用品领域里面所产生的若干价值评判要素，反过来对军工领域、重工领域、科创领域、先导性投资领域、基础骨干产业领域、基础研发及产业开创领域以及对于很多处在与国际公司正面竞争，去除卡脖子因素，积极促进进口替代领域进行评判。

很显然这个时候中资公司是挣不到钱的，但是如果资本市场不支持不理解，这个企业可能就活不下来。

有人说国家养着不就挺好，事实上诸位都知道了，中国在所有重要产业链的重要核心环节和各个美西方国家开战，一个中国要面对n多重虎视眈眈的竞争者，而且竞争者背后是用各种扭曲的力量，比如说长臂管辖，比如说利用各种各样的政治壁垒与我们国家的央国企竞争，所以就会产生在前沿领域里面积极促进进口替代，甚至积极促进弯道超车的这一类领头企业，它的价值就会被看淡，但是如果这个产业革命能完成，能去除卡脖子，这一下子这个反弹效应是不得了的，可以叫断崖式反转。

当资本市场不理解这样一个特殊原理，央国企上市公司也不能把这样一个原理揭示出来，那么资本市场就不会来冒险对你进行投资，他可投资的对象太多，没必要冒这么大的险等等。

有这么多的场景要揭示出来，投资者们看不懂看不清，理解不了，误读那些扭曲背后的一些有政策有支撑的原理与价值，同时还要努力的把一些隐蔽效应，把一些不对称因素去进行积极应对，因为那些价值功能作用被无视，乃至于屏蔽掉，社会上不宣传这类事情，不认知这类事情，所以机构就不会去正面应对。

在若干年前，高科技公司是上不了市的，因为高科技公司在前期很长时间里是挣不到钱的，美国有钱也不可能去烧那么多的潜在的高科技价值点。尽管美国有很多投资机构，尤其是早期投资机构，也不敢投，他们会去投探不出来的矿，低概率的油井，但是不敢投高科技企业。

在这样一个特殊时刻，高盛发明了大名鼎鼎的未来现金流折现法，模拟出一个高科技公司常规发展下去，按目前趋势发展下去，未来某个时点会拥有的现金流，对其进行折现，估值模型，可以说是弥天大谎，也可以说是一个惊破脑袋的真理。

大家一定要相信，所谓未来现金流折现，只不过是积极预言的自我实现，它并不是一个什么不得了的科学道理。

当资本市场机构信赖真理，积极的大手笔的将钱投给尚未获利的亚马逊、谷歌、Facebook等等企业的时候，事实上这些企业未必真的就能够按照预估当中的乐观会产生那么多现金流，也未必会科学的呈现资本市场上给他目前给予的一个估值。

但是当机构都信赖，奉为真理的时候，当所有的投资者都毫不犹豫去相信高科技公司的这样一种效应的时候，奇迹就出现了，一个设想或假设成真了。事实上今天我们进行小修小补，甚至是洗脑式，宣传式，把央国企被低估的估值给修复回来，这个是价值不大的，这是个术。真正的道就是能否出现像当年高盛这种级别的重大发现，重大突破，从而梦幻般的修正。

央国企被低估的是指比如说能不能对于在所有卡脖子领域跟国际公司，尤其是国际恶霸公司，短兵相接领域里的一些企业，去除卡脖子所能呈现的巨大的弹跳效应，惊险一跳效应进行揭示，从而引导资本市场去认识到背后的风险，又能认识到风险背后的收益。

在机构进行投资配置的时候有所考量，我个人以为这种级别的发现才是革命性的。当然也还包含各种不对称因素的消除，理解不了的，就像党建嵌入公司治理以后，到底是好还是坏，资本市场事实上是给予消极应对的。

但是在我研究美国的前5大高科技公司，市值万亿美元的这几家先进企业的时候，我发现了一个很让人震撼的事情，这些企业近些年的重大发明发现突破，都是五六年前甚至更早期，在他们的年报当中就在做展望的，很难相信英伟达在12年前就在布局AI，在这样的一个背景之下，我们发现美国高科技公司里的领头羊企业，就像中国积极把党建嵌入公司治理的若干优秀企业那样，他们的董事会事实上就是发挥一个核心的职能，远见再远见。一段时间很多人在跟我探讨，白老师党建嵌入公司治理，党委会把方向、管大局、保落实，会不会降低决策效率？这是全社会一直在问的。

但是我在研究完美国成功企业以后，我就发现这些企业的成功并不仰赖于快速决策，而是仰赖于高质量决策，高幅度前瞻。美国因为三滇之国，灯塔之国的自我麻醉和洗脑，反而使他的智库机构、企业都拥有了某种俯瞰地球视野，有时候他是狂妄，有时候它会变成一种正面的力量。站在时代全球超然的立场上看发展，前瞻未来。美国连线杂志的主编凯文·凯利，在上世纪90年代的一些著作，居然能够深刻的影响30年以后的中国互联网界，我想这是多么让人吃惊的一件事情。凯文·凯利的《失控》等著作，到今天仍然在影响着我们的高科技领域，尤其是互联网科技。

很好笑的是，互联网科技最推崇的中国的书居然是刘慈欣的三体科幻小说，三体与失控这两本书，他们的背后他们的作者，他们的时代到底带给中国科技领域，什么思维什么投射，甚至我们未来有时间的话可以专门去做一个探讨。

我们回过头来如何把这种不对称因素去给它消除，继而把低估值因素给它拿出来看。比如说机构认为国有企业的体制机制落后，我们能不能对体制机制进行革新，进行国企改革三年行动来专项应对，还有把低估值因素可见化，能不能正面应对？你认为它不科学，它不透明，那么我们能不能科学化、透明化？

所以洛阳钼业积极推进ESG评价，它的ESG评价在国内可以走到前几位，也因此洛阳钼业到国际上去并购，如大刀砍菜瓜，它的正面优势明显，如何使低估值因素进行专项应对与反转，呈现正面化项目乃至资本化、动态化、保障化，把低估值因素转化为高估值因素。

这里面事实上是有个转折，要专项应对，把低估值因素里面扭曲的、歧视的、误导的、不正确的、阻碍的、消耗的因素去除掉以后，使之呈现修复因素乃至于高估因素。

除此之外，企业还要积极地换标签，资本市场给你贴上了怎样的标签，如何把标签撕掉，如何与时俱进，如何让资本市场、让社会、让政府、让机构重新来认知我。如何换标签？形象刷新，如何进一步形成高地，占领高价值因素表达，你拥有了行业里面的众所周知的高平台吗？你拿到行业里面仰望的明珠价值了吗？

我们要一分为二的看问题，再往下深入表达与高质量信息到达与效果促进。

要把道理讲明白，但是你的信息到达的质量高吗？信息传递过程当中有误读吗？你所有发出的信息是一致的吗？还是自我混乱的？最后你对发出的信息是不是进行了强化？

上市公司和基金能不能有些高风险不确定，比较复杂，背后政策还有波动性的资本运作，由上市公司协同的基金去做。基金把资产拿下来以后，剥离梳理，把其中处理过的优质资产，以合理的PE卖给上市公司。而上市公司如果去资本运作的话，它主要是面对那些比较确切，风险可控，风险敞口、可测量可管理这一类的比较优质的中低风险项目，从而形成双轮运作，既不因噎废食，也不过于饕餮。

在这个基础之上，积极多渠道地提升上市公司质量，积极推进市值管理，促进专业梳理与分拆上市。当然这个背后还有集团内部的同业竞争的消除，集团内部资源优化与配置，这些都是异曲同工，应有之义。

下游应用端的各种延伸，至于产业理解和产业资源与优势的基金群运作，这是必有的一些内涵。对于央国企上市公司，甚至可能有一种很无奈的局面。资本市场就是相不中你不看好你，而且因种种原因，你未来可能也没有什么大的发展，但是这种央国企往往具有在无人区开创，在产业早期投资，不断的在若干新领域、在前沿进行突破这样一个特征。但是这种企业将持续地在产业化市场化的最后一公里、在控制成本与精准运营方面具有劣势，所以它的市值就高不起来。

但这类企业如果对于用好自身的产业的理解，用足自己的专业知识，既开风气引领产业，又把一个产业引领起来以后，对下游一些比较精准的点进行投资与布局，并不冲突，而且这种运作将自身视为一个大产业孵化器，进行对下游优质投资标的的投资与转化，反而能够使得这类央国企对自身运作的劣势进行精准修正。如果能把这个道理向资本市场说清楚的话，恭喜这类企业将会拥有非常强大的优势。

除此之外，我们还要对于那些科技资源集聚，把科技资源能够集中上来，进一步形成基于科技资源将之产业化、资本化、证券化；这类原科研院所、原一帮知识分子办企业，原来产业优势，产业转化能力不突出的一些企业，一些机构给予专门的服务与促进，使之能够真正更好的专注于科创。

你把科创端背后科创的产业化、资本化、证券化，要么由你搭建的朋友圈来完成，要么你自身能够形成专业创新事业部与专门的混改板块，合作板块去延伸这样一个两手硬，两手抓局面。凡此种种都给我们揭示了一个现实，中特估这样一个千载难逢的机遇需要抓住。

而所有的中特估机遇的获取当中，那些具有领头羊效应，隐形冠军角色，专精特新身份，在若干细分领域里面天然具有领先优势、前瞻优势、布局优势的领先者，总领先者，潜在领先者，具有先发优势。

略微总结一下，国务院国资委一段时间以来，在加快世界一流建设上面，已做了4个专项行动，除了创建世界一流有关通知，管理提升以外，还有品牌引领和去年年底发起的世界一流价值创造行动，这4个专项行动来支撑一批领军企业的打造，世界一流领军企业的打造。

华彩咨询作为专业的咨询公司推出了1个专门的服务，由6个模块构成。

华彩服务模块一：世界一流专业领军示范战略

构建世界一流专业领军示范企业，要确立一个战略，这个战略就是要敲定你要构筑世界一流专业领军示范企业，你的突破点是什么？

一、世界一流专业领军示范战略的制定

我这里以时下最热的先进半导体产业做一个例子，你把技术全产业链画出来以后，你要做一个识别，哪些领域值得突破，哪些领域很难突破，但是一旦突破有巨大的机会。任正非先生说得好，把天打下来，就能获取天大的利益。

所以要构筑产业链全景图，绘制突破点有多大？头戴多大帽子，如果你是捞偏门，身段比较灵活，实力并不强，那么你就以剑走偏锋去对那些冷门领域进行突破。反之你势大力沉，背后的母公司力量强大，那么你甚至可以谋取对主流领域高门槛项目进行攻坚式投资。

但如果你的科技能力强，人才优势具备，产学研链条打通，你甚至可以谋取以弯道超车、下一代产业为突破点，就像最近江苏连续开了几场研讨会，都是研究钠离子新能源电池，他们想直接从锂离子新能源电池跨越到钠离子新能源电池，一旦成功，那就可以把现有的锂离子产业这样一些存量投资及厂商跨越式给超越。

当然韩国最近期望在固态电池上对中国来个断崖式反超，这一切其实都在揭示一个思路，找准突破点。那为什么找准突破点如此的重要，如此的令人印象深刻，因为当下是全球的8个第四次汇集在一起，比如说第四次工业革命，第四次科技革命，第四次生命科技革命等等。很奇怪，这8个第四次都叠加在当前这种时刻，往往要放妖魔出笼。

诸位都知道的，历史上总会有一段时间群星璀璨，无数的枭雄、英杰、妖魔鬼怪，最好的人最坏的人会在那一时刻一同登场，演绎天高地上下凡时刻，这种时刻它的背后有巨大的科学原理，那就是科学技术每当形成一个重大突破以后，将会有一段平台期，平台期后面将会出现一些零星的创新，零星的创新，积少成多以后会展现一些信号，但是之后就会进入到令人尴尬的沉默期。

大家不要害怕这个沉默期的存在，沉默期一旦结束，就会放礼花式的批量出现产业拐点与重大突破，咚咚咚一系列的突破点，汇总成一个百点时刻，文艺复兴时刻，互联网科技时刻，都是这样的经典的关键时刻。

当前人类都在关注在百年未有之大变局和俄乌战争的加持之下，恐怕这次来的突破点会格外带有搅局特征，中外都在关注，甚至可以把它视为人类命运的分叉点时刻。大飞机也好，先进半导体也好，新能源也好，新材料也好，甚至生命科学也好，都形成了重大突破的酝酿沉默，此时甚至还形成了以美西方为核心，要把世界裂解成两大体系的这样一个分裂活动，所以背后的突破点意义有多大，我们已然难以想象。

我这里举了一些例子，绘制产业的全景图谱，进一步拆分到不同的领域。因为我们很多专业领军示范企业，其实不可能是在很大的产业上全线开花，甚至按照国务院国资委翁杰明副主任的说法，就是垂直领域当中很多隐形冠军，偏科、单科冠军，所以要把产业链全景图画到你所在的领域，更精准就更好。洞察产业结构，前瞻未来布局，进一步下注或影响产业无人区。

注意这三步分别构成了此刻、明天、后天。在这个基础之上，我们进一步抢占产业主通道，布局产业新热点。但同时还有一个重大动作，积极影响与塑造未来很重要，如何影响与塑造主要是通过供应链、产业链、生态链，注意专业领军企业的学术影响力，科技影响力，一般来讲不会像世界一流示范企业那样主流和强大。

这样的一个全景图及突破点的绘制，最终导致专业领军示范企业可以构筑以下14个主要领域的领军：

二、十四个领军维度：科技领军，产业引领领军，市场领军，解决方案领军，价值贡献领军，管理模式领军，并购与整合领军，供应链领军，生态圈领军，未来布局领军，技术革命领军，产业支撑领军，社会责任领军，产业安全与产业去卡脖子领军。

其中最后三个领军是低经济效益或长滞后期效益的凝聚。简单地说，一段时间里是砸不出水花的。

倒数第4、5、6就是未来布局、技术革命、产业支撑是弱经济效益表达的邻居。即使有了一段时间，也看不出它的经济效益。那么前8个领军，我们认为基本上都能展现出它较好的经济效益。但是大家一定记得，不能只考虑前8个，你要研究的是在你所在这个领域当中，产业需要什么，时代需要什么，国家需要什么？长期发展需要什么？

有人说一看后面6个就不值得我们选，有时候可能选的也只是情怀，可能选了他并不会有价值。比如说社会责任选了以后，到底有什么用呢？但事实上我们认为我们研究下来，包括我们对已走访的一些科改企业和世界一流领军示范企业，包括社会责任，这样看起来的弱经济效益下，有可能是你真正成就自己，有可能能把你推到非常远的一些重要的领军维度。比如说诸位都知道建筑设计领域里面有很多很牛的企业，比如说诸位都知道的AECOM，比如说阿特金斯，最近它们都不约而同的开始设计双碳建筑，而且对于双碳解决方案、双碳测量模型、全生命周期碳排放管理形成了世界级的领先，搞得整个行业里以他们马首是瞻。表面上是世界的社会责任领军，但是当它变成指挥棒，变成你把竞争对手PK下去的武器以后，那么你就一骑绝尘。事实上我们并不是简单的通过一个评价模型构建了这么14个维度，而是综合研究了产业链当中这种高壁垒难突破的，这样一些突破点和低壁垒可突破，但需特有技术的一些突破点。

还有我们还在研究世界一流领军企业在过去它事实上是往往呈现高密度直接作战，但是未来在很多领域里面居然会呈现侧翼作战，乃至于不对称战略。当拥有这么一些特征了以后，我们会发现后面6个大家看不上的这么一些领军维度，可能未必那么不值得我们看。

三、由此我们形成构建世界一流专业领军示范企业的若干个目标：

1、一流产业领导力

2、一流价值管理

3、一流资本运作

4、一流管理与运营模式

5、一流人才

6、一流收益

7、一流客户解决方案

8、一流产品与服务

9、一流营销体系（网络，品牌，客户）

10、一流风险管理

华彩服务模块二：世界一流专业领军格局建设路径

当确定了作为世界一流专业领军示范企业，你所面对的一张地图，产业链地图，你绘制了几个突破点，形成了你的世界一流专业领军示范的维度和目标。

一、世界一流专业领军战略解构成这个战略如何变成现实，我们认为要选择建设路径，路径一般有5种专业领军格局建设路径。

1、内生型：基于内部能力与资源积累的达成

2、外向型：基于并购与整合，开放融合的达成

3、融合型：基于内生与外向双维度作用的达成。

4、产业卡位（再造）型：基于对产业核心价值领域的选择及控制，或对产业进行重塑而获得核心价值领域的引领与控制。

5、创新（颠覆）型：通过创新或颠覆活动专业领先的重大优势与产业话语权，产业领先地位，产业优势与关键要素集聚。

第一种是内生型，靠内部积累达成。

第二种是外向型，靠朋友、靠赞助、靠并购、靠外部整合完成。

第三种是融合型，内生加外购，对外会来事，对内能整合。

第四种是产业卡位或产业重塑。还有一种是靠产业卡位，精准选择，面向未来的方向，挠到行业的痒痒肉上去。当然产业卡位非常考验一个企业的产业透视能力、洞察能力。最近英伟达重新发明计算，真的是震撼了全球。计算已经是一个我们认为已经被定义、已经成熟、已经有庞大的全球数万亿美元的设备实现了的一个功能。但是英伟达重新对计算进行了再发明，垂直的延伸出 AI芯片和进一步指向于AI电脑。

黄仁勋认为这就是面向世界的又一个iPhone时刻，是世界的一个起点，奇怪的奇，世界性转折，跳跃的一个点，可以产生将全球数万亿美元的以电脑手机等等资产为核心的一些旧资产进行更迭和颠覆的一次人类的全新时刻，这个卡位就有点牛了。

当然产业的卡位，包含产业的再造，还有一些更确切、更精准、更细分的并不是每一个企业都能够像苹果、英伟达那样去给世界再造一次，去对产业再造一次，那么对产业的某些价值段、某些环节进行调整改造，恐怕也是一个不错的选择。

在台积电之前，世界上事实上并没有专业的芯片代工企业，所以张忠谋的那次创新，本质上就是一次产业卡位，当然最狠的还有创新乃至颠覆性的领军格局，这就是法无定法，没有什么固定的城市，企业就是看不上原有产业，看不上原有竞争格局，看不上原有的解决方案，他要对此进行学习。

第五种是创新或颠覆。当然过去我们讲创新或颠覆，我们还要动动脑筋，现在我们直接联想一下马斯克，就把我们的很多很繁复的解释给代言掉的。尽管马斯克也并不是一个极致的完美的完全的创新颠覆的样板，但是就他在新能源汽车、重型火箭以及它正在推进的胶囊火车、星链、卫星系统、脑机接口等等方面的贡献来看的话，他担得起创新和颠覆的领袖。

如果我们也知道OpenAI早期重要的投资者是马斯克，只不过他认为OpenAI所探索的人工智能和特斯拉在探讨的人工智能出现业务冲突，继而带来利益冲突。他不是不看好OpenAI，而是利益冲突，他才放弃。虽然他有时候政治上不正确，但是我们仍然对他作为一个创新者带有一份敬意，由此形成世界一流专业领军示范企业的建设路径。这里把世界一流专业、世界一流示范企业和世界一流专业领军示范企业的路径做了一个有趣的对比。

简单的来看，专业领军示范企业的建设往产业上聚焦，集中围绕着产业链版图和产业链上所发现的那些突破点，攻坚聚焦这样一个特征格外明显，比之于全科生的世界一流示范，世界一流专业领军的偏科特征、单科特征特别明显，只要他的专业即可，副科甚至可以不管，但这对于全优生世界一流领军、世界一流示范企业来讲是不可以想象的。

二、专业领军示范企业这样一个领军格局建设当中，有些重大的战略举措：

1、颠覆性创新；

2、产业重塑或再造；

3、重大产业布局，突破；

4、重大竞争力与产业控制力建设；

5、高竞争力供应链，产业链，生态圈建设；

6、产业逻辑，产业结构，发展动能的优化或再造；

7、优势强化与短板突破；

8、先进学习，管理学习，功能与模块学习（对标）。

这些维度请大家一定记得，并不以对标为基础，所以大家一定要弄明白，专业领军示范企业不是对标的产物，而是在专业领军示范建设过程当中，可以对标，但不是充分条件，是必要条件。

而专业领军示范企业的战略的构建，首先来源于产业链的研究与洞察，在发现若干突破点的过程当中，对标可能能启示你，也有可能对标的研究不充分不全面的情况下，并不能启示乃至于误导。所以大家一定要弄明白战略这种研究是全局性观察，规律的透视，格局的把握。

而最后一条向先进学习，管理升级，功能与模块的升级，它是确切的对标的产物。所以专业领军示范企业和世界一流示范企业，这两者都比较看重对标。但事实上大家一定要弄明白的是对标不是前提条件，不是说你要成为世界一流，你要专业领军，你没有对标，何以发展？不存在的事情。有了对标以后你的发展更精准，你的某些突破点不绕道走直路，少犯错，一些对标发现、对标研究对你会有重大启示。

我们要问马斯克对标谁，英伟达对标谁，华为又对标谁呢？甚至已经很成熟领域里面的，我们就说山西它对标谁，无以对标，所以尤其是若干中国的央国企，不管是母公司层面还是子公司层面，你往往会发现找不着跟你长得很像的，对标对不上去。同时你还会发现不仅和你长得像的企业，你找不见，你甚至会发现因为央国企特征的影响，气质上和你像的企业都较难找着。

华彩服务模块三：工作框架与四个大模块——普+特+急+核

确定了这样一个原则以后，我们就进一步可以设计我的世界一流专业领军示范企业建设的工作框架，该怎么建设？我们就会发现我们可以把整个工作框架聚焦在4个方面，我把它叫做“普-特-急-核”，我们来看看怎么个“普-特-急-核”法。所谓普特，事实上这个是来源于国务院国资委关于世界一流专业领军示范企业工作的一些揭示。

国务院国资委认为要做好5个聚焦，聚焦专业突出，聚焦科技创新，聚焦产业引领，聚焦深化改革，聚焦管理提升这5个聚焦，来把工作做扎实。经过研究以后，我认为这5个工作很好，但还得结合企业另外3部分的特殊事项，急切事项，核心事项。首先我们来看看这5块工作，我把这5块工作合起来起了个外号，叫普遍性。

1、聚焦专业突出。围绕聚焦专业突出，要把工作做到聚焦主责主业，经济效益突出，核心要素与核心资源、强化专业化能力，突出强化品牌建设，构建专业化供应链产业链生态圈，专业化风险管理，这7个维度，合成聚焦专业突出。

2、聚焦科技创新。要有创新管理体系和科创战略，要系统化构建创新管理体系，形成制度创新与管理创新双维度，推动进一步形成科创体系与科创文化，建设科创支撑，科创平台支撑，积累科创能力与知识管理，促进知识产权管理，形成科技成果产业化转化与应用的一系列机制。最后对科创人员，科创项目，科创管理，科创绩效，科创所积累的资产，要积极地加以鼓励，形成中长期激励。

3、聚焦产业引领。主要突出产业领导力建设，注重产业关键控制力建设，参与标准体系制定，推动供应链产业链生态链战略及链条协同，引领产业转型，以路径突破、打造产业联盟，引领产业高质量发展。

4、聚焦深化改革。围绕探索治理创新与党建引领，资本布局与国有资本做强做优做大，加强国企核心功能再定位，授权与体制机制优化，组织发展与集团管控，国企活力与市场化机制，中长期激励与容错探索，打造高质量上市公司与ESG评价体系建设。围绕着这么一些内涵，我们怎么把深化改革落实，尤其是围绕着整个环境社会治理三维度，把ESG评价体系夯实。通过这个评价体系的构建，推动企业落实社会责任，落实管理，凸显社会公民价值与角色，去更宽幅的适应国际化与复杂并购与法治环境具有突出的作用。

5、聚焦管理提升。战略的澄清与明晰，形成管理提升的工作方案，聚焦所需的各种要素，强化财务与资本运作，促进管理数字化转型，促进精益管理，提升学习与变革，探索合规法务内控风险四位一体，落实在这个维度，这5个维度合成普遍性的，甚至哪怕你不要做世界一流专业领军示范，你就是要进步，你就是要发展，你都得做，同时形成一个闭环循环，构建这5个方面的诊断、执行支撑、评价、保障，把它闭环起来。

但是所谓个体化差异永远存在，这些普遍性的工作做完，那么还要着力完成具有个性化针对性的与你这个企业本身密切相关的一些重大建设与突破。

围绕产业特性，关键成功要素要做的一些事情，围绕着企业特性，关键优势与要素，你要做的一些事情，围绕竞争格局，关键联盟、关键价值的获取，围绕发展前景，未来布局前瞻发展的布局，围绕着产业变革，在产业战略产业创新上，该有什么举措？这就是特它对应于普，形成了个性化的修正，就是在所有事里面应优先去解决的短板，风险能力建设、要素突破，重大的经营决策与行动。

除此之外，还要秉持三句好话不如一马棒原则。对于决定性的核心事物，核心科技、核心要素、核心能力、核心行为、核心平台加以出手。

华彩服务模块四：形成支撑性的对标体系建设

狭义对标包含微观层面的功能程序对标，较为完整的管理模块对标和竞争对手全维度对标三个层次。但是广义对标则不然，他是更开阔的看待对标，从找差距到找方向，找布局、找动力、找逻辑，逐渐展开不限于对标了以后就是看我先进还是他先进。二是研究差距背后的结构，差距背后的原理，差距背后的基因、背后的基因编辑之道。在这方面我写了一些更专门的文章，大家有时间的话找华彩国资透视，这是我们公司的公众号，华彩国资透视，就是我们给国资照X光这个意思。能找着我这篇文章大家可以参考一下，由此构筑开阔、前瞻、全视野、高动态的对标管理体系。

通过战略与创新层面，产业竞争力与三链结构层面，集团管控层面，基础管理模块层面4个层次，形成开阔的对标动态。

而全世界的对标，谋全国、谋全域、谋全时、谋百年的对标，而不是亦步亦趋的头痛医头的狭义对标。比如说某有色集团，它的对标被设计为在战略管理上强化，增加并购，发展产农贸绿色化，形成产业控制力，在组织管理上形成组织部门和差异化管控。在运营管理上，六西格玛加精益管理，学宝武钢铁资源回收上，学伊藤中产业链控制力，定价权上学两拓即力拓、必和必拓等等，我们不再赘述。

华彩服务模块五：对中特估机遇把握和领军红利的获取

我们之前专门讲过的，所以不再赘述。在一组中特估重塑背景下，可能领跑的种子选手有人研究出来，我这里昭示一下，被这些研究机构认为是可能领跑的一些种子选手。

在这个基础之上积极推动市值管理，通过财务价值面和非财务价值面两个维度，多个操作抓手，积极进行合理的合法合权的实施，这个积极市值管理。不仅如此，在百年未有之大变局之下，在十四五后半程若干不确定之下，还要用足用好牛市熊市不同场景下的并购与整合，行业萧条、行业景气，不同场景下的并购与整合。当然综合而言，要俯瞰全局，在资本与行业双周期当中形成睿智的穿行迷雾与各种暴风天的前进策略。

华彩服务模块六：专业领军示范企业谋取形成专业支撑能力

我把它列为几个能力：

第一，研判未来，形成6个图谱的能力。描绘产业格局，描绘未来产业与应用场景图谱，描绘核心科技图谱，描绘影响未来的资源与要素的图谱，描绘高价值资产并购对象的图谱，描绘产业联盟与链条的图谱。

这6个图谱构成你研判未来的能力，是你出门必须具备的指南针，否则你在人海当中容易迷路。

第二，管理不确定性与风险的能力，形成不确定性的柔性应对与动态的战略管理。

第三，核心科技的突破能力。

第四，领军格局的突破能力。

第五，开放融合与广域资源整合能力。

第六，围绕战略攻坚与转型的支撑性改革能力。

第七，精准达成与攻坚的执行力。

第八，有核心能力、紧缺能力、情景能力，三维度能力叠加而成的能力管理。

你已具备的核心能力，你必须赶紧去购置的，通过外包猎头等手法迅速补上来的当前紧缺能力，还有你发展到特殊场景下突然出现的老革命遭遇的新课题，情景能力，这三重能力叠加成你的能力管理，最后世界一流专业领军示范企业的你进一步细分的再细分板块和新打造的新事业，你的子孙公司层面，你的模块层面，事业部层面，还会进一步有专精特新的建设需求。

但是大家一定要弄明白，专业领军示范企业的内涵、外延和格局，甚至是远远大于专业领军，远远大于专精特新的，所以专精特新只是专业领军的一个组成部分，是院里面的所，是医院里面的专科，但绝不是等于好课程部分。

答疑｜打造世界一流专业领军示范企业的若干问题

下面我们进入到研讨环节，之前就有很多同志有留言，有些什么问题？我们这里回答一下。

李希正嘉宾：在世界一流企业建设有无比较权威的指标？

体系当然是没有。

国务院国资委一直想出，但事实上关于世界一流，各界都想出国务院国资委刚开始有三个领军、三个领先等等表述。但事实上走到今天，我们没有办法，就像世界500强就干脆一个销售额那样，定一个定向或定量的指标，来把你是否做到了世界一流进行一个评价，何志毅团队把在全世界的产业地位、市值、品牌影响力等做了一个模。

但是我们这么说，世界一流示范在这么多领域当中，尤其是我们在这个新旧科技大碰撞，整个世界要发生跃迁的档口上，产业之间共用一把尺子量长短，不仅在过去的新兴产业，成熟产业、夕阳产业已经不能适用了。

在现实世界和数字世界两大鸿沟的流淌之下，我们更难以拥有同一把尺子，所以我们在努力，但是恐怕世界一流的标准是较难达成统一的。

最后只能是说企业本身规模效益，产业影响力都比较大，形成公认的概念，恐怕可能会形成又一个行业里面用实力说话，而不是用内在标准，用内在的一系列的评价，由内而外的来说话。所以这也是我们很遗憾的，就怕变成了一个最后还是用规模、影响力、专利数量等等来表征的结果。

但很遗憾越涉及的面广，越要面面俱到，这个标准只能越简单和很多隐蔽的对原因进行表述的，对内在进行表述的，由内而外的全维度公平来考察的这样一个维度，这样一个评价体系，我看较难。

有一位嘉宾，他请问没有指标评价怎么样衡量已经达到世界一流企业，是看世界500强的榜单吗？

不是看世界500强榜单，世界一流企业尽管我说没有办法用一些什么专利数量研发指标等等这么一些财务的定量的，再加上定性的一些标准去判断。

但是可以说世界一流企业仍然要和当前国家层面在推的一些标准高度一致。

比如说世界一流企业应严格满足这三方面的基本标准，强优大专业领军，人家专业行业地位是决定性，所以党中央领导对于专业竞争力这个问题已经强调了到了一个无法再强调的地步。

所以你们看为什么党中央领导到山东去，万华、浪潮、潍柴重工基本上都是他必去的地方。

这三个企业如果讲销售额，包括讲市值都不算最高，但是这三个企业满足了这三个条件，强、优、大，强主要表现在专业领军专业上，产业地位是不是数一数二。第二，你创造的经济价值和社会价值，请注意一定是双维度价值。第三，你的话语权，大国的世界一流和小国的世界一流应该是完全不同的。小国世界一流，Zara放到西班牙，那就是世界一流。但是中国哪怕有了Zara这样的企业，我们也不能说你就是世界一流，因为你市场话语权引领带动作用，对经济社会的贡献，你是拿不出手的。

所以这个世界一流不是说真的一点影子都没有了，那是江湖夜谈。但是还是要回到就当前中国面临的焦虑，中国与世界的碰撞之下，我们的这样一些核心央国企如何成为产业脊梁，如何担当时代重任，如何维护国家经济与产业安全？这个高度上来看中国的世界一流。

也许几十年以后，我们的发展环境生态优化了，我们与美西方不再是体制尖锐对立，那时候的世界一流可能会悄然变化。但是当前如果脱离了中国与美西方的直接碰撞，脱离了美西方的脱钩短链，脱离了我们若干产业面临的卡脖子，讨论世界一流它是虚妄的，他就成了经济挂帅。

某学员他属于电子信息行业，他问国家有没有相关的政策。

事实上这也是我每次讲课讲得很不好意思的地方。

同志们你们要知道，转了半天，到目前为止真金白银其实也还不是真金白银，直接给到你各种利益最大的就是两类公司，国有资本投资公司，国有资本运营公司有多项授权，当然授权能不能到位，那是另外一码事。各地事实上并没都到位，但已经不错了。

但是国有资本世界一流示范和世界一流专业领军示范，到目前为止并没专项政策，不仅没有专项政策，甚至你说那么世界一流专业领军示范，一般意味着往往要到国际上去并购，但是你们知道现在走出门去，不仅两眼一抹黑，而且寒风骤降，直接面对着你各种大刀长矛出来，一旦走出去，各种风险巨大。

理论上应对专业领军示范企业在并购上应进行容错免责，甚至宽容激励，不做负面评价，甚至应该像浙江所做的那样，给予3~5年的战略性绩效评价豁免期。3~5年里先不讲绩效评价，这么多暖心。但是很遗憾，这些我们臆想当中的美好政策目前还没配置上来。

所以按照玉卓主任的探索，他希望世界一流专业领军示范企业，每一个都探索出一批制度创新，每一个都拿出一个我在哪方面要试点，我需要获得哪些政策的试点方案。

国务院国资委央企层面一共有160多家，他来管上面的一这160多家，地方企业只有三十几家，那么各地国资委来协助这三十几家，一司一策，给予专业的制度创新，绿色通道。

但是很遗憾，如果有大的产业基金等等引领就更好了。你们也都知道的，国新集团有5,000亿的4大基金，国协、国投、国创、国新加起来就协同创新5000多亿。

其实在各地投了不少，7个地方的，除了武汉以外，实际上是6个国资委的地方综改基金，其中干得最好的是深圳的鲲鹏，鲲鹏资本的综改基金，也在那里虎视眈眈准备投向一批优质企业，但是你们也都知道，世界一流专业领军示范未必直接等于看得见摸得着，比较稳定的回报。

所以最后资金这么多，会不会准确的倾斜性的投到世界一流专业领军示范或世界一流示范里面来？我看未必。所以很不好意思，我在讲这个课，但是给不了大家很多利好，我也觉得不好意思。

金控行业的嘉宾问：能够对标世界一流的企业毕竟不是太多，我们大多地方国企更多是对标国内一流、区域一流、行业一流。请问白老师在这方面有哪些建议？

同志们，这是我一定要再次告诉你们的。对标只是揭示一些较优秀的企业的探索方向，大家一定还要知道还有一些方向，有人在探索，尚未出现结果。所以要盯住这些符合未来的方向，但是未探索出来的这些领域，再加上对已经在进行探索的一些企业的创新加以关注，还要在跨领域取他山之石，可以功利式的学习其他领域里面的一些创新。

最后还要再回过头来，要研究在百年未有之大变局，在全社会全系统转型跳跃变化的大背景之下，那些被低估，那些被无视，那些被扭曲，那些被遗忘，那些没有人思考和去观察的那些维度的重大需求。

举一个很简单的例子，以南京为例，好像也很牛叉，但事实上你们一研究江苏就知道了，江苏最狠的一个地级市是苏州，在整个苏南地区就是个巨无霸。苏州的存在之于江苏是个福音，之于南京就是个灾难，南京一直无法统领全省，南京只能带领半个苏中和大半个苏北，苏南和苏中事实上是以苏州马首是瞻的这种分裂格局。

就是我们经常说的省会城市缺乏首位度，只要省会城市缺乏首位度，整个全省的经济的突破，产业的突破，科创的突破就无从谈起。山东也呈现青岛占据一角，济南引领剩下的山东的这样一个格局。作为省级或省会金控，必须面对这个问题，就是南京的金控如果不解决南京更好的引领全省高质量发展的这样一个大课题，江苏的发展将会在苏南板块与苏中苏北板块的消耗中丢掉他的领先身位，这是我们不愿意看到的。

当然尽管江苏优势很巨大，但是他不是想更大巨大对吧？谁还会拒绝更好的发展，内地我们就更不说了。

所以不是这个标杆企业给了你什么，而是要研究我作为新时代的金控，在科创产业、龙头经济、园区总部经济等方面，可以给本市本省带来怎样的发展？我作为以金融资源服务实体发展的一个特殊的衔接器、配置器，我可以做哪些创新，再来研究，确定这样一个大方针以后再来研究。

大资管方面谁可以给我启示，大科创方面谁可以给我启示，大产业方面谁可以给我启示，大财富私人银行方面可以谁给我启示，而不是先来看标杆们去往哪里。当没有确定去哪里的时候，任何方向都是反方向。

一位嘉宾问：请问一流示范企业形成的制度和创新成果能通过国资委及时向其他国资传播应用吗？

可以。我们想起到作用，独乐乐、众乐更乐。所以国务院国资委其实一直想破这个局，刚开始发现做一个普世性的全国都适用的南北东西都适用的改革文件，没有办法，所以就设了7个国资改革综合实验试验区，把深圳、上海、沈阳、杭州、武汉、西安，还有青岛作为试验区，想出地方性的政策，不要讲普通话，讲地方话，现在发现仍然有利，有未来。

这一轮做世界一流示范也好，专业领军示范也好，科改双百也好，都是想这些企业不是上帝给你特权，优先发展你成为天使，而是你是制度探索平台，管理创新平台，组织创新平台，科技创新应用示范平台，把领头羊的带动引领作用更广泛化，不是建筑行业就在建筑行业，能源企业就在能源企业，而是以点到面，进一步到底。

所以观察和思考是对的。但是我再泼一点冷水，很让人遗憾的是，理论上改革应该怎么样？全国任何一个地方采取了的改革措施，我省我市我公司都可以用，理论上全国未采取，但是我们如果这样采取对我们有重大的发展意义的措施，我们也应突破全国其他地方在子孙公司、重孙公司用的好的改革措施，我们甚至可以上升到集团公司层面来用。全国其他地方在局部的改革的措施，我们甚至可以放到全局层面来。

这个这话不是我说的，是鹿心社在广西的时候，他有一段话，讲广西的改革，综合就是我这个意思，原文还更全面。但事实上你们也都知道，如果我们讲的是地方企业，你们的改革事实上是有一个婆婆，就是当地的国资委和政府，国务院国资委就是敲个边鼓，对吧？他不会最终定什么，所以关键还在于当地国资委。但是一旦讨论到当地国资委，你们就知道了，近些年，地方的国资委主任主要来自于几类，一个从地市负责人上来，主官，有些是地方上的市委书记，有些是市长，有些如果是省里的话，有些是省里的其他的重要厅局的234把手过来的，还有一些是从企业上来的，还有一些是有企业经验，但是那是很早了的事，最近一直在政府序列里走。所以不同的国资委主任，尤其是国资委主任，他本身不是一个人在作战，由当地的这个政府的职能设计，简单的说就国资委到底是常务在管，还是一个分管的领导在管，那是完全不同的角色，即使常务在管，常务把你放到多高的位置，是很看重你，还是就给你布置作业你去完成。

所以说你们也都知道，最后讲了半天，最后是由国资委的同志通不通过，同不同意。甚至我们再说的具体一点是由改革局法规局等等的同志来把关，他们第一轮就会把你的很多设计屏蔽掉或者修改掉。

所以还是那句话，最后改革能获得实际突破的往往是那些已经很发达了的东南沿海地区，越改越穷、越改越傻的往往是中西部地区，尤其是欠发达地区。所以很恼火。对于冰冷的现实，我们只能是一腔热血，但是未必能够触动。

一位百亿级医药生产企业的嘉宾问，领导希望他们向华为、恒瑞、复星学习其组织发展机制。请问如何通过分析选择合适的学习路径和方法？

一听这个企业就比较务实，像作为一个医药，他估计是制造型企业，医药分销就没什么好学的了。肯定是的。

所以对他而言的话，他的确是可以向除医药自然就向医药领域学习，当然还可以很广阔的向华为等等先进制造业，高科技制造业的企业去学习。

这就好像很多人都知道，融创的老板孙宏斌之前是来自于联想，他把联想的这样一个多级市场管理，经销商管理用在房地产业，形成了大刀砍菜瓜式的降维打击优势。

房地产业其实工业化程度非常低的，所以当以电子产品的这样一个工业化强管理来管理房地产业，那就正如摩西降凡姜子牙着陆，这个优势是巨大的。所以首先，企业的思考是对的，向先进企业甚至向跨领域优秀企业去学习。但是回过头来，是不是看复兴或者国药华大在干什么，我们就怎么干的？甚至我们学习恒瑞在怎么干？我们学习一下先进的其他医药企业在怎么探索，学到默克去，学到辉瑞去？不是的。

回过头来还是要研究我们自身在管理上短板在哪里？缺陷在哪里？不足在哪里？失误在哪里？先确定一个产业崛起，专业崛起，研发突破，产品组合突破的总体战略，再来对标，先定战略再对标，我觉得这是个战略。

有人说那么定战略过程当中，不也是要研究行业吗？是的，做战略过程当中，要研究宏观中微观，要看世界，看全局看宇宙，但是这时候的研究是研究总的东西，趋势性的东西，规律性的东西。陈寿在《三国志》中说诸葛亮读书最大的特点在于“亮独观其大概”，简单的说诸葛亮读书的时候先粗读，再精读，先看目录，把这个书的内容理解了以后，思考沉淀几天了以后再来精读。

所以在做战略的时候，对整个外部环境，全球的产业科技、社会趋势、文化思潮、人口结构、城市发展、科技进步，会进行全维度研究。所以这时候哪怕研究一些优秀企业，不是以对标的心态，而是以全维度观察，是大概看其趋势的研究，可以叫总体研究。战略确定以后要执行战略了，在不同的细分维度上，芭蕾舞怎么踮脚尖，怎么转圈，怎么腾空，一一的去找对标，是局部精准靶向，带着问题，带着答案，带着假设去印证，去探寻。

所以先定战略后对标，我反对把第一次的总体研究也叫做对标，很让人迷惑和混乱。

所以回到刚才百亿医药制造企业，那么他们首先要定专业，突破战略，其次在不同维度上可以来对标，你比如说在协同上面怎么看看郭广昌他们在整个大集团和多个制造企业。以及通过他们作为第二大股东的国药，其实主要是国药的销售体系之间怎么做协同。又比如说怎么做研发管理，可以学习华为怎么在人力资源管理，尤其是一层一层的形成年轻人的梯队——校招，然后海外派驻，然后得功勋回来，然后不断的培养出将和帅。这个方面可以向华为的人力资源学习，可以这样这样来做，但是还是刚才我那句话，先总体研究定战略，再局部对标找差距，二者之间不可偏废。

【全文完】