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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
该集团是一家跨地域、多元化的大型国有企业集团，是中国服务业500强企业之一，连续多年入围“中国500最具价值品牌”榜。集团以“产业运营”和“投资发展”双轮为驱动，重点布局机场业、物流与供应链、旅游酒店、临港经济片区开发运营管理四个板块。集团依托机场的派生资源，以港聚产，以产兴城，以城聚人；创新体制，稳健经营，各项业务正逐步在相应行业及区域形成主导地位。
二、核心诉求
该集团要在现有已取得的成绩基础上进行更高质量的发展，必须完善集团管控体系，以优化集团管控体系和完善人才创新机制为突破口进行高素质的人力资源队伍建设，激发企业人才的活力与动力，支撑公司战略的实现。
三、项目主旨
该集团目前有八大业务板块，各业务板块的业务运作模式、发展成熟度、市场化程度均存在较大差异，这对集团管控产生了新的要求。华彩认为，集团未来管控需重点把握的核心有以下三点：
1、打造价值型总部。通过明确总部功能定位，优化总部组织架构，厘清总部部门职能和管控界面，提升集团管理效率，激活下属公司活力，促进产业升级。
2、实施分类管控。转变行政化一刀切式的管控方式，根据股权比例和业务成熟度进行划分，差异化设计管控模式，提升集团管控与集团战略的匹配度，更好的支撑集团发展。
3、实现集团价值最大化。集团做好顶层设计和价值服务，子公司做好产业经营和业务创新，优化后的管控体系需要服务集团战略落地，支撑大规模，高质量发展，聚力做强基础产业提质增效、做优交通服务价值经营、做大延伸开发板块资源挖潜。
四、项目效果
(一) 通过对集团战略的梳理，华彩认为基于集团发展战略，对管控体系提出了如下要求：
1、集团专注于构建产业生态圈，要求突出市场化经营，需要优化组织架构，适应内外部形势快速变化的要求；
2、产融结合、资源整合的集团化运作方式，要求改变过去各成员企业独立发展、自由发展的方式，各板块形成强有力的业务协同关系，需要集团组织从松散型到紧密型转型，确保各业务板块内乃至整个集团的行动一致性；
3、从散点式到紧密式的发展方式，需要总部有较强的业务协调控制能力，建立统一的资源共享平台，使产业布局的调整能够按照战略的要求进行；
4、产业方面，基于各板块的战略定位以及战略成熟度不一致，在各业务板块的组织设计上，需要分类对待；
5、组织架构应与集团的战略发展阶段相适应，具有一定的可扩展性和可延续性，根据战略要求及时优化调整。
(二) 结合宏观环境研究和内部资源和能力，提出资本化发展、合作化发展、协同化发展、机制创新化发展路径：
1、资本化发展，针对建筑智能板块和食品板块，进行重点培育，助推实现上市融资；利用数字化科技场景创新平台，挖掘优秀的科创企业，培育科创型上市公司；以高潜力商业物业收入、酒店收入为基础资产发行REITs。
2、合作化发展，推进条件成熟的成员企业通过引入战投、员工持股、上市、引入基金等方式开展混合所有制改革。
3、协同化发展，根据产业化发展的资源战略地位、模式成熟度、资源能力布局等因素，建立股权投资（适用于仓储物流项目建设、新机场项目建设、科技项目开发等）、委托管理协议（适用于酒店产业，如酒店的委托管理）、市场化招投标（适用于酒店物资供应、仓储物流服务等业务）、订单生产（适用于食品产业）、总部推动（适用于传媒产业）等多样化利益联结模式。
4、机制创新化发展，树立容错机制建设原则，成立容错事项受理的组织机构，规范其职责，确定容错事项必备的条件，固化容错管理程序和纠错管理程序，针对高级管理人才、专业技术人才、岗位急缺人才、高价值员工设计薪酬特区，探索以项目根投、超额利润分享、延期支付为主的近期激励方案，探索以虚拟股权、对赌协议、激励基金为主的中期激励方案，探索以任期激励为主的远期激励方案。
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