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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
XX新区是东北亚区域开放合作战略高地，航运中心和国际物流中心，同时也是老工业基地转变发展方式先导区，体制机制创新和自主创新示范区和新型城镇化与城乡统筹先行区。
XX公司是经XX市人民政府批准设立的国有资产授权经营机构，是通过资产重组成立的大型国有控股公司，直接隶属XX新区管委会，是管委会平台型企业。
公司注册资本10亿元人民币，主要由7个全资子公司和其它20余个全资、控股、参股企业组成。投资经营范围涉及城市基础设施建设、土地包片开发、市政设施维护管理、城市公用产品（水、热、燃气）供应、金融、通讯、信息技术、生态环保等多个领域。
二、核心诉求
1、战略需求
①明确发展方向。集团作为新区融资平台，需确定集团发展定位、目标和路径；
②进行战略梳理，对集团战略和板块发展方向进行一个顶层设计和路径规划。
2、管控需求
①强化母公司对子公司的管控。作为先有子后有母的集团，集团管控弱化严重，亟需改变目前总部空心化、文职化倾向；
②优化XX集团组织架构。确立层级清晰的管控载体，定位各子公司在集团管控中的角色；
③合规化治理，特别是强化董监高的派遣及其职能设置，强化集团出资人角色。
三、项目效果
1、战略
①明确战略定位
明确区域定位与产业定位，成为卓越的城市运营服务商；
②战略深度梳理
战略总体纲领性描述，可以简要概括为“一专两合、三层产业、四项经营、八个能力”，即一专是中心、二合是路径，三层产业是布局，四项经营是手段，八个能力是保障，以保障战略有效推进，培育德泰自主支柱产业，顺利推动XX集团朝着“卓越的城市运营服务商”迈进。
2、管控
①优化设计集团组织架构：
通过积极的顶层设计与前瞻布局，使XX集团模式变成新区发展模式，引导整个新区乃至市的发展；
②设计集团管控及运作模式：
建立集团管控的起步阶段，对理想控制模式进行适当修正，对不同产业板块采用同一种主控制模式；以治理为切入口，强化XX集团下属子公司三会一层的运作。
整合资源，集聚优势。XX集团需积极增加集团金融特质和优势，从而获得更多金融牌照，并通过在新区打造各类中心，包括港行建设中心、国际物流中心、创业中心、科技资本中心等，将自身打造成新区优势资源的集聚者和分配者。
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