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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、项目背景
XX省XX集团成立于1982年，前身为中国XX公司XX省分公司；2000年开始授权经营；2007年改名为XX省XX集团。集团以生产、经营茧、丝、绸及服装纺织品为主，集农、工、商、贸、科研、教育为一体的大型企业集团，年进出口额居全国同行业前列，为历年全国进出口企业最大200家之一。
XX集团多年来采取贸工农一体化的经营模式，形成以进出口贸易为龙头，产供销一条龙的格局。首创“公司＋基地＋农户”模式，培育“订单式农业”，打造产业链；其采购、生产支持和技术服务，有力支持社会主义新农村建设，为公司在政府层面赢得了良好的口碑，取得了良好的社会效益；2000年，集团成功完成属下企业重组改制，进行股份制改造，是国内股权改造标杆企业；2007年又将全国最大的原材料产地并入麾下，并合并了省内另一家大型国有外贸企业轻纺控股公司，取得了战略发展上的先机。依托体制优势、科技优势，近几年创出高品质系列产品。
随着2001年中国入世，国有外贸企业面临着重大的考验，原有的配额、许可证优势逐渐消失，XX集团的业务情况也因此急转直下，30多亿美元的销售收入回报的仅仅是3000多万人民币的净利润额，盈利能力岌岌可危。一俊遮百丑，盈利能力好的时候管理没问题、战略没问题，没有人关注这些东西，忙着抢业绩，挣配额。盈利能力急速下降时，一系列的问题仿佛一座巨大的冰山逐渐露出水面。作为大型的国有外贸企业，XX集团面临者内忧外困。
二、项目主旨
1、全面诊断阶段
首先，华彩首先通过多层次多维度的访谈，对集团的情况有了一定的认识。在随后的诊断过程中，华彩项目组分别从集团战略、集团管控、人力资源、企业文化四个方面对XX集团的集团管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
2.战略设计阶段
华彩根据集团的实际情况，将集团的战略氛围集团战略、大贸易链板块战略以及丝绸板块战略。其中集团战略解读集团的未来的发展模式、产业组合、横向组合以及资本运作手段；大贸易链板块战略是集团的业务主体，主要通过内外部环境分析、分竞争对手分析、市场分析等手段设计大贸易板链板块未来的经营模式和发展思路。丝绸板块因为其悠久的历史和产业链的成熟度，作为一个专题进行解读和分析。
3、管控组织体系和管控分权界面设计阶段
首先，华彩项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对XX集团的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。
接下来，沿着我们抽离出来的十余条管控线分别对母-子、子-孙对管控分权界面进行了划分；同时辅以“重大核决权限表”。
4、管控机制设计阶段
在该阶段，华彩项目组根据集团的实际需求情况，针对性地设计了六大管控机制，分别包括：管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、预警机制和职能派驻机制。
5、基于战略目标和集团管控体系的XX集团核心制度、流程设计阶段
该阶段华彩专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化。
三、客户评价语录
【XX集团董事长】原本华彩公司没来之前我一直问自己，XX集团是不是真的走到头了？是不是真的没救了？听了华彩集团几位专家老师这几个月的讲课，让我理清了思路，尤其是华彩的“大飞机远航战略”，已经规划好了我们集团未来的发展方向。我真的觉得我们还是可以做好的，我有这个信心，也相信大家也有这个信心。
【XX集团总经理】华彩集团管控诊断确实非常到位，我们一直是以单体公司的方式管理着下属子公司，一直将子公司当作自己的一个部门在管。华彩老师说得很好，集团应当做集团该做的事情，要将好的人才、精英汇集到总部来，打造强势总部，真正发挥集团应有的作用。
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