一、创新能否实现管理

　　(一) 何为创新

　　全世界风起云涌的各种各样的体系有时候会让人觉得眼花缭乱，但其实就是在解决如何将英雄人物创造历史变成庶民百姓创造历史的过程，如何使得偶然事件变得必然发生，整个一部管理史就是将偶然变成必然、将小概率变成必然性、将英雄的偶发行为变成群众的自动化行为的过程。

　　(二) 创新能否体系化

　　创新能否成为一个企业里必有的可体系化的东西？就像有创新部，下达创新任务，分解创新指标，然后专门有人从事创新，不久后创新的工作就会产生成果出来。过去人们曾经也认为研发不能被管理，也认为风险不可能被管理，但是最后都用了类似的方法把它们管理出来，并形成了结构化，创新也应该能进行体系化管理。

　　(三) 华彩所提倡创新管理体系

　　华彩认为，创新可能没办法用下指标、定任务等方式管理，但是它仍然能被我们纳入组织里面，成为一种特殊的被管理的对象，不是通过某个人的偶然行为来实现，而是通过组织的群体行为来实现。让创新有制度、有组织、有流程、有预算、有文化、有哲学、有战略，这是我们首先解决的问题，接着再有意识地构建形成创新管理体系。

二、集团创新管理面临的主要问题与误区

　　1、企业忽略创新的普遍化，而认为创新是少数企业的专利；

　　2、创新管理就是研究顾客，把企业里面的试错行为进行简单的管理；

　　3、创新是个人行为，偶然行为，灵感行为；

　　4、创新管理体系就是一些创新、灵感、科学家、一些巧妙的点子、古怪的冲动、或是不小心的发现；

　　5、企业对创新的认识，仅仅停留在创新是一种用反复的文化冲击、思路冲击，激发员工危机感、羞耻感和时代感，并据此形成的应激行为；

　　6、企业对如何开展创新管理体系建设，未能形成具体路径图，缺少大创新思维与整体布局；

　　7、企业普遍有创新周期长，创新转化失效现状；

　　8、企业的创新成果只是怕挨告备而不用，实际创造的价值偏低。

三、华彩在集团创新管理领域的领先优势

　　1、华彩的集团创新管理旗帜鲜明主张集团价值最大化；

　　2、华彩研究的创新，尤其是商业组织来研究创新，将个体的、偶然的、非连续性的、被激发态下的创新，上升成为组织的、连续的、使然的、制度化的、能力化的创新；

　　3、华彩构建的创新管理体系是一个动态更新的体系，从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”；

　　4、创新管理体系的构建是一个系统性工程；

　　5、以组织智商为核心构建创新管理体系框架设计，将创新思想导入并贯穿于企业的整体思考和运作过程中的每一步骤；

　　6、华彩的集团创新管理体系是基于未来、基于创新战略的设计，针对不同形态集团，进行个性化设计。

四、华彩为集团创新管理咨询服务所创造的价值

　　华彩通过多年创新管理体系理论探索与数百家咨询实践积累，形成独特适应于中国集团型企业发展的创新管理体系，同时也探索出创新管理体系落地实施的实践方法。

　　1、支撑集团创新战略落地；

　　2、建立一套健全完善的创新管理体系；

　　3、解决企业缺少大创新思维与整体布局难题，最大化企业创新能力；

　　4、为集团的创新管理打造内外环境，助力某集团成功承接多层次战略，实现高格局的创新管理体系构建；

　　5、构建四大保障机制保障创新管理体系的正常运行；

　　6、建立创新管理体系评价及优化模型，对集团、总部、子孙公司、外围配合者进行创新管理成熟度的评价，以及根据这个评价引发各个组织进行创新管理再建设的动力；

　　7、创新管理机制框架是集团创新管理体系的顶层设计，促使集团在大创新思维模式下进行整体创新管理体系设计，将集团创新管理核心元素进行延展和细化，进行全面系统的规划编制，形成多层次的创新管理体系。

五、华彩对集团创新管理的开创性研究

　　1、华彩认为，创新管理体系就像预算管理体系、成本管理体系、质量管理体系一样，是一个可以通过制度、流程、组织和一些具像的措施和机制直接导入到企业里面的管理模块；

　　2、华彩认为，创新是可以被组织化的。华彩导入的这个创新管理体系，并不拒绝个人的创新，并不拒绝一些灵感和独特的发现，它事实上从更大程度上，通过组织的手法形成对创新的必然性管理，通过流程、机制使得创新像研发一样，得到有效的保障；

　　3、华彩把创新全生命周期分解成：创新规律、创新思想、创新环境、创新文化、创新组织、创新能力、创新激发、创新形成、创新放大、创新商业化，并据此形成有效的系统化。通过把创新分解成多段，找出每一段的可管理性因素，可组织化、可流程化、可制度化、可措施化、可机制化的因素，来使创新得到保障；

　　4、华彩认为，一个集团型公司的不同产业板块应该有不同的创新任务、利润型的，现金流型的，高收益型的，保障企业的美誉度和发展基础的，和特殊目的型。公司以及集团总部都有不同的创新任务，多个创新任务组合在一起，才能形成好的集团创新体系；

　　5、华彩认为，集团公司层面、各个子公司层面，既然彼此间的创新战略任务、创新导向、创新机理、创新效果、创新的应用和放大都各自不同，因此，各个子公司理应在集团顶层设计出的共性创新管理基础上，创造个性化的创新管理手法；

　　6、华彩认为，创新还需要独特的企业人格，即企业文化的支持，独特的创新环境及相对开放的理念、意识的支撑。一个好的创新需要一个好的创新资源、创新素材有效的供应。让企业成为开放的、联盟的，能够多点接触知识、信息、客户、运营的细节、和丰富的资讯。使得知识型创新企业从宏观到中观到微观，它的创新咨询、实践、体验、感受都应该比一般企业更为丰富；

　　7、华彩认为，创新不是偶然性的，不是个人行为，可以通过导入一个创新管理体系将创新上升为组织层面和必然层面；

　　8、华彩认为，单体公司的创新和集团公司创新有重大的不同，集团公司的创新空间更大，创新的时间更久，创新的持续性更长，创新的连续性和纵深发力更强，集团型公司的创新价值更大；

　　9、华彩认为，集团公司的创新通过多层次、多维度形成创新发力的矩阵结构，使得创新能真正有效的支撑集团的运作；

　　10、华彩认为，创新就像质量、成本一样、预算一样，可以作为管理体系直接导入到企业里面，可以通过具象的部门、流程、预算、制度使创新发生，而且可以用能力来支撑，可以用预算来管理，可以用绩效来评价，可以用文化来引领。

六、华彩的创新管理体系理论框架