新知一：新旧集团与新旧战略

　　一、认识新旧战略的差异

　　21世纪的企业战略管理实践，与上世纪的企业发展历程经历着巨大的变化，尤其是集团战略发生了重大的变迁，因而，我们有必要把新旧理论与实践加以深度研究，从而得出适合当前的指导实践的理论大树。

　　传统的战略理论认为，战略应该由内而外的，但华彩认为战略由外而内，从对外部整个大生态系统的响应开始在企业内部形成超越性和适应性调整。

　　传统战略理论认为战略的制定与推进应按时序性展开，但华彩认为战略的推进应当与时间形成压力式承接，将战略的时间进程压缩，形成对战略的时间管理。

　　传统战略理论认为，企业系统中少数是不确定的，尤其是分析型战略更是将此当成战略制定的前提条件，华彩新战略理论认为，企业系统中多数元素都是不确定的，尤其是处于发展变革的社会环境中，政治、经济、金融、产业等外部的不确定必将引发企业战略管理的更多不确定。

　　传统战略理论认为企业在运营过程中会自发产生能力，华彩新战略理论则认为，企业必须对能力进行前瞻性，提前构建能力促发展。

　　传统战略理论认为战略是闭环操作的，战略制定后基本上以此为王，全力改进，但这一前提是战略本身不会发生变故，华彩则认为战略也是轮动式成长的，必须适时根据外部环境进行升级。传统理论认为战略是延续性创新，这是华彩尤其反对的一点，华彩认为战略应该是破坏性创新，采用生态构建的方法对战略进行革命。

　　二、集团战略的常见误区

　　目前很多集团企业做起战略来，对战略有几大认识上的常见误区;

　　第一个误区是把使命当成战略，比如说为民族工业而崛起，什么成就中国人的骄傲，整合某某产业，打造某某产业的竞争力等。

　　第二个误区是很多企业喜欢把战略目标化，成为行业第一名，明年做到500个亿等。

　　第三个误区是把行业地位当成战略，成为行业领先者，成为国际一流、中国领先的企业。

　　第四个误区是把远景当成战略，成为受人尊重的大型、综合性的集团，成为政府尊重、员工热爱、消费者喜欢的优秀企业等。

　　第五个误区是把发展意愿当成战略，快速发展，实现跨越式增长等。

　　第六个误区是把产业板块政策当成战略，做强XXX，做优XXX，做专XXX等。

　　第七个误区是很多企业是因事实而形成战略，凡是以某某某为龙头，以某某某和某某某为两翼为表述的集团，十有八九没有战略，因事实而形成战略，事后追认。

　　三、中国式的集团化运作，路在何方？

　　我国的国企、民营集团在战略思路上容易走进误区，我们将其归结起来，大致分为以下六点：一是多元化的妖魔化；二是对专业化的膜拜；三是惯性发展和突破性发展； 四是战略切换需要大赌注和主动变异；五是被动发展下的战略疲劳；六是战略特色被稀释。

　　在探索中国式的集团化运作之路的过程中，首先应当明确中国政策波动红利、中国地区差距红利、中国产业异构红利；其次要抓区域发展机会，区域产业整合、区域企业与机构所需公共服务、区域混血式发展、区域同构式多元发展、区域发展要素（民间金融、商帮、稀缺资源）；再次应探索中国企业的国际化之路，基于国家战略的国际化、基于方向探索的国际化、基于资源获取的国际化、基于善意新兴国家的国际化、基于全球资源整合的国际化；最后要理解好政府的职能进而服务政府，政府对于资源分配的作用、政府对于区域发展的作用、政府的经济曲线造山运动。

新知二：企业理念与战略规划的革命

　　一、企业战略认识论革命

　　1、思维变革：中国的国家战略在变革，社会在变革，注定了中国企业在战略了理念要进行变革。变革是非常态的，企业想要发展的好，必须把变革整合成为一种内在的能力，不仅需要有这方面的人，还要有这方面的经验。

　　2、冲浪式发展：冲浪式发展是企业在发展的过程中踏准“政经产融”四大周期的浪尖，成为经济的弄潮儿，这不仅需要企业能够准确把握政治、经济、产业、金融四大周期的规律，还要有及时调整的灵活的企业机制，能够在机遇或风险来临的时候及时调整策略，基于企业战略的前提下，进行冲浪式发展。

　　3、跳代式发展：困境和危机也带来了机遇，借助外国企业的经验和教训，中国企业可以跨越代际的发展，在遇到危机与挑战可以学习国外的处理手段及运用，及早对风险和挑战进行准备，这是中国企业需要把握的主要动力。

　　4、振荡式发展：中国企业无论从规模还是实力都与国外企业有着明显差距，不能一成不变的发展，需要形成震荡闭环，规模扩大到范围拓展，然后集中优势技术与资源，进行缩核管理，最后通过瀑布效应对外扩张，多元化发展。公司不管在战略上，经营特征上、财务特征上，都有反馈，在经营过程里面获得的优势，理论上都可以来回进行共享，相互进行支持，形成锁定效应，相互振荡循环，实现振荡式发展。

　　5、围棋式发展：企业的发展并不需要在整个产业链和生态链中布局，可以通过对行业发展趋势的把握，预见性地在产业链乃至生态链中的某一或某些环节进行卡位，通过在某些环节中做强做深，就能以点带面式地提升企业在产业链乃至生态链的控制力。

　　6、轮动式发展：企业的发展不是线性增长，而是需要不断的轮动，首先要进行经营机会的提前卡位，在产业链和生态链的构造中寻找潜力点进行提前准备，通过发展—改变—理念变化—新发展形成轮动的闭环循环，一次次的进行新的超越，以点带面式的进行发展。

　　7、三向营销：企业的战略变革不是企业领导层的个人专利，也不是企业自身的不传之密。战略的完美执行需要多方的协调发展，所有利益相关者的共同认可或接受。因此，企业在战略的落地过程中需要进行三方面的营销，即通过向上营销，借助战略的未来呈现及集团影响力，向上争取政府配套政策、资源的倾斜及其他多元化支持；横向营销，横向加强与产业链上下游的营销，建立高端战略联盟平台；向下营销，在集团内及各子公司通过宣贯战略来凝聚共识。

　　8、三维配合：集团在发展过程中，不是做强母公司或子公司，而是要分工合理、各安其位，母公司做增量、子公司做存量、母子配合发展。借助母公司构架的统一平台，推动技术创新和产业整合，寻找集团在产业链、生态链的增长点，子公司按照自身在集团内部的定位，注重专业化经营，保证公司现有资源的存量，在保值的前提下，寻求母公司的平台优势，进行资源的增值。

　　9、三层增长：企业的增长方式主要有三种：内生式发展、并购式发展和机遇式发展。初期，企业需要不断强化自身能力，进行内生积累式的发展。逐渐发展壮大后，企业开始寻求并购式的发展，通过兼并、重组进行优势资源的高速获取，实现自身企业的极速发展。在内生和并购双层发展的同时，还要注重机遇式的第三层次增长。

　　10、中国式国际化：中国的企业要进行国际化，实现全球化经营，凭单个企业的实力难以和国际巨头们同台竞技，要尽快实现国际化，需要企业间的抱团经营，实现组团化的发展，以集体之力进行全球资源的获取。中国企业甚至国企、央企，在进行国际化的进程中，组团化也是行之有效的输出方式，为国外的政府或地方提供一体化经济解决方案，全面获取资源和市场，这才是中国企业走出国门、走向世界的不二法门。

　　11、中国式情景战略：所谓中国式情景战略即中国机会的经营，中国是全球经济体都关注的市场，经济的增长和人口的消费潜力让各大企业垂涎三尺，中国企业生于斯、长于斯，更具有先天优势，对中国的国情和战略把握也更到位。面对巨大的市场潜力，企业应该从理念上进行战略的改革，把握中国机会的经营，进行情景战略规划，引导市场消费，提前进行消费时代的卡位。

　　二、企业战略方法论革命

　　基于认识论层面的变革，在战略规划方法论层面需要进行十三层面的变革：

　　1、创造未来+取舍+投机式发展：小企业去投机，顺应和驾驭意外，是其战略核心；中型企业是取舍，抉择、下赌注，抗拒诱惑，只选定一个确定的方向努力地去建设；大集团则是塑造未来。

　　2、产业专业化+跳代+发展动力进入：集团子公司需要在产业专业化上深根细作，构筑核心竞争力。在面临困境和危机的同时，学会借助外国企业的经验和教训，进行跳代式发展。同时，把握发展动力，学习国外的处理挑战的手段，并及早对风险和挑战进行准备。

　　3、超级战略构筑：构筑超级战略，用优秀的、成功的规律来加工企业，来对企业进行修剪和切割。同时，建立战略管理能力，协助企业把握规律，让他们认识规律，让他们能够自己构建战略，目前很多企业不是缺乏战略，而是缺乏战略的规划管理评价调整，再规划的能力。

　　4、速度管理：目前中国无论是国家层面还是企业层面，都以速度制胜，不在乎谁大谁强，而在于谁发展的快，企业在进行战略规划变革的同时必须要注重对速度的管理，对企业发展速度和机遇把握速度的掌控，如何让企业快而不乱、快而稳定是企业持续发展的重点。

　　5、利润+资产+资源+能力+制造资本：一些企业的战略已经不是以单纯追求利润为目标了，而是追求利润的最大化，霸权资产的储备，战略资源的获取，核心竞争能力的打造以及制造资本的积累等的一个综合战略目标。

　　6、商帮式发展：商帮的形成其核心要义就在于族群的有组织的抱团行动，触发网络效应，形成整体远大于个体之和的系统效应。企业主动出击，自由联合，形成了多维度组织网络，以家族网络，商会网络，同学网络，协会网络等为主导，形成了多维的网络平台。每个平台上每天都在触发着各种网络效应，各种网络平台成为企业获取商机信息，获得资源，拓展人脉，融资，创业的重要场所。

　　7、链主式发展：企业战略规划要提前设计价值链战略、产业链战略及三链整合战略。对集团自身价值链进行整合，对公司的价值链进行再造，通过构建战略联盟平台，主要通过供应链联盟，战略合作伙伴，将利益相关者进行利益互锁，统一打造价值创造平台，共同进行商业生态的运行，企业自身作为商业生态链的链主或发起者，享受整个生态链带来的价值集成。

　　8、用新能力推动第二条发展曲线：处于行业成熟期或者衰退期的传统企业，依靠原有能力已经无法支撑企业的二次发展。通常，企业需要通过新能力的构建，如行业新技术的研发等，改变企业遵循所在行业的发展路径，推动企业进入新的发展曲线。

　　9、把握动因，动因中组合：中国企业战略规划必须重视中国动力，通过产业深度整合，构建商业生态链，以资源整合产业，以资本推动产业。进行相关的产业控制，改变产业的整体布局版图，实现产业链整合，从产业层面进行经营，借助产业中的龙头企业进行该产业商业生态链的构建，对整个商业生态链进行控制。

　　10、多元多级投资+专业化管理：中国企业发展的一个重要因素是多元化发展，这也是中国政策主导的市场下必须的选择，通过同时涉足多个行业，进行风险的分散和机遇的把握，多元化投资于多个产业，进行产业之间的协同和整合，不同性质、不同周期的产业进行搭配组合，实现多个动力经营。但具体的某个产业需专业化经营，在产业中构筑核心竞争力。母公司层面多元化投资，子公司层面专业化经营，保证集团整体能够稳定和高速的发展。

　　11、子公司专业化能力突破与业绩突破：通过构筑一套简单、可复制的管控模式，即权衡：营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性。给予子公司充分的发展空间，促使子公司专业能力的提升，集团不断地给子公司资源和宏观层面的支持，借助集团的大平台，为子公司争取利润点和市场及社会资源，为子公司发展提供良好的环境和支持，促进子公司在专业化方面的经营。

　　12、节奏与趋势经营：企业的发展不是平缓上升，也不是陡峭震荡，而是波浪式发展。把握波峰波谷、趋势动力，实现冲浪式发展，每次都能站在风口浪尖进行高瞻远瞩，将给企业带来巨大的机遇和资源积累。市场和政策的节奏是企业进行战略规划变革的主要影响因素，把握“政经产融”四大周期的节奏，不断的踏准波浪发展的节奏，是企业战略规划的重要关注点。对市场和政策趋势的把握需要企业在战略规划的过程中进行前瞻性思维的考虑，构建企业未来发展的集团战略，从未来的视角看待目前的企业，进行具体的能力和资源的优化配置。

　　13、战略思考梳理：战略思考的梳理主要从战略观、国家、产业观、经营哲学、发展原则、超级理论等方面进行，战略反思和评价主要是通过评价企业经营业绩，审视战略的科学性和有效性，然后根据企业情况的发展变化进行必要的战略反思、梳理和调整。保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。

新知三：集团战略规划的致命陷阱

　　一、集团战略规划的常见问题与解决之道

　　1、把子公司战略简单合并后当作集团战略，集团被子公司绑架；华彩认为，应该先有集团战略，子公司只是集团战略的组成部分。

　　2、采取顺势而为、简单的分析型战略得出线性的、机械的、闭塞的战略，而不是采取强有力的、突破性的构建型战略得出跳跃性的、鲜活的、想象型的战略；华彩认为，应该采用构建型战略制定带有定向突破性的战略。

　　3、集团战略未能有效把握国家政治、经济、金融、产业趋势的发展脉搏，集团战略规划变为企业的自说自话，导致企业日后发展严重失衡；华彩认为，集团战略应积极把握国家政治、经济、金融、产业等趋势，实现多种周期的冲浪。

　　4、未能站在产业及产业链发展的高度，动态的把握企业的战略定位角色，而是孤立的、静态的看待自我；华彩认为，企业应该动态的把握产业及产业链的发展。

　　5、未能将发展哲学、资本运作、横向战略、能力建设以及总部战略等宏观要素统合到集团战略中，而是停留于产品、产能、采购、营销、服务等运营维度层面建立集团战略；华彩认为，应该站在宏观要素的高度制定集团战略。

　　6、虽有战略，但缺乏推进集团的部门、缺乏总部战略，总部无力承担集团战略的统筹与组织实施工作；华彩认为，在推进集团战略方面，总部集中调度是不二选择。

　　7、子公司仅按自然属性规划及发展自身战略，而未从集团对自身赋予的角色和功能出发，服从大局观的发展自我，导致子公司各自为战，局部获胜却满盘皆输；华彩认为，子公司更应该服从大局观，扮演好集团赋予的战略角色。

　　8、集团战略规划过程中，对集团发展中隐藏在深处的发展战略、朴素的经营哲学未能清晰化、文字化，更缺乏对这些战略思考和经营哲学的批判与思考，导致集团战略规划穿新鞋走老路；华彩认为，集团战略规划的过程是集团重新认识自我，发现自我，塑造未来的过程。

　　9、未能把集团战略规划当作企业发起变革的总蓝图、重大变革和跳跃的总体设计，而是把集团战略规划当作持续经营的例行操作，导致集团战略有执行无格局、有操作无发展、有现在无未来；华彩认为，应该把集团战略规划当作企业更迭发展模式、再造自我，再度腾飞的起点。

　　二、十四五时期集团战略的十大核心观点

　　1、战略的本质是做原本做不到的事，即发生奇迹；

　　2、集团战略不是各个子公司或业务板块战略的加总，集团战略赋予了集团一些总体原则和行动纲领，各个子公司必须和纲领保持一致，从而追求集团发展的矢量和；

　　3、分析型战略是从能力和资源出发，有什么能力做什么事，适合于成熟经济和稳定态竞争；而构建型战略是从目标出发，再来建设能力和资源，达到跳跃式前进，更适合于发展中和多变的环境；

　　4、构建型战略是自己设计经济规律，产业规律，人造经济的过程；

　　5、集团战略由发展模式，资本运作战略，产业组合战略，横向战略，集团能力战略五个要素构成；

　　6、横向战略解决了战略打架的问题；

　　7、总部即使牵头制定整体战略的大哥大，也是落实集团战略的总负责人，它需要总体筹划，也需要给各个子孙公司分配角色和战略任务；

　　8、业务单元战略必须基于集团整体战略，业务单元无权自己做战略，它必须基于整体战略，以及整体战略给它分配的任务和角色来做战略，打个比方的话就是，整体战略是个剧本的话，业务单元战略就是剧本中的角色；

　　9、十四五规划不是简单的集团战略，它对内是集团战略，对外则是一个如何利用和驾驭周期的计划和路线图；

　　10、十四五规划是对政治、经济、金融、产业等趋势的驾驭，是在多个周期的冲浪和借力。

新知四：差异化集团战略特征

　　一、不同体制企业的战略差异

　　1、民营企业战略运作

　　民企在战略运作中有着自身不同的特点，由于其灵活性和机动性都较高，可以很好的调整发展方向，在战略的制定与执行过程中，随机性相当大，其战略核心特征是做强与做大的平衡，战略重心点在于产品、市场和占有率，追求战略的速度和执行力，因此在战略的执行过程中，经常会出现战略衔接性确实，跳跃性大。同时民营企业战略关注期相对较短，一般在十年左右。

　　民营企业的战略核心主题是驾驭制度导致的机遇和攻击制度缺陷，在夹缝中寻求机会。未来民营企业不仅仅会寻找市场细微机会进行发展，而是把握中国动力，借助中国经济的巨大推动，以联盟、商帮的组团化进行发展，这种趋势将越来越明显，甚至会在某些行业或领域直接叫板国企和央企，国退民进的潮流不久就会实现。

　　民营企业的战略很大程度上会随着市场和竞争的改变而发生变化，从被动到主动，从配角到主角，对央企和国企实行包围之势，迫使国退民进。

　　企业战略的核心只能是优化资源配置，以小搏大，创造奇迹。未来的趋势肯定是国家放开对民企融资的限制，民间的融资平台也会搭建，民营企业摆脱资源和资金的限制，主动制定战略，引导市场方向，发挥民营企业创造力优势，通过与国企央企的合作，逐步实现民营企业成为国民经济主体的目标。

　　2、国有企业战略运作

　　国有企业是中国经济的主题，是中国计划经济的产物，目前国企主要控制着中国关系国计民生的支柱产业，以及地方经济的核心产业，在战略运作上，国企战略核心特征在于对企业内实行计划经济，对外搞市场经济，依靠大时空、大格局的优势，进行国企间的联合。国企往往不是单产业运作，而是多产业、多元化运营，在战略运作过程中要考虑到市场和社会多功能的平衡，是国家进行宏观调控的隐形的手，也是国家落实调整政策的抓手，因此其战略本质在于多任务平衡，协调各个不同要求与任务之间的矛盾，做到以内养外，以短养长，以行政养市场。

　　在战略的执行性上，会得到很好的延续和惯性，相比民营企业，国企更能保证战略的长期性，战略相对稳定，受制度与政府职能调整的影响，这使得国企的战略可以从长远性和前瞻性来考虑企业未来的发展，与市场的引导。国有企业战略关注期较长，一般需要达到二十年，足够的长周期，才能保证战略的前瞻性和平稳性。国企要想持续经营，战略的创新和突破点在于必须要用产业的思维做企业，用计划的手法强化商业生态链，进行产业链塑造，参与国际产业整合，通过混血式发展都手段，成为产业的组织者或控制者，追求产业利润。

　　国企在市场竞争中能够生存甚至处于优势地位，关键在于战略的核心主题体现在企业利用制度以及国家或政府给予的政策支持获取市场机遇，通过政策限制构筑产业或行业的高壁垒，在特殊的领域进行类市场化竞争。同时，利用政府的政策，实现市场信息的不对称交换。打造内部经济的运行整合平台，对内计划经济，对外进行市场化的运作和竞争，同时可以通过自身政策的优待构建企业与企业之间的对接平台，通过进行企业间的联盟和整合进行产业利润获取。未来国退民进的过程中，国企将不会再受如此多的政策保护，国企生存的唯一途径就是通过并购、整合提升自身实力，通过联盟、组团进行利益的聚集。

　　未来国企会逐渐形成新的形势，市场化进程更加明显，政府对其只体现在黄金股的优先选择和处置权，但企业的经营和管理将完全进行市场化的操作。

　　3、外资企业战略运作特点

　　外资企业战略的核心特征是做强与国际化整合 。

　　外资企业对于企业的认识要成熟的多，他们在制定战略的时候可以充分考虑经济运作的大趋势，进行前瞻性的战略构建。早就开始用产业的思维和眼光进行企业的运作，他们追求企业做大做强，参与国际化整合，通过专业化提升自身竞争力，加筑行业壁垒，战略本质在于比较优势的放大，战略重心是通过产业运作，追求产品、市场和利润，操作手法主要是通过产业链和生态链的构筑，赚取产业和行业的利润。未来可以预见外资企业对通过在全球市场上进行产业链和生态链整合，做全球生态链的链主，享受顶层利润，剥削底层和发展中国家企业的产品利润。

　　外资企业对战略规划重点是产品与市场的相对竞争力，优化资源配置，进行产融结合操作，通过资本市场的运作，使资本与实业双轮驱动企业发展，资本支撑企业发展，实业提供资本融资能力，相辅相成。外资企业汇集全球资本进行中国经济的开发，在战略的制定中体现了其跨国资本的运作思想。

　　二、不同规模企业的战略差异

　　不同的企业规模影响着企业战略的制定，按照企业规模，我们将企业划分为中小企业、大型企业和超大型企业，依据各自不同的战略操作进行逐一的分析。

　　1、中小企业战略操作

　　中国的中小企业面临的市场结构及他们生存发展极其残酷，现实中的中小企业，大多位于分散型的行业，面临的市场结构属于完全竞争或垄断竞争，发展举步维艰，小型集团的基本态势往往是进攻的、颠覆的，拼命往前跑的，其核心特征在于投机，进行主观能动性的把握。

　　菲利普科特勒根据企业在目标市场所处的地位，把它们分为四类：市场的领先者、挑战者、追随者和补缺者。中小企业规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，竞争能力差，资金人才缺乏，一般只能做市场的补缺者。

　　作为市场的补缺者，其战略要素是对利用主观能动性，进行市场机遇的把握，其战略本质在于对未来环境预先谋划，进行战略制定，一般战略时间长度在五年甚至更少，便于企业对当下现状进行应变，及时调整对策，专注市场的变化，战略的跳跃性相对较大。

　　与大企业相比，中小企业的优势在于企业领导与员工之间信息对称。企业领导可以对员工进行面对面的经营管理；企业对局部市场信息掌握比较准确充分，战略的中心在于产品和市场，市场适应性强，可以随市场的变化及时调整产品或服务种类。其战略的思考与突破点在于能以商业模式制胜，在产品和市场的狭缝中寻找商机。

　　小企业经营战略选择主要有五种主要战略，分别是地区资源导向性型经营战略、产业结构导向型经营战略依附型经营战略、夹缝发展型经营战略、联合竞争型经营战略，主要就联合竞争型经营战略进行分析，小企业限于自身资源和实力因素，无法和大企业进行等量齐观，如何在市场中寻找生存的发展的空间，那就是进行组织化、集团化、专业化、群体化，抱团取暖，以群体的力量，集中资源进攻具体环节，通过联盟的优势，联合大批资源，聚沙成塔、聚流成河，一方面增加谈判筹码、提高话语权；另一方面利益风险均摊，一荣俱荣、一损俱损。

　　2、大企业战略操作

　　大企业相对中小企业来说，战略的制定相对格局更高，需要懂得取舍。大企业一方面要保住现有产业地位，另一方面，不断推高行业的壁垒，使得其它企业很难进入，比如著名一些做灯泡的厂商，把一些很先进的专利买下来，然后把它雪藏掉，不让产业进行升级换代以维持自己的产业霸主地位。这是上层企业一定追求的东西。

　　大企业战略的核心特征是有舍有得，通过把握产业规律，顺应地区发展，主动对接政策变迁。以高格局的眼光对产业进行审视和思考，其战略本质在于把握产业的成长序列，战略重点进行产业组合，通过打组合拳的手法进行多产业利润的获取，这是大企业定战略的基本论调。战略的周期也要比小企业更长，进行长远规划，一般战略长度为十年，覆盖自身产品的生命周期，用产业的思维进行企业运作，通过对行业、产业进行规律与本质的把握，构筑企业未来成长和发展战略。

　　大企业的战略思考和突破点在于要用产业的思维去经营企业，把握行业或产业的规律与本质，向更高目标发展，需要在不断夯实自身实力的基础上，谋求未来的发展，解析产业的发展规律，结合自身企业情况，进行适时的调整和适应，把握产业的规律和本质，稳步中求发展，甚至是为了稳定牺牲一定的变革。

　　3、超大企业战略操作

　　中国经济快速崛起跻身世界经济大国之列，很大程度上得益于中小企业的蓬勃发展。而在中国走向经济强国时，决定性因素则是集团能否走强。这是因为，全球化给企业带来的最大影响是改变了竞争格局，从单体企业的平面竞争升级到了由企业集团主导的产业链之间的立体竞争。面对企业全球化整合大潮的挑战，中国已将发展具有国际竞争力的企业集团作为国家经济可持续发展战略的核心。在金融危机背景下，我国经济结构和产业结构调整正处于历史的转折点，即横向从要素驱动向效率驱动转型，纵向从价值链低端向价值链高端实现升级。超大企业但符合提升整体国力的重任，超大企业的战略操作决定企业能否正确的稳步增长。

　　超大企业已经不仅仅是作为企业而存在，更像是集团化组织运作，超大企业的战略格局必须要高，要主动站在国家的角度进行战略制定，要发挥超大企业在国计民生中的作用，主动对接国家战略，以大思维、大空间、大格局进行大设计。企业的核心特征更多的不是适应现在，还是要主动创造未来。结合国家战略，进行国际化发展，利用资本运作等手段构建人造经济，战略的规划时间至少是二十年，横跨自身所在产业的生命周期。同时超大型企业战略重点在于实业与资本的双运作，以实业助资本，以资本促实业，通过资本运作进行利益相关者的利益互锁，打造自身的战略目的——塑造全新产业链，构建商业生态链，形成新形势的垄断，在把握规律和政策的同时，影响甚至驾驭规律的运行。

　　三、华彩战略效果方程

　　根据华彩多年对不同类型企业战略的跟踪与总结，发现企业的战略效果与战略态势、战略本身、战略管理以及组织智商紧密相连，其关系大致可总结为战略的效果是不同的战略态势，乘以战略，再乘以战略管理体系的组织智商次方，即：

　　战略效果=战略态势+战略+战略管理（组织智商）

　　简而言之，企业目前的战略态势水平越高，战略基础就越好，战略效果相对也就越高。战略构筑的高度与深度，决定了企业未来的发展的高度。而战略管理的水平决定了企业的战略能否有效的执行与落地，并且能及时地反馈评价，使之能够动态地调整。

　　另外，可以注意到的是，组织智商给战略效果带来的效用是指数级的。组织智商使得企业具备了组织层面的系统思考能力，对战略管理中战略思考、战略构建、战略保障、战略执行、战略评价优化等各各环节都带来了巨大影响。

　　四、集团型战略表现形态

　　战略形态是对集团战略模式的总结，理论上来说，每个集团战略都存在一种战略形态。

　　华彩认为，一般主要从战略关注期、发展原则与战略路径三大维度来构筑战略形态，这也是战略系统本身在时间、基因与空间层面的综合体现。不同的战略关注期与发展原则以及各种战略路径相互组合，形成了战略形态。通过对战略表现形态的总结，可以解析出企业战略的本质。