400-6969-110
中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
四川××集团有限公司成立于1997年，成立初期，仅为中国较小型陆地钻机制造商。过去十年间，实现长足发展，以收入和销售量计为世界第二大陆地钻机制造商。公司明确提出了“上市下海”的战略思路，进军海洋钻探钻机及钻机零部件制造领域，登陆香港联交所实现做大做强的发展目标。为此，公司在筹建集团之初，与华彩咨询展开携手合作，搭建集团管控体系。
二、核心诉求
（一） 华彩项目组通过广泛深入的调研，从计划系统、决策机制、经营团队、资本运作、人力资源、财务审计、企业文化、行政信息、采购物流、研发系统、生产系统、营销系统等多个方面对企业的经营和管控现状予以剖析，归纳而言，××集团目前发展面临五大挑战，瓶颈的突破必然为企业迈上新的台阶奠定基础
1、如何展现业务前景和规范运作，获得投资者认同，IPO顺利开展？
2、如何将独立运作的子公司整合到统一的管理平台，打造协同优势？
3、如何破解经营高速发展与管理相对滞后，基础管理薄弱的矛盾？
4、如何权衡局部与整体、员工与股东之间的利益趋向，实现共赢？
5、如何从人治为主转向制度文化管人，化解可能的委托代理风险？
（二）经过沟通研讨，双方就下阶段的咨询目标达成共识，核心目的是确立规范化的集团运作，实现早日上市
1、在深入调研企业经营管理现状的基础上,结合华彩集团管控理论体系,个性化设计面向海外上市与法律架构的集团管控模式，设计各种具有可操作性的管控措施和手段。
2、明确集团与子公司的产权关系，规范法人治理结构，按照集团管控思路对管理总部组织架构进行优化调整，优化核心业务流程及决策机制和重要管理制度。
3、划分母子公司权责界面，设计针对各子公司实际的绩效考核体系，并建立全面的风险防范控制措施；建立统一的对各子公司经营层的激励措施体系。
三、项目主旨
基于××集团的经营管理现状的调研诊断、华彩咨询将按照以下七个步骤提供解决方案
1、海外上市为导向的集团法律架构构建。参考蒙牛、永乐、碧桂园等多家企业海外上市的经验教训，与瑞信、摩根斯坦利合作，采用多层BVI模式搭建集团法律架构，
2、集团管控为导向的公司治理规范运作。同时协助××集团改进法人治理结构，与联交所管治守则接轨。按照“分进合击、客户导向、利益共享、风险可控”的指导思想梳理重构内部各管理关系。
3、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计。集团化运作后，必然要打破各自为政的点状格局，构建以四川××为旗舰的联合舰队，在明确管理总部的职能定位制定相应的管控条线，重点考虑公司未来发展的方向问题、功能问题和人员配置问题的协调性，强化总部的管理、计划和控制职能
4、内部价值链整合为导向的业务系统重组。按照TCQF原则以客户为导向重新构建业务流程，将外协厂商和战略联盟纳入管控体系，重点优化研发中心与营销、采购的业务衔接，突出客户响应和技术支持。
5、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分。按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的总体原则，明晰母子公司权责界面，各层级决策主体在制度框架内行使决策权限。
6、决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系。依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统（经营例会、管理报告、职能委派、业绩监控、管控推模、预警管理）
7、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。咨询项目的结束阶段对管控核心制度流程再造优化，确保咨询成果能有效落实执行，共完成制度性文件85份，流程表单112份。
四、客户评价
客户董事会秘书：“在整个项目过程中,项目组成员能够尽心尽力，按照上市进度要求灵活调整项目节奏，基本上方案一出来，我们就在同步实施，有了华彩的咨询服务，集团组建并没影响我们业务的正常开展，改组磨合的难度也小了很多。”
400-6969-110
在线客服
华彩订阅号
华彩服务号
华彩头条号
国资委
投控类
金融类
两类公司
城投类
能源化工类
交投/高速公路类
商贸物流/供应链类
自然资源类
铁路/轨道交通类
科技/科研院所类
建筑施工/房地产类
港口/航运类
市政公用类
园区开发运营类
大消费/农业类
文化旅游类
制造/重工类
生态环保类
产投/工投类
机场/航空类
世界一流示范与世界一流专业领军示范
合规/法务/内控/风控四位一体建设
投资体系及投后评价
对标世界一流
国企品牌整合
混改后管控
国企改革深化提升行动
中长期激励
高质量上市公司
目录
400-6969-110 
