文/华彩咨询 白万纲

前言与背景

2024年11月，国务院国资委提出，“要深入分析制约中央企业效益持续增长的核心因素，积极转变利润结构、增长结构。要推动中央企业穿越经济周期，支持企业开启增长的‘第二曲线’”。 

于是央国企该如何高质量打造第二曲线，就成了一个问题，焦点和争论点。

有人认为，第二曲线就是研发一代，储备一代，应用一代的产品代际管理。

还有人认为，第二曲线就是创新和商业模式升级。

更有企业家主张融合国企改革和数字化，本身就是第二曲线。

还有人提出，各种对现有做法的颠覆都是第二曲线。

凡此种种，吵得人头痛，朋友们，客户们催我出来讲一讲，为了不辜负各界朋友和客户的信赖，我姑妄说之，大家自行判断，欢迎讨论和批评。

第二曲线”是管理思想大师查尔斯·汉迪提出的对应于第一曲线的理论。 第一曲线指的是企业或组织起源，发展，壮大，高峰，衰退，消亡的周期，相当于人的生命中的生老病死，亦相当于佛家所说成住坏灭。 第二曲线则研究在企业的第一曲线尚未达到顶点时，就提前开始在壮年的企业身体里，另起炉灶且并行不悖的培育一个新生命，借助两（多）个生命叠加的活在同一个身体里，通过后发生命带来的年轻态来对冲老龄态，最起码做到抵御或延缓衰退，如果年轻态对于老龄态还能协同，甚至对于老龄态的业务与资源，能力进行转移运营，相当于夺舍或截运，企业就可以探讨长寿了。 在不确定性越来越成为常态的当下，第二曲线理论成为拯救卡顿，失败与衰退的神器。

关键问题是不要把第二曲线看成铁板一块，我以为要去层跑缕析，解构化的去看问题，然后再结构化的去行动，也许这才是正解。

一、把握第二曲线的七个能级层次

在当今复杂多变的商业环境中，企业要实现可持续发展，穿越经济周期，第二曲线理论为我们提供了重要的思路。第二曲线存在着七个不同的能级层次，每个层次都具有独特的价值和能量释放方式。

（一）产品层次的第二曲线

产品层次的第二曲线表现为新产品的推出、现有产品的升级以及更高层次产品的打造。以苹果公司为例，在iPod 取得巨大成功，处于第一曲线的上升阶段时，苹果公司敏锐地察觉到市场对于智能移动设备的潜在需求，推出了 iPhone。iPhone 的出现不仅是一款新产品，更是对传统手机的一次革命性升级，它开启了智能手机的新时代，为苹果公司打造了一条强劲的第二曲线，使苹果在全球科技市场的地位更加稳固，营收和利润大幅增长。数据显示，自 iPhone 推出后，苹果公司的年度营收从 2007 年的约 246 亿美元，增长至 2023 年的超 3800 亿美元 。

再如，特斯拉在电动汽车领域不断推出新车型，从最初的 Roadster 到后来的 Model S、Model 3、Model X 和 Model Y 等。每一款新车型的推出都在续航里程、性能、智能化程度等方面进行了升级，满足了不同消费者的需求，推动特斯拉在电动汽车市场持续扩张，成为全球最具价值的汽车制造商之一，其股票市值甚至超过了许多传统汽车巨头的总和。2024 年，特斯拉全球交付量达到了约 260 万辆，较上一年度增长显著 。

国内的小米公司同样在产品层次积极打造第二曲线。小米起家于智能手机业务，随着市场逐渐饱和，竞争日益激烈，小米开始拓展智能家居产品线。其推出的小米智能音箱，以高性价比和强大的生态联动能力迅速占领市场。通过智能音箱，用户可以便捷地控制家中的小米系智能家电，如智能灯光、智能窗帘、智能空调等。这一新产品的推出，不仅为小米开拓了新的市场空间，还增强了用户对小米生态的粘性。据统计，截至 2024 年，小米智能家居设备连接数量超过 6.55 亿台，智能音箱出货量在国内市场名列前茅 。

（二）运营体系升级的第二曲线

运营体系升级带来的第二曲线涵盖了整体解决方案、集成以及供应链等方面。例如，华为在通信领域不仅提供通信设备，还为客户提供整体的通信解决方案。华为深入了解客户的业务需求，将通信设备、软件、服务等进行有机集成，帮助客户构建高效、稳定的通信网络。在 5G 时代，华为为全球多个国家和地区的运营商提供 5G 整体解决方案，从基站建设到网络优化，再到行业应用拓展，全方位满足客户需求，实现了从单纯设备供应商到综合解决方案提供商的转变，开辟了新的增长路径。截至 2024 年，华为 5G 基站全球发货量超过 180 万个，服务于全球超过 170 个国家和地区的运营商 。

又如，海尔通过打造 COSMOPlat 工业互联网平台，对其供应链和生产运营体系进行了全面升级。COSMOPlat 实现了用户、企业、资源的互联互通，企业可以根据用户的个性化需求进行定制化生产，同时优化供应链管理，实现了从大规模制造向大规模定制的转型。通过这种运营体系的升级，海尔不仅提高了生产效率和产品质量，还拓展了业务边界，为企业带来了新的增长机会，在全球家电市场竞争中脱颖而出。目前，COSMOPlat 已赋能全球多个行业，吸引了数万家企业入驻 。

比亚迪在运营体系升级方面也有出色表现。在新能源汽车生产中，比亚迪构建了高度垂直整合的供应链体系。从核心零部件如电池、电机、电控的自主研发生产，到整车制造，比亚迪实现了供应链的自主可控。这使得比亚迪在面对全球芯片短缺、原材料价格波动等供应链危机时，能够保持稳定的生产节奏。同时，比亚迪积极拓展海外市场，建立本地化的生产基地和销售网络，根据不同国家和地区的市场特点，提供定制化的新能源汽车解决方案，涵盖公共交通、乘用车等多个领域。2024 年，比亚迪新能源汽车出口量大幅增长，在多个国家和地区的市场份额逐步提升 。

（三）利润模式与商业模式突破带来的第二曲线

利润模式与商业模式的突破能够为企业带来全新的增长空间。以互联网企业 360 为例，它采用了免费的商业模式，通过免费提供杀毒软件吸引大量用户，然后通过广告、游戏、互联网增值服务等方式实现盈利。在传统杀毒软件市场，各大厂商主要依靠销售软件获取收入，而 360 打破了这种传统模式，迅速积累了庞大的用户基础，成为国内安全软件市场的领军企业。其用户数量的不断增长也为广告等增值业务提供了广阔的发展空间，使 360 的营收和利润实现了快速增长，成功开辟了一条基于全新商业模式的第二曲线。截至 2024 年，360 的月活跃用户数超过 5 亿，广告及增值服务收入持续增长 。

再看 O2O 模式的代表企业美团，它将线上平台与线下商家相结合，通过为用户提供便捷的餐饮外卖、酒店预订、旅游出行等生活服务，实现了线上线下的融合发展。美团通过收取商家佣金、推广费用以及向用户提供增值服务等方式获取利润。在短短几年内，美团的业务迅速扩张，市场份额不断提升，不仅在餐饮外卖领域占据主导地位，还在酒店预订、旅游等多个领域取得了显著成绩，成为中国互联网行业的巨头之一，展现了 O2O 商业模式带来的强大增长动力。2024 年第三季度，美团的营收达到 764 亿元，净利润实现大幅增长 。

字节跳动旗下的抖音则创造了独特的短视频商业模式。抖音以其创新的短视频内容形式和基于算法的个性化推荐机制，吸引了全球数十亿用户。抖音通过广告投放、直播带货、虚拟礼物打赏等多元化的盈利模式实现商业变现。对于广告商而言，抖音能够根据用户的兴趣和行为精准推送广告，提高广告投放效果。直播带货则为商家和创作者提供了新的销售渠道，抖音从中抽取一定比例的佣金。虚拟礼物打赏则是用户对喜爱的创作者的一种支持方式，抖音与创作者进行分成。这种创新的商业模式使得抖音在全球社交媒体市场中独树一帜，成为字节跳动重要的利润增长点。截至 2024 年，抖音全球月活跃用户数超过 10 亿，广告收入持续攀升 。

（四）发展逻辑突破带来的第二曲线

发展逻辑的突破包括并购、生态和平台等方面。例如，腾讯通过一系列的并购活动，不断拓展业务版图，构建了庞大的生态系统。腾讯投资并购了众多游戏、社交、金融科技等领域的企业，如对 Supercell、虎牙、斗鱼等游戏公司的投资，对京东、拼多多等电商企业的战略投资等。通过并购，腾讯不仅获得了优质的资产和技术，还进一步完善了其生态布局，实现了多元化发展。腾讯的社交平台、游戏业务、金融科技等各个板块相互协同，形成了强大的竞争优势，推动腾讯的市值不断攀升，成为全球最具价值的公司之一。截至 2024 年，腾讯的投资版图涵盖了数百家企业，其市值在全球上市公司中名列前茅 。 

又如，阿里巴巴打造了以淘宝、天猫为核心的电商平台，同时构建了涵盖支付（支付宝）、物流（菜鸟网络）、云计算（阿里云）等在内的数字经济生态系统。在这个生态系统中，各个业务板块相互依存、相互促进。商家通过淘宝、天猫平台销售商品，支付宝提供支付服务，菜鸟网络保障物流配送，阿里云为企业提供云计算和大数据服务。阿里巴巴通过平台和生态的构建，吸引了海量的商家和用户，实现了业务的爆发式增长，成为全球知名的电子商务和数字经济巨头，展示了平台和生态发展逻辑带来的巨大价值。2024 年，阿里巴巴的电商平台 GMV 持续增长，阿里云在全球云计算市场的份额也稳步提升 。

小米同样构建了庞大的生态体系。除了智能手机和智能家居产品，小米通过投资和孵化的方式，构建了 “小米生态链”。小米生态链企业涵盖了智能穿戴、智能健康、智能出行等多个领域，如小米手环、九号电动车等产品均来自生态链企业。小米为生态链企业提供品牌背书、供应链支持、渠道销售等资源，生态链企业则专注于产品研发和生产。通过这种生态模式，小米不仅丰富了自身的产品矩阵，还拓展了业务边界，实现了协同发展。截至 2024 年，小米生态链企业数量超过 400 家，生态链产品销售额占小米总营收的重要比例 。

（五）产业理解与认知带来的第二曲线

对产业的深刻理解和认知能够帮助企业发现新的增长机会，打造第二曲线。高盛作为全球知名的投行，对金融行业有着深刻的理解和洞察。在传统投行业务的基础上，高盛不断拓展新的业务领域，如量化投资、风险管理等。高盛利用其强大的数据分析能力和金融模型，为客户提供更加精准的投资策略和风险管理方案，在金融科技浪潮中抢占先机。同时，高盛积极参与全球金融市场的创新活动，如推动绿色金融的发展，为企业提供可持续发展的金融解决方案，通过对产业趋势的准确把握，高盛开辟了新的业务增长点，保持了在全球投行领域的领先地位。近年来，高盛在绿色金融领域的业务规模不断扩大，量化投资业务也为其带来了丰厚的收益 。

英伟达在人工智能领域的崛起也是一个典型的例子。在早期，英伟达主要专注于图形处理芯片（GPU）的研发和生产，主要应用于游戏等领域。随着对人工智能技术发展趋势的深刻理解和认知，英伟达发现 GPU 在人工智能计算方面具有巨大的优势，于是迅速调整战略，加大在人工智能领域的研发投入。英伟达的 GPU 成为了人工智能计算的核心硬件，广泛应用于深度学习、自动驾驶、大数据分析等领域。英伟达凭借对人工智能产业的前瞻性布局，实现了业务的高速增长，股价大幅上涨，从一家传统的芯片制造商转变为全球人工智能领域的领军企业，展现了对产业理解与认知带来的强大增长动力。2024 年，英伟达的市值一度突破万亿美元大关，其在人工智能芯片市场的份额超过 80% 。

华为对通信产业的深刻理解使其不断开拓新业务。随着 5G 技术的发展，华为敏锐地察觉到 5G 在工业互联网领域的巨大应用潜力。华为与各大工业企业合作，为其提供 5G + 工业互联网解决方案，帮助企业实现生产流程的智能化升级。通过对工业场景的深入研究和通信技术的融合应用，华为在工业互联网领域占据了一席之地。同时，华为在智能汽车领域也有所布局，其提供的智能驾驶解决方案、智能座舱等产品，基于对汽车产业智能化、网联化趋势的理解，为汽车产业的变革注入了新的活力。2024 年，华为在工业互联网和智能汽车领域的业务合作项目不断增加，收入逐步增长 。

（六）产业本质与经营哲学突破带来的第二曲线

产业本质与经营哲学的突破能够为企业带来根本性的变革。马斯克提出的第一性原理是这种突破的典型代表。以特斯拉为例，马斯克从电动汽车的本质出发，思考如何提高电池能量密度、降低成本、提升车辆性能等核心问题。在电池技术方面，特斯拉通过不断创新和优化，采用了新的电池材料和管理系统，提高了电池的续航里程和安全性。在车辆设计上，特斯拉注重简约、高效的设计理念，摒弃了传统汽车复杂的内饰设计和机械结构，采用了大量的电子控制系统和智能化设备，提升了用户体验。同时，特斯拉还通过直销模式，减少了中间环节，降低了销售成本，直接与用户建立联系，更好地了解用户需求。这种基于第一性原理的经营哲学，使特斯拉在电动汽车领域取得了巨大的成功，成为全球新能源汽车行业的标杆企业。特斯拉的市值在 2024 年持续创新高，远超传统汽车制造商 。

再如，亚马逊的经营哲学是以客户为中心，不断创新和优化客户体验。亚马逊通过持续投入技术研发，推出了一系列创新服务，如 Prime 会员服务、Amazon Web Services（AWS）云计算服务等。Prime 会员服务为用户提供了快速配送、免费观影、音乐试听等多项特权，吸引了大量忠实用户，提高了用户的粘性和消费频次。AWS 云计算服务则为企业提供了灵活、高效、低成本的云计算解决方案，帮助企业降低了 IT 基础设施建设和运维成本，成为亚马逊重要的利润增长点。亚马逊凭借以客户为中心的经营哲学，不断突破创新，从一家在线书店发展成为全球最大的电子商务和云计算企业之一。截至 2024 年，亚马逊的 Prime 会员数量超过 2 亿，AWS 云计算服务在全球市场占据领先地位 。

比亚迪在产业本质和经营哲学上也有深刻的突破。比亚迪以 “技术为王，创新为本” 为经营理念，深入研究电池技术和汽车产业发展趋势。在电池领域，比亚迪坚持自主研发，掌握了磷酸铁锂、刀片电池等核心技术，从电池产业的本质出发，解决了电池的安全性、能量密度等关键问题。在汽车制造上，比亚迪融合新能源技术和传统汽车制造工艺，打造出多款具有竞争力的新能源汽车。同时，比亚迪积极投身于绿色能源产业，构建了从新能源汽车到储能电站的全产业链布局，践行可持续发展的理念。2024 年，比亚迪在新能源汽车销量、电池技术创新等方面均取得了显著成绩，在全球新能源产业中的地位日益重要 。

（七）发展范式带来的第二曲线内生与丛生

发展范式的转变，如高质量发展、新质生产力、战略性风险管理和塑造未来等，能够带来第二曲线的内生与丛生。在高质量发展方面，企业注重提升产品和服务的质量，优化产业结构，实现可持续发展。例如，中国宝武钢铁集团通过推进绿色制造、智能制造，提升产品质量和生产效率，实现了从传统钢铁企业向绿色、智能钢铁企业的转变。中国宝武采用先进的环保技术，降低了污染物排放，实现了绿色生产；同时，通过引入大数据、人工智能等技术，优化生产流程，提高了生产的智能化水平，提升了产品的市场竞争力，开辟了高质量发展的第二曲线。2024 年，中国宝武的绿色产品产量占比不断提高，智能化生产指标也显著提升 。

在新质生产力方面，企业通过科技创新和产业升级，培育新的经济增长点。例如，字节跳动凭借其在人工智能算法、短视频技术等方面的创新，打造了抖音、今日头条等爆款产品。抖音以其独特的短视频形式和个性化推荐算法，吸引了全球数十亿用户，成为全球最受欢迎的社交媒体平台之一。字节跳动通过不断创新和拓展新的业务领域，如在线教育、电商等，实现了新质生产力的发展，展现了新质生产力带来的强大增长潜力。截至 2024 年，字节跳动在全球的业务范围不断扩大，新业务的收入贡献逐步增加。

在战略性风险管理方面，企业通过建立完善的风险管理体系，有效应对各种风险挑战，保障企业的稳定发展。例如，华为在面对全球政治、经济、技术等多重风险的情况下，加强了自主研发能力，加大在芯片、操作系统等核心技术领域的投入，实现了技术的自主可控。同时，华为积极拓展全球市场，优化市场布局，降低了对单一市场的依赖。通过有效的战略性风险管理，华为在复杂多变的环境中保持了稳定的发展态势，为打造第二曲线提供了坚实的保障。2024 年，华为在全球 5G 市场的份额依然保持领先，新业务的拓展也取得了一定进展 。

在塑造未来方面，企业通过前瞻性的战略布局，引领行业发展趋势，创造新的市场需求。例如，谷歌（现Alphabet）在人工智能、自动驾驶、量子计算等前沿技术领域进行了大量的研发投入和战略布局。谷歌的自动驾驶项目 Waymo 致力于推动自动驾驶技术的商业化应用，有望改变未来的交通出行方式；谷歌在人工智能领域的研究成果也广泛应用于搜索、图像识别、自然语言处理等多个领域。通过对未来技术和市场趋势的准确把握，谷歌不断塑造新的增长机会，为企业的长远发展奠定了基础。谷歌在人工智能领域的专利数量持续增加，自动驾驶项目也在多个地区进行试点运营。 

在杭州，政府及国资系统秉持新锐理念，通过一系列政策扶持与产业引导举措，努力探索五子登科：砸下最具扶持导向的票子（科技金融服务，引导基金与风险投资），聚集最强的脑子（科学家，企业家），融入最有能量的圈子（投资圈，科技圈，猎头圈，科技资讯圈），打开最具前沿性的场子（各种重要场景，重要需求侧），挤入最关键的轮子（从天使轮到上市全过程中，各种针对具体企业相对重要的投资轮次）。

当票子，脑子，圈子，场子，轮子齐备时，培育出七小龙就是偶然中的必然了。

1. 深度求索（DeepSeek）：由幻方量化创立，另辟蹊径将 DeepSeek 开源。该公司以远低国外同行的成本，实现国际领先的性能，带来 AI 效率革命。

2. 云深处科技：致力于智能足式机器人研发，技术不断突破。其推出的机器人稳定性和实用性强，在工业巡检、应急救援等领域发挥重要作用。

3. 宇树科技：在智能机器人领域成绩突出，研发的机器人灵活性、运动能力领先，重新定义了智能机器人的实际体验和进化法则，其人形机器人还曾亮相春晚。

4. 强脑科技：是国内脑机接口领域的首个 “独角兽” 企业，专注于脑机接口技术，取得重要突破，为医疗康复等领域带来新方案。

5. 群核科技：其云设计软件改变了传统设计行业工作模式，全力冲击 “全球空间智能第一股”。

6. 游戏科学：致力于打造现象级 3A 游戏《黑神话：悟空》，杭州游戏科学是深圳游戏科学的全资子公司，背后有英雄互娱和腾讯投资

7. 灵伴科技：专注于人机交互技术，在 AR 智能眼镜领域成果显著。其产品融合增强现实（AR）和人工智能（AI）技术，应用于消费电子、教育、医疗、工业等多个领域。

七小龙以创新为驱动，构建起涵盖技术研发、产品落地、市场拓展等环节的高效运营体系，整合上下游产业链资源，实现协同发展，不仅自身成长迅速，还带动区域产业升级，为杭州产业格局与经济增长开拓全新路径，强化其在全国乃至全球市场的竞争力。一时间各地纷纷学习，但更应关注其背后的创新——发展逻辑的创新。

深圳的新凯莱集团在战略性风险管理和塑造未来方面表现突出。深圳国资控股的原华为系国产芯片设备公司“新凯来”近日发布6大类31款新品，覆盖刻蚀产品、扩散产品、薄膜产品以及物理量测、X射线量测、光学量检测6大类。瞄准光刻机以外的其他不被高度关注，但仍然关键的各个卡脖子环节，意在与全国光刻机军团的正面进攻之间形成巅峰会师之势。比如新凯莱联合华为研发的SAQP（自对准四重成像）技术，通过优化DUV光刻工艺，绕过了EUV光刻机的限制，成功实现了7nm/5nm先进制程芯片的量产。

二、第二曲线的打造

打造第二曲线是企业实现可持续发展的关键，需要企业在多个方面进行努力。

（一）敏锐感知第二曲线需求

企业要时刻关注市场动态、技术发展趋势、消费者需求变化等外部因素，以及企业内部的运营状况、资源配置等内部因素，敏锐地感知到第二曲线的需求。例如，随着 5G 技术的发展，许多企业开始意识到这将为物联网、智能家居、智能交通等领域带来巨大的发展机遇。像小米公司，凭借对 5G 技术和智能家居市场的敏锐洞察力，提前布局智能家居生态，推出了一系列支持 5G 连接的智能家电产品，如智能电视、智能空调、智能音箱等。小米通过构建智能家居生态系统，满足了消费者对于智能化生活的需求，为企业开辟了新的增长空间。据统计，小米智能家居生态在 2024 年的用户数量增长了 30%，相关产品销售额同比增长 40% 。

全球汽车产业变革的重要趋势。宁德时代精准感知到这一需求，专注于动力电池的研发与生产，随着新能源汽车销量的逐年攀升，其动力电池出货量也持续增长，为众多车企提供核心动力支持，成为全球动力电池领域的龙头企业，构建起强大的第二曲线。2024 年，宁德时代全球动力电池装机量市场份额超过 35%，企业营收突破两千亿元 。

（二）发现第二曲线切入点

在感知到第二曲线需求后，企业要深入分析市场和自身资源能力，找到合适的切入点。以美团为例，在互联网生活服务市场竞争激烈的情况下，美团发现餐饮外卖市场存在巨大的发展潜力。当时，虽然有一些外卖平台，但市场还处于发展初期，服务质量参差不齐。美团凭借其强大的地推团队和技术能力，迅速切入餐饮外卖市场，通过优化配送流程、提高配送效率、丰富商家资源等措施，在餐饮外卖领域迅速崛起，成为行业领导者，为后续的业务拓展奠定了基础。如今，美团外卖日订单量峰值超过千万单，覆盖城市超两千个 。

 又如，科大讯飞在人工智能语音技术领域深耕多年，当发现智能教育市场对个性化学习、智能辅导的巨大需求后，依托自身先进的语音识别、语义理解等技术优势，切入智能教育赛道，推出一系列面向学生、教师和学校的智能教育产品，如智能学习机、智慧课堂系统等，迅速在智能教育市场站稳脚跟，开启新的增长路径。截至2024 年，科大讯飞智能学习机的市场占有率位列全国前三 。

（三）谋划第二曲线的想象力

打造第二曲线需要企业具备丰富的想象力，敢于突破传统思维的束缚，提出创新性的想法和战略。例如，SpaceX 公司的创始人埃隆・马斯克有着大胆的想象力，他提出了可重复使用火箭的概念。在传统航天领域，火箭发射后大多被抛弃，成本高昂。马斯克通过不断创新和试验，成功实现了火箭的可重复使用，大大降低了航天发射的成本。这一创新不仅改变了航天行业的格局，也为 SpaceX 公司带来了巨大的商业机会，使其在全球航天市场中占据了重要地位。SpaceX 公司的 “猎鹰 9 号” 火箭已成功实现多次重复使用，单次发射成本相较于传统火箭降低了约 30%，吸引了众多商业航天订单 。

再如，抖音创新性地推出短视频社交模式，打破了以往社交媒体以图文为主的传统格局。在短视频风靡之前，人们社交分享多依赖于文字、图片，抖音凭借其独特的算法推荐，让用户轻松创作、分享 15 秒到几分钟不等的短视频，迅速汇聚海量用户，改变了全球互联网社交生态，开辟出一条全新的社交赛道。截至 2024 年，抖音全球月活跃用户数超过 10 亿，成为全球下载量最高的应用之一 。

（四）打造第二曲线的能力与资源

企业要打造第二曲线，必须具备相应的能力和资源。这包括技术研发能力、人才团队、资金实力、品牌影响力等。例如，华为在通信领域能够不断推出创新产品和解决方案，打造第二曲线，离不开其强大的技术研发能力和庞大的研发团队。华为每年投入大量的资金用于研发，拥有数万名研发人员，在 5G、芯片、云计算等关键技术领域取得了众多专利和技术突破。同时，华为多年来积累的品牌影响力也为其新产品和新业务的推广提供了有力支持。2024 年，华为研发投入超过 200 亿美元，全球专利申请量累计超 20 万件 。

又如，腾讯在拓展金融科技业务时，依托自身强大的技术研发实力，打造了安全、便捷的支付平台腾讯理财通等产品；凭借庞大的用户基础和品牌知名度，吸引海量用户使用其金融服务；同时，招募金融领域专业人才，组建专业团队负责业务运营，从多方面发力，成功构建起金融科技这一第二曲线。截至 2024 年，腾讯理财通用户数量超过 3 亿，资金保有量持续增长 。

（五）打破第一曲线惯性与路径依赖

企业在发展过程中，往往会形成对第一曲线的惯性和路径依赖，这会阻碍第二曲线的发展。因此，企业要勇于打破这种惯性和依赖，进行战略调整和变革。例如，柯达公司曾经是胶卷行业的巨头，在胶卷业务上取得了巨大的成功。然而，随着数码技术的兴起，柯达未能及时打破对胶卷业务的路径依赖，未能果断地向数码业务转型。尽管柯达在数码技术方面也有一定的研发能力，但由于过于依赖传统胶卷业务的利润和市场份额，错失了发展数码业务的最佳时机，最终导致企业陷入困境。相反，富士胶片在面对数码技术的冲击时，果断进行战略转型，加大在数码影像、医疗、材料等领域的研发投入，成功实现了业务的多元化发展，摆脱了对传统胶卷业务的依赖，打造了新的增长曲线。富士胶片在医疗影像领域推出了多款高端产品，占据了一定的市场份额，在材料科学领域的研发成果也广泛应用于电子、化妆品等多个行业 。

再如，诺基亚曾经统治手机市场多年，凭借其出色的硬件制造工艺和塞班系统，在功能机时代风光无限。但面对智能手机操作系统智能化、开放化的趋势，诺基亚未能及时跳出塞班系统的路径依赖，没有大力拥抱安卓等新兴系统，导致市场份额被苹果、安卓阵营迅速蚕食。而同期的三星电子，果断调整战略，积极适配安卓系统，发挥自身硬件研发、供应链管理优势，在智能手机市场站稳脚跟，实现业务持续增长，多条产品线并行发展，涵盖智能手机、半导体芯片、家电等领域 。

（六）第二曲线的跳跃度与颠覆性

第二曲线要具有一定的跳跃度和颠覆性，才能为企业带来显著的增长和竞争优势。例如，苹果公司推出的iPhone，对传统手机行业具有颠覆性的影响。iPhone 采用了全新的触摸屏设计、智能化操作系统和丰富的应用生态，彻底改变了人们对手机的使用方式和认知。相比传统手机，iPhone 在功能、用户体验等方面实现了巨大的跨越，使苹果公司在智能手机市场迅速崛起，超越了众多传统手机制造商，成为全球最具价值的公司之一。iPhone 上市后的数年里，全球智能手机市场格局发生剧变，传统功能机厂商纷纷衰落，苹果的市场份额一度超过 20% 。

再如，支付宝推出的移动支付功能，颠覆了传统的现金和银行卡支付模式。在支付宝出现之前，人们购物付款主要依赖现金、刷卡，支付流程繁琐且受时空限制。支付宝凭借便捷的扫码支付、线上支付功能，让支付随时随地发生，极大地改变了人们的消费习惯，也推动了电商、线下零售等行业的变革。如今，中国移动支付市场规模超百万亿元，支付宝与微信支付占据主导地位 。

（七）两条曲线的对冲与融合

在打造第二曲线的过程中，企业要注重两条曲线的对冲与融合。一方面，第二曲线可以在一定程度上对冲第一曲线面临的风险和衰退，为企业提供新的增长动力；另一方面，两条曲线之间也可以实现资源共享、技术协同、市场互补等融合效应，提升企业的整体竞争力。例如，腾讯的游戏业务是其第一曲线的重要组成部分，而腾讯近年来大力发展的金融科技业务则是第二曲线。游戏业务积累的大量用户和资金为金融科技业务的发展提供了基础，金融科技业务也为游戏业务提供了便捷的支付解决方案，两者相互促进，实现了对冲与融合，推动腾讯的业务不断拓展和增长。腾讯游戏业务 2024 年营收超过两千亿元，金融科技业务的支付交易量也持续攀升 。

又如，美的集团在家电业务基础上发展工业互联网。家电业务作为第一曲线，积累了深厚的制造业底蕴、供应链资源以及庞大的用户群体；工业互联网作为第二曲线，以美云智数为平台，对内提升家电生产效率、优化供应链管理，对外为其他制造业企业提供数字化解决方案，实现了两条曲线的资源共享与协同发展。美的集团通过工业互联网改造，生产效率提升了 30%，美云智数也已服务超千家外部企业 。

三、大型国央企应如何更好的打造和管理第二曲线

大型国央企在国民经济中占据重要地位，对于推动经济增长、保障国家安全、促进社会发展具有关键作用。在当前复杂多变的经济环境下，大型国央企打造和管理第二曲线具有重要的战略意义。

（一）在集团中尽可能鼓励母子孙重孙不同组织层次，打造不同能级的，与相应组织能力与资源匹配的第二曲线

大型国央企通常具有庞大的组织架构和丰富的资源，不同层次的组织具有不同的能力和特点。集团公司应鼓励各层次组织根据自身实际情况，打造与之匹配的第二曲线。例如，在能源领域的大型国央企，集团层面可以从宏观战略角度出发，布局新能源、储能等新兴产业，打造基于产业理解与认知或发展范式转变的第二曲线。国家能源集团大力发展风能、太阳能等新能源项目，截至 2024 年，新能源装机容量突破一亿千瓦，占总装机容量的比重逐年提高，实现了从传统火电为主向多元化能源供应的转型 。

而下属的子公司可以结合自身的技术和市场优势，在产品层次或运营体系升级方面打造第二曲线。如中国石油下属的炼油子公司可以研发新型的高效炼油催化剂，提高炼油效率和产品质量，满足环保要求日益严格的市场需求；石化子公司可以优化石化产品生产流程，降低生产成本，增强市场竞争力。

孙公司和重孙公司则可以在更具体的业务环节进行创新，如开发新的能源服务模式或优化供应链管理，实现局部的突破和增长。通过这种分层级的第二曲线打造，能够充分发挥各层次组织的积极性和创造力，形成全方位的创新发展格局。

（二）同一个公司里面，可以同时存在多个不同能级层次的第二曲线

在同一个国央企子公司中，由于业务的多元化和市场的多样性，可能存在多个不同能级层次的第二曲线打造机会。例如，一家综合性的国央企建筑公司，在产品层次上，可以开发新型的建筑材料或建筑结构体系，满足绿色建筑、智能建筑等市场需求，打造产品层次的第二曲线；中国建筑旗下科研单位研发出高性能的保温节能材料，广泛应用于新建建筑项目，降低了建筑能耗。在运营体系升级方面，可以引入数字化管理平台，实现工程项目的全流程数字化管理，提高项目管理效率和质量，打造运营体系升级的第二曲线；中建三局利用自主研发的工程项目管理软件，实现了对项目进度、成本、质量的实时监控，项目工期平均缩短 10%。在利润模式与商业模式突破方面，可以探索建筑工业化、EPC（设计采购施工总承包）等新的商业模式，拓展盈利空间，打造利润模式与商业模式突破的第二曲线。通过同时推进多个不同能级层次的第二曲线，公司能够在不同维度上实现创新和增长，增强自身的抗风险能力和市场竞争力。

（三）集团公司要构建自身的个性化第二曲线理论，要形成以更突破的第二曲线理论与模式的创新，突破来驱动子，孙，重孙公司层面第二曲线实践

大型国央企集团公司应结合自身的行业特点、发展战略和资源优势，构建具有自身特色的第二曲线理论和创新模式。例如，一家大型国央企科技集团，可以根据科技行业快速发展、技术迭代频繁的特点，构建以技术创新为核心驱动力的第二曲线理论。集团公司通过持续投入研发，加强与高校、科研机构的合作，打造开放式创新平台，不断推动技术突破和创新。中国电子科技集团公司每年投入研发资金占营业收入比重超过 20%，与多所国内顶尖高校建立联合实验室，在雷达、通信、半导体等关键技术领域取得大量突破性成果。在这种理论和模式的指导下，子公司、孙公司和重孙公司可以在具体的业务领域进行实践，如开发新的科技产品、拓展新的应用场景、优化业务流程等。通过集团公司的理论创新和模式引领，能够提升整个企业集团的创新能力和发展水平，推动各层次组织更好地打造第二曲线。

（四）鼓励下子孙公司里同时存在多个项目的赛马，同时存在不同代际产品开发，鼓励下子孙公司里同时存在多个项目的赛马，同时存在不同代际产品开发，同时存在不同生命周期、不同科技领先程度的产品与服务

这能充分激发企业内部的创新活力与竞争意识。例如，在某大型国有汽车集团中，旗下子公司针对新能源汽车领域开展多项目并行的 “赛马机制”。一方面，有的项目专注于当下主流的纯电动汽车技术研发，旨在快速推出市场接受度高、性价比出众的车型，以抢占现有市场份额，满足消费者当下的出行需求，这属于针对成熟技术的产品迭代，服务于产品快速更新换代的市场节奏。东风汽车旗下某子公司推出的一款紧凑型纯电动车，凭借高性价比和良好的续航表现，上市首年销量就突破 5 万辆。

另一方面，孙公司层面则大胆投入资源进行氢燃料电池汽车的研发，虽然这项技术在当前还面临成本高昂、加氢基础设施不完善等诸多挑战，处于商业化前期阶段，但一旦技术取得突破，将开辟全新的市场赛道，为企业带来长期的竞争优势，属于面向未来的前瞻性产品布局。同时，重孙公司还可致力于智能网联汽车操作系统、车规级芯片等关键零部件的研发，这些产品虽不直接面向终端消费者，但其科技含量高，决定着未来汽车产业的核心竞争力，处于产业上游的高附加值环节，与整车研发形成互补，共同构建起完整且多层次的新能源汽车产业生态。

通过这种全方位、多层次的布局，企业不仅能应对当下市场的激烈竞争，满足近期盈利需求，还能凭借前瞻性的探索，为未来十年甚至更久的持续发展奠定坚实基础，确保在不同阶段、不同技术浪潮下都能屹立潮头。

（五）第二曲线本质上是对于之前的成功经验与路径的批判机制，进化机制，否定机制

大型国央企在过往发展中积累了诸多成功经验与成熟路径，但随着时代变迁、技术革新与市场需求的动态变化，这些曾经的 “制胜法宝” 可能沦为发展的桎梏。以传统国有钢铁企业为例，过去依靠大规模、低成本的粗放式生产模式，在工业化快速推进阶段实现了产量与营收的双增长，成为国民经济的支柱力量。然而，进入新时代，面临环保要求趋严、钢铁产能过剩以及高端钢材需求激增等新形势，若企业一味依赖旧有生产模式，必然陷入困境。

此时，第二曲线的构建意味着对传统路径的批判审视。企业需反思过往高能耗、高污染的生产弊端，否定单纯追求产量扩张的发展导向，进而向绿色制造、智能制造转型升级。宝钢通过引入先进的节能减排技术，优化生产流程，提升产品质量，满足高端装备制造、新能源等新兴领域对特种钢材的严苛需求，实现从传统钢铁 “巨无霸” 向绿色智能钢铁 “引领者” 的进化。这不仅是技术与产品的更新，更是发展理念与企业战略的重塑，促使企业在动态变化的市场环境中永葆生机。

（六）要区别看待第二曲线与高质量发展、产业转型升级、科技创新、原始创新等概念，第二曲线要与第一曲线并存，且二者之间要形成飞跃或嬗变，且嬗变幅度越大，发展效果越好

高质量发展侧重于发展的质量与效益提升，强调经济、社会、环境多维度协调共进；产业转型升级聚焦于产业结构的优化调整，促使传统产业向高端化、智能化、绿色化迈进；科技创新是实现发展突破的核心动力，涵盖从基础研究到应用创新的全部链条；原始创新则更注重开创性、突破性的前沿探索，旨在抢占科技制高点。而第二曲线是企业在现有业务基础上开辟的全新增长路径，与这些概念既相互关联又有所区别。

 大型国央企追求第二曲线时，要确保其与第一曲线协同并存。例如，一家国有航空航天企业，其第一曲线是依托成熟的飞行器制造技术，为军方及民航提供各类飞机整机产品，保障国防与民用航空运输需求，这是企业安身立命之本。与此同时，企业敏锐捕捉到太空经济兴起的趋势，开启第二曲线 —— 投身商业航天领域，涵盖微小卫星研制、太空旅游项目开发以及卫星互联网组网运营等新兴业务。这不仅实现了从传统航空航天制造向空间商业运营的飞跃，更通过技术、人才、品牌等资源共享，使两条曲线相互赋能。第一曲线积累的高精度制造技术助力卫星的精密生产，而第二曲线的创新探索为飞行器研发注入新理念，两者相得益彰，推动企业迈向更广阔天地，发展效果远超单一业务的线性增长。

（七）既要坚持由上而下打造第二曲线，又要把握从错误和偶然中挖掘第二曲线，还要坚持从对标和竞争情报中探索第二曲线，以及坚持从基层创新中总结和拔高出第二曲线

由上而下的战略驱动对大型国央企打造第二曲线至关重要。集团高层凭借宏观视野、战略眼光，能够洞察行业趋势、政策导向，精准锚定未来潜在业务方向。如大型国有能源集团依据国家 “双碳” 战略布局，顶层规划大力发展风能、太阳能、储能等新能源业务，引导旗下各级公司资源倾斜、协同发力，为企业长期可持续发展谋篇布局。

然而，创新机遇也常隐匿于错误与偶然之中。某国有化工企业在实验过程中，因一次操作失误，意外发现了一种新型材料的合成方法，经后续深入研究，开发出具有独特性能的高性能化工材料，填补国内空白，由此开启一条全新的高附加值产品业务线，实现从传统化工向特种材料领域的跨越。

对标和竞争情报同样是挖掘第二曲线的宝库。通过研究国际同行先进经验、前沿技术与新兴商业模式，企业可快速汲取灵感、找准差距、明确追赶超越路径。像国有电信运营商对标国外领先运营商 5G 商用拓展模式，结合国内市场特点，加速布局 5G + 工业互联网、5G + 智慧医疗等融合应用场景，拓宽业务边界，在通信技术迭代浪潮中抢占先机。 

基层创新更是活力源泉。一线员工贴近生产实际、了解客户痛点，他们的小发明、小创造往往蕴含着巨大潜力。大型国央企应搭建平台，鼓励基层创新，将散落的 “珍珠” 串起。如某国有机械制造企业基层工人提出的一项设备优化方案，经推广应用，大幅提高生产效率、降低废品率，企业进一步深挖背后的技术原理，将其拓展应用到整个产品线，甚至催生了一个面向同行的设备改造服务新业务，完成从基层智慧到企业第二曲线的升华。

深圳、合肥、无锡、成都、厦门等城市的国资委积极作为城市风险投资平台、科创投资平台，为当地企业打造第二曲线提供了有力支持。以合肥国资委为例，在投资京东方时，面临巨大的资金压力和市场风险，但基于对显示产业的深刻理解和长远眼光，合肥国资委坚定支持京东方的发展。京东方也不负众望，在合肥建立了多条高世代液晶面板生产线，带动了当地上下游产业的发展，形成了完整的显示产业生态。这不仅为京东方自身打造了新的增长曲线，也推动了合肥相关产业的转型升级，提升了城市的经济实力和科技竞争力。 

深圳国资委则通过投资和培育新兴产业企业，助力企业打造第二曲线。例如，深圳国资委对大疆创新的支持，使得大疆在无人机领域不断创新，推出了一系列具有创新性和竞争力的产品，不仅在全球消费级无人机市场占据主导地位，还在工业级无人机、农业植保无人机等领域取得了显著进展，成为全球知名的高科技企业。

成都国资委围绕当地的产业优势和发展战略，投资了多个新兴产业项目。在生物医药领域，通过投资和培育相关企业，推动了成都生物医药产业的快速发展。企业在研发创新、产品升级等方面不断努力，打造出了新的增长曲线，提升了成都在生物医药领域的影响力。

 无锡国资委积极布局物联网产业，通过投资和扶持相关企业，推动了物联网技术的研发和应用。企业在物联网设备制造、软件研发、系统集成等方面不断创新，打造出了具有竞争力的产品和服务，为无锡物联网产业的发展做出了重要贡献。

厦门国资委则在金融科技、文化创意等领域进行了积极探索和布局。通过投资和培育相关企业，推动了厦门金融科技和文化创意产业的发展，企业在产品创新、商业模式创新等方面不断努力，打造出了新的增长曲线，提升了厦门在这些领域的竞争力。

四、央国企构建第二曲线七步法

（一）第一步，找到发展与增长痛点，挖掘痛点中的痛点，痛点之王

央国企首先要对自身的业务进行全面梳理和分析，从市场、技术、管理、人才等多个维度找出制约企业发展与增长的痛点。例如，在市场方面，可能面临市场份额下降、竞争激烈、客户需求变化等问题；在技术方面，可能存在技术落后、研发能力不足、创新速度慢等痛点；在管理方面，可能有组织架构不合理、决策流程繁琐、运营效率低下等问题；在人才方面，可能面临人才流失、人才结构不合理、缺乏创新人才等情况。

以世界钢铁之王——宝武钢铁集团为例，其第二曲线是在上世纪九十年代，当时其前身宝山钢铁集团，通过深入分析发现，市场上对高端钢材的需求不断增长，但企业由于技术研发能力不足，无法满足市场对高端产品的需求，导致市场份额逐渐被竞争对手抢占。同时，环保政策日益严格，企业的高能耗、高污染生产模式面临巨大的整改压力，这不仅增加了生产成本，还影响了企业的可持续发展。综合来看，技术研发能力不足和环保压力成为该企业发展的两大痛点，而技术研发能力不足导致无法生产高端产品，使得企业在市场竞争中处于劣势，成为痛点之王。这也成为其轰轰烈烈的第二曲线塑造的起点和动力。

（二）第二步，针对痛点之王，构建第二曲线战略

明确痛点之王后，央国企需要结合自身的资源、能力和发展战略，制定针对性的第二曲线战略。战略的制定要充分考虑市场趋势、技术发展方向、政策环境等外部因素，以及企业的核心竞争力、资源优势等内部因素。

上世纪九十年代中页，针对技术研发能力不足这一痛点之王，宝钢立即制定了以技术创新为核心的第二曲线战略。具体包括加大研发投入，建立与高校、科研机构的合作关系，引进高端技术人才，加强对前沿钢铁技术的研发和应用，如先进的冶炼技术、钢材深加工技术、绿色钢铁生产技术等。同时，战略中还明确了要将研发成果转化为实际生产力，推出具有市场竞争力的高端钢材产品，满足市场对高端产品的需求，提升企业的市场份额和盈利能力。

（三）第三步，围绕第二曲线战略，确定自身的第二曲线建设三维矩阵，确定第二曲线能级选择，第二曲线构建关键点把握，第二曲线重大拐点越变促成

1. 第二曲线能级选择：根据第二曲线战略，结合企业的实际情况，选择合适的第二曲线能级层次。如前文所述的七个能级层次，企业可以在产品层次、运营体系升级、利润模式与商业模式突破、发展逻辑突破、产业理解与认知、产业本质与经营哲学突破、发展范式等方面进行选择。宝钢选择了在产品层次和产业理解与认知两个能级上打造第二曲线，通过研发高端产品提升产品层次，同时深入理解钢铁产业的发展趋势，进行产业升级和转型。

2. 第二曲线构建关键点把握：确定第二曲线构建过程中的关键节点和关键因素。对于钢铁企业来说，关键点包括技术研发的突破、新产品的成功推出、市场渠道的拓展、客户认可等。在技术研发方面，要把握关键技术的研发进度和质量；在新产品推出方面，要确保产品符合市场需求，具备竞争力；在市场渠道拓展方面，要建立稳定的销售渠道和客户关系。

3. 第二曲线重大拐点越变促成：关注第二曲线发展过程中的重大拐点，如技术突破、市场变化、政策调整等，并采取相应的措施促成这些拐点的顺利过渡。当钢铁企业研发出一项关键的高端钢材生产技术时，要及时将其应用到生产中，并进行市场推广，促成技术突破向市场优势的转变；当市场对绿色钢铁产品的需求增加时，要及时调整生产结构，满足市场需求，实现市场变化带来的拐点越变。

（四）第四步，设计支撑第二曲线的第二灵魂 —— 新商业逻辑，新战略思考，新行业认知

1. 新商业逻辑：央国企需要设计一套与第二曲线战略相匹配的新商业逻辑。对于钢铁企业来说，新商业逻辑可以是从传统的钢铁生产销售模式向绿色、智能、服务型钢铁企业转型。例如，不仅提供高质量的钢材产品，还为客户提供钢材加工、配送、技术支持等一站式服务；通过建立钢铁电商平台，实现线上线下融合的销售模式，提高销售效率和客户满意度。

2. 新战略思考：从战略层面进行创新思考，打破传统的思维定式。钢铁企业可以思考如何在全球钢铁产业格局中找到自己的定位，如何与国内外的钢铁企业、上下游企业进行合作与竞争，如何利用新兴技术提升企业的竞争力等。同时，要将可持续发展理念融入战略思考中，关注环保、资源循环利用等问题。

3. 新行业认知：深入研究钢铁行业的发展趋势和未来方向，形成新的行业认知。了解到钢铁行业将向高端化、智能化、绿色化方向发展，钢铁企业要积极适应这一趋势，提前布局相关领域，如研发智能钢铁生产设备、开展绿色钢铁生产技术研究等。

（五）第五步，发展支撑第二曲线的第二走廊，要么引入红蓝军对抗制度，要么学习 GE 在外部构建与内部竞争的摧毁型组织，要么引入多支团队内部竞争的赛马机制，总之要从传统的惯性，窠臼，路径中跳脱出来

1. 引入红蓝军对抗制度：在企业内部设立红蓝军团队，红军代表企业的现有业务和战略，蓝军则扮演挑战者的角色，对红军的战略、业务模式等进行批判和挑战。通过这种对抗，激发企业内部的创新活力，发现现有业务中的问题和不足，推动企业进行变革和创新。例如，钢铁企业的红军团队负责传统钢铁业务的运营和发展，蓝军团队则研究新兴的钢铁技术和市场趋势，提出与红军不同的发展思路和战略，促使红军不断改进和创新。

2. 学习 GE 在外部构建与内部竞争的摧毁型组织：借鉴通用电气（GE）的经验，在企业外部构建与内部业务竞争的组织，通过外部竞争的压力促使内部业务进行创新和变革。钢铁企业可以投资或孵化一些与自身业务相关的新兴企业，这些企业在市场上与原有的钢铁业务形成竞争关系，迫使企业内部进行自我革新，提升竞争力。

3. 引入多支团队内部竞争的赛马机制：在企业内部组建多支团队，对同一项目或业务领域进行竞争。通过竞争，激发团队的创新能力和积极性，提高项目的成功率和效率。钢铁企业在研发高端钢材产品时，可以组建多个研发团队，分别进行不同方向的研发，最终选择最优秀的成果进行推广应用。

（六）第六步，为了提高第二曲线的成功率，要引入战略性风险管理机制，通过以下动作来从根源上，结构上管理，控制，消解和去除风险。我们重点以宝武钢铁集团的伟大实践为案例对象来阐述一下这个步骤

1. 模仿竞争对手的战略来应对不确定性 --- 跟进，追踪，弯道挺进：密切关注竞争对手的战略动态，及时跟进和追踪其战略举措。当发现竞争对手在某一领域取得优势时，分析其战略的优缺点，结合自身实际情况，寻找弯道超车的机会。宝钢发现竞争对手在高端钢材市场（无取向硅钢片，不锈钢，家电板，汽车板，甲板钢，其他高独特性能钢种）取得突破，及时分析其产品特点、市场策略等，然后针对性地调整自己的研发和市场策略，发展进口替代，最终在高端钢材市场拥有屠龙刀和倚天剑。

2. 通过一个战略性结构去提高胜率 ---- 生态结构，商帮结构，进化能力：构建有利于提高企业胜率的战略性结构，如生态结构、商帮结构等。宝钢与上下游企业建立紧密的合作关系，形成产业生态系统，共同应对市场风险和挑战；也与其他钢铁企业组成商帮，在技术研发、市场拓展等方面进行合作，提高整体的竞争力。同时不断提升企业的进化能力，生态圈运作能力，适应市场的变化。

3. 构筑高生态化合作体系 --- 生态链，商帮，联盟：建立高生态化的合作体系，包括生态链、商帮、联盟等形式。宝钢与矿山企业、物流企业、钢铁加工企业等建立生态链合作关系，实现资源共享、优势互补；组织钢铁行业商帮，与其他企业共同制定行业标准、规范市场秩序；与科研机构、高校等建立联盟，共同开展技术研发和人才培养。

4. 规避若干导致不确定性的风险 — 规避风险或多头下注：识别和规避可能导致不确定性的风险因素，如市场风险、技术风险、政策风险等。对于一些无法规避的风险，可以采取多头下注的策略，降低风险的影响。宝钢集团在面对原材料价格波动的风险时，与供应商签订长期合同、建立原材料储备等方式规避风险；在投资新兴技术方面，同时投资多个具有未有性的技术方向在我们崇尚宝武钢铁集团一系列成功的时候，如著名的‌高效电炉炼钢技术，‌高强度极薄硅钢‌，‌液化天然气船的关键材料——殷瓦钢‌，‌屈服强度达到2200兆帕的超级钢，高强韧低密度钢‌等等的时候，不要忘记宝钢当年在熔融还原炼铁技术（COREX）上曾经的挫折。

5. 提高组织适应性 --- 开放型，智慧型组织：打造开放型、智慧型组织，提高企业对市场变化的适应性。宝钢几届班子都围绕着极力打破组织内部的壁垒，加强部门之间的沟通和协作而矢志不渝；几任负责人都异口同声的倡导引入先进的管理理念和技术，提高组织的智能化水平；鼓励员工创新，营造开放、包容的企业文化。

6. 通过控制关键性的意外环境变化来降低不确定性 --- 组建产融服贸创研网建投多式融合：关注关键性的意外环境变化，如政策调整、技术突破、市场突发事件等，并通过组建产融服贸创研网建投多式融合的体系来降低不确定性。宝钢通过与金融机构合作，解决资金问题；与科研机构合作，掌握最新的技术；与贸易企业合作，拓展市场渠道；通过建设互联网平台，实现信息的快速传递和共享。

7. 洞悉产业的深度，真实，终极，动态需求 ---- 研究未来与世界：宝钢强调对全球钢铁产业的深刻洞察，深入研究钢铁产业的深度、真实、终极和动态需求，了解产业的未来发展趋势和世界范围内的产业动态。高度敏锐的关注全球钢铁产业的技术创新、市场需求变化、政策导向等，提前布局相关领域，满足产业的需求。

8. 做好多种准备，使得自己踏入和管理不确定性 --- 布局未来，占有时间：做好多种准备，以应对不确定性。宝钢最让人激赏的是制定多种战略预案，根据不同的市场情况和风险因素进行调整；要提前布局未来的技术和市场，抢占发展先机；要合理安排资源和时间，确保企业在不确定性环境中能够稳健发展。

9. 通过颠覆，节奏和时间控制，打赢不可战胜的对手 --- 在不确定性中获胜：在面对强大的竞争对手时，通过颠覆、节奏和时间控制等策略，在不确定性中取得胜利。宝钢通过技术创新、商业模式创新等方式颠覆竞争对手的优势；通过合理控制发展节奏，避免盲目跟风；通过把握时间节点，在合适的时机推出产品和服务，战胜竞争对手。

10. 多层次来构筑壁垒 --- 立体化优势：从多个层次构筑企业的竞争壁垒，形成立体化优势。宝钢在技术研发、品牌建设、市场渠道、供应链管理等方面构筑壁垒。通过持续的技术研发，保持技术领先优势；通过品牌建设，提高品牌知名度和美誉度；通过拓展市场渠道，增加市场份额；通过优化供应链管理，降低成本，提高效率。

11. 重新商业模式来构筑壁垒 --- 你理解不了我，也模仿不了我：通过创新商业模式，构筑独特的竞争壁垒。宝钢从传统的生产销售模式向服务型制造模式转型，打造钢铁电商典范平台——欧冶云商，为客户提供个性化的解决方案；建立工业物联网与社会化生态链管理的典范电商平台，实现线上线下融合的销售模式，提高客户体验和销售效率。这种独特的商业模式让竞争对手难以理解和模仿。

12. 与竞争对手合作，逃离零利润区 --- 更高层次的追求：在某些情况下，与竞争对手合作，共同开拓市场，避免恶性竞争，逃离零利润区。宝钢也谋求与竞争对手在技术研发、市场拓展等方面进行合作，共同提高行业的整体水平，实现更高层次的追求。

第七步：打造第二曲线需要的稀缺认识与思考，稀缺资源，稀缺能力，稀缺关键行动，稀缺平台，稀缺运作模式，稀缺人才等因素的补偿与打造

1. 稀缺认识与思考：央国企要培养稀缺的认识和思考能力，能够洞察市场趋势、行业变化和技术发展方向。宝钢管理层具备前瞻性的思维，关注全球钢铁产业的发展动态，如新能源汽车对钢铁材料的新需求、绿色钢铁生产技术的发展趋势等，往往提前进行战略布局。

2. 稀缺资源：识别和获取稀缺资源，如关键技术、优质人才、独特的原材料等。宝钢积极引进高端的钢铁生产技术，吸引优秀的技术人才和管理人才；与优质的原材料供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的质量和供应稳定性。

3. 稀缺能力：打造稀缺的能力，如创新能力、快速响应能力、资源整合能力等。宝钢加强创新能力建设，建立创新激励机制，鼓励员工进行技术创新和管理创新；提高快速响应能力，及时应对市场变化和客户需求；提升资源整合能力，整合内部和外部的资源，实现资源的优化配置。

4. 稀缺关键行动：采取稀缺的关键行动，如率先推出新产品、开拓新市场、进行重大技术突破等。宝钢在高端钢材产品研发成功后，迅速推向市场，抢占市场先机；积极开拓国际市场，扩大市场份额；加大对关键技术的研发投入，进行重大技术突破，殷瓦钢，超级钢，手撕钢就是这么攻克的。

5. 稀缺平台：构建稀缺的平台，如技术研发平台、创新孵化平台、供应链协同平台等。宝钢建立自己的技术研发平台，整合内部和外部的研发资源，提高研发效率；搭建创新孵化平台，培育新兴业务和创新项目；构建供应链协同平台，实现供应链的高效运作。

6. 稀缺运作模式：设计稀缺的运作模式，如精益生产模式、敏捷制造模式、数字化运营模式等。上世纪九十年代开始，宝钢就外学新日铁，内学台湾中钢，采用精益生产模式+六西格玛融合模式，降低生产成本，提高生产效率；可以采用敏捷制造模式，快速响应市场变化，满足客户个性化需求；当下更是采用数字化运营模式，提高企业的管理水平和决策效率。

7. 稀缺人才：吸引和培养稀缺人才，如高端技术人才、创新型人才、国际化人才等。宝钢制定优惠政策，吸引高端技术人才加入；加强人才培养，建立完善的人才培养体系，培养创新型人才和国际化人才；营造良好的人才发展环境，让人才能够充分发挥自己的才能。其已然成为钢铁业乃至有色界的“中科院”，这为宝钢的发展插上的翅膀，打通了虫洞。

基于以上央国企构建第二曲线的七步法的揭示，大型国央企可以更系统、更科学，个性化的地打造和管理自身的第二曲线，实现企业的可持续发展，在复杂多变的市场环境中穿越经济周期，保持竞争优势。