一、客户概况

山东某大型化工集团成立于1998年12月20日，是山东省第一家先改制后上市的股份制公司。集团主要从事MDI为主的异氰酸酯系列产品、芳香多胺系列产品、热塑性聚氨酯弹性体系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的MDI制造企业，产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。

二、核心诉求

集团正处于快速发展之中，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关多元化领域谨慎拓展，管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团公司面临着新的重大发展瓶颈，主要表现在以下几个方面：

1、虽然集团旗下各核心产业子集团每年都会按照严格的程序制定年度经营计划，但集团实业集团层面的中长期发展战略尚未得到系统的梳理，虽然集团的各位核心决策者都积极地对集团未来的走向作了前瞻性的思考，但并未实现上下一致的战略共识，故集团战略的系统化梳理成为其一项迫切的需求。

2、集团已存在形式上的总部--集团实业，但由于种种历史原因，集团实业在以往的集团化管理中只扮演纯粹投资者角色，对其核心产业子集团集团聚氨酯没有任何管控；当时的情况是，集团聚氨酯长期"长子代父"，地充当着事实总部的角色，地位尴尬；但随着快速化与收购兼并的产业化运作，众多业务板块及子孙公司需要集团产生一个强势的管理总部。

3、在管控机制上，集团聚氨酯正用单体公司的管控手法在管控着分/子公司。单体公司的管理体系无法胜任跨层级、跨区域、跨行业的母子公司集团化管控要求，集团聚氨酯的"长子代父"的尴尬定位也因存在以下关键问题而显得日益力不从心，不堪重负：Ａ、上市公司严格的信息披露制度，决策过于繁琐，投资受到很多限制；Ｂ、企业急剧扩张，人才和管理力量不足，没有足够的管理能力;Ｃ、相关多元化战略与多产业经营的战略实施平台光凭股份公司无法很好满足；Ｄ、只有单体公司管理经验和制度体系，难以胜任集团化管理任务；Ｅ、缺乏灵活高效的新产业孵化器平台，有可能错失相关投资良机；Ｆ、内部持股的员工利益无法有效整合……

4、从集团实业集团层面来看，其集团管控体系还存在六大核心管控问题：Ａ、缺乏统领全局的价值创造型集团总部；Ｂ、多元化全球性产业发展战略缺乏一个营运平台；Ｃ、原核心产业子集团-集团聚氨酯的单体公司管理系统无法快速改造提升为集团化管控体系；Ｄ、原管理系统整体上缺乏分级管理规范；Ｅ、原管理系统对子/孙公司业务管控乏力，远程管控不到位；Ｆ、原管理系统缺乏完整的职能派驻管控子模块。

经过前期全面预诊断和多次交流，华彩咨询集团与烟台集团公司签订了一揽子的、全方位的管理咨询服务合约。合约约定，由华彩咨询集团为烟台集团公司提供全面诊断和战略梳理、管控组织设计和管控分权界面、管控机制设计、管控制度和流程等四大板块的全方面的管理咨询。

三、项目主旨

1、全面诊断和战略梳理

诊断过程中，华彩项目组分别从战略、文化、财务、审计、人力资源、研发、采购、HSEQ、市场营销、品牌公关、法务以及信息等十余个方面对集团的集团管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。

根据客户要求，华彩项目组此阶段还着重对其集团战略进行了更为细致的诊断和系统化梳理，将各位核心决策者的战略思路综合化、体系化，通过梳理帮助其达成上下一致认同的战略共识，统一了战略思想。

提交的阶段性成果：《集团实业集团管控诊断报告》、《集团实业及其产业子集团战略梳理报告》

2、管控组织设计和管控分权界面

首先，华彩项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对集团实业的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之"总部组织手册职位说明书"。

接下来，沿着我们抽离出来的十余条管控线分别对母-子、子-孙对管控分权界面进行了划分；同时辅以"重大核决权限表"。

提交的阶段性成果：《集团实业集团管控体系设计方案》、《集团实业总部组织手册职位说明书》、《集团实业对生态板业管控分权界面》、《烟台集团聚氨酯股份有限公司对三级业务公司管控分权界面方案》、《集团实业重大核决权限表》

3、管控机制设计

在该阶段，华彩项目组根据集团的实际需求情况，针对性地设计了八大管控机制，分别包括：并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制。

提交的阶段性成果：《集团实业并购整合体系设计报告》、《集团实业工业类企业管理报告机制》、《集团实业管控推模机制》、《集团实业绩效评价机制设计报告》、《集团实业经营例会机制》、《集团实业内部交易链总体框架与核心体系设计报告》、《集团实业预警机制》、《集团实业职能派驻机制（含海外派驻机制）》

4、基于战略目标和集团管控体系的烟台集团核心流制度、程设计方案

该阶段华彩专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化，共计43个制度和流程。

四、项目效果

项目启动后，华彩专家团队首先对集团及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在集团战略和集团管控体系等方面所存在的瓶颈问题，提交的诊断报告，获得了客户一致的认同和共鸣。

其后，华彩专家团队为集团进行了四层级战略梳理，明确了其企业理念、企业使命和发展哲学，对其战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即运用产业运作导向的模式还是资本运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即各业务板块主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购、战略联盟等手段来进行扩张）和竞争模式（各业务板块针对主要竞争对手的博弈策略）进行了分析和制定。该战略梳理方案有效地帮助集团上下重新系统思考集团未来战略走向，统一思想、达成共识、厘清发展思路。从目前实施反馈的情况来看，基本按照我们所描绘和构想的战略方向发展，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。

随后，华彩专家团队为集团进行了集团管控体系设计。整合各业务单元/各子公司之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部的职能；划分了母子孙三层级的管控权责界面；该组织调整方案提交后，经与集团公司管理委员会的多次沟通，结合集团的管理实际，华彩给出了过渡阶段的方案，即先将核心的管控职能（主要包括战略投资、财务、审计、人力资源等）上移至总部并做实，而其他支撑性的重要职能暂且放在核心产业子集团，待时机成熟时再成建制上移，实施全方位整合。目前，第一步工作正在进行中。

再次，华彩项目组还帮助集团建立了八个纬度的子系统--战并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制--构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。该集团管控体系方案经集团公司管理委员会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。

最后，华彩在集团现有的制度和流程基础上，结合集团管控的要求编制和优化了相应的核心管控制度和流程。该项目在集团和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。