绩效评价体系合作动态

一、科创行动的政策脉络

　　国务院国资委张玉卓主任认为中央企业在破解“卡脖子”技术难题方面，还有很大潜力。这意味着，要深刻理解和把握如下政策脉络：

　　1、要准确把握中央企业在我国科技创新全局中的战略地位，巩固优势、补上短板、紧跟前沿，强化企业科技创新主体地位，着力打造创新型国有企业。

　　2、要在“卡脖子”关键核心技术攻关上不断实现新突破。包括打造原创技术策源地，高质量推进关键核心技术攻关，加大对传统制造业改造、战略性新兴产业，以及集成电路、工业母机等关键领域的科技投入，提升基础研究和应用基础研究的能力。

　　3、要在提高科技研发投入产出效率上不断实现新突破。

　　4、要进一步优化投入结构，突出科技产出、科技成果、科技转化、科技产业，构建以实效为导向的科技创新工作体系，健全成果转移转化机制，加速技术迭代升级，建立更加有效的科技成果收益分享机制，让科技成果有市场、让科研人员有回报。

　　5、要在增强创新体系效能上不断实现新突破。

　　6、普遍共识是，央企应作为创新策源“特战队”勇担责任，以国家战略需求为导向，集聚力量进行原创性引领科技攻关，同时大力推进高水平国际科技合作。

二、科创行动如何布局？

核心问题是，未来科创行动，到底是脱钩断链还是融合发展？

1、新材料，新能源，电子信息技术，生物科技，航空航天技术，资源与环境技术，先进制造与自动化，高技术服务领域进一步做深做宽做多做创；

2、融合各个产业，形成若干融合领域大创新的格局。在5-10年内进入产业化高峰期，产业结构，全球供应链，产业与社会接口，及资本市场都将产生波澜壮阔的传导效应是关键确定性；

3、围绕这些科创领域的全生命周期投资，多种投资形态，多种证券化路径，昭示出巨大的投资机会；

4、未来十年是中国科创产业重构的关键时期，将催生新一轮创业潮，创新潮，重构潮，洗牌潮，国际化行为潮是重大确定性；

5、由此缔造的产业基金，股权投资，私募，并购机会及新三板，北交所，科创板，主板投资机会巨大。

三、科创板块的跟投模式探索

　　1、围绕鼓励内部管理及经营，科技核心骨干

　　2、围绕稳定和激发人力资本

　　3、围绕管理和控制风险

　　4、探索科研人员在项目中的特殊跟投机制创新

　　5、企业用跟投基金对科研人员所占股比进行放大

四、科创骨干的管理与激励

　　1、研发分级管理——基础研发，应用研发，工艺研究

　　2、人员分级管理——首席科学家到研究员-内部各种职称体系，不同内部职称有不同津贴

　　3、项目立项分级（不同权重，影响绩效工资）

　　4、研发项目指派+双向自由组合

　　5、项目结项评估分级（不同权重，影响项目结项奖金）

　　6、阶段性内部职称评估

　　7、项目转化前三年效益挂钩提成

　　8、项目知识产权确权

　　9、内部专利与内部创新

五、科创与数字化创新

　　1、适应社会数字化，产业数字化，驱动自身运营和管理数字化

　　2、着力探索大数据，云计算，人工智能，物联网，5G应用及区块链

　　3、探索数字化转型对战略，组织，创新，决策，文化，知识管理，绩效影响

　　4、在云计算，大数据，移动互联网，物联网，人工智能等背景下的研发与经营，找到新能力下所能解决的大问题，发现传统形态满足不了的巨大需求

　　5、用数字化转型优势攻击传统业务缺陷，引领商业模式，供应链管理，产业链协作乃至产业重构

　　6、用数字化转型优势，重新认知产品与服务，企业边界，商业模式及运营方式

　　7、应用数字化优势，解构并重构自身战略，引领生态圈发展

　　8、构建基于数字化的壁垒，进一步构建基于数字化的产业及生态链条

　　2023年5月5日，习近平总书记在主持召开二十届中央财经委员会第一次会议，研究加快建设现代化产业体系问题时，强调“现代化产业体系是现代化国家的物质技术基础，必须把发展经济的着力点放在实体经济上，为实现第二个百年奋斗目标提供坚强物质支撑”。

　　产业体系的现代化是现代化的核心，必须加快打造自主可控、安全可靠、竞争力强的现代化产业体系，夯实全面建设社会主义现代化国家的物质技术基础。

一、现代化产业体系的三个基本特征

　　1、数智化特征——把握新科技革命浪潮的必然要求。

　　建设现代化产业体系，必须充分把握人工智能、生命科学、新能源等前沿技术领域的革命性突破，实现产业体系的智能化转型，持续拓展数字化的深度和广度，抢占全球产业体系智能化的战略制高点。

　　2、低碳化特征——实现人与自然和谐共生的必然要求。

　　建设现代化产业体系，必须树立和践行实现绿色低碳循环发展的核心理念，积极稳妥推进碳达峰碳中和，紧抓全球绿色经济、绿色技术、绿色产业快速发展的机遇。

　　3、产融结合化特征——提升产业体系整体效能的必然要求。

　　现代化产业体系是一个高度复杂的巨系统，是一个复杂的大生态体系。建设现代化产业体系，必须推动产业门类之间、区域之间、大中小企业之间、上下游环节之间高度协同，推进产融结合发展，更好发掘产业体系的产融结合效益。

二、现代化产业体系的三个基本要求

　　1、系统性要求：要保持并增强产业体系完备和配套能力强的系统性优势。目前，我国在一些技术含量高的细分行业还存在短板，要在巩固传统系统优势的同时，补齐短板，不断提高产业体系的系统完整性。

　　2、先进性要求：要集聚创新要素，自主开拓产业新赛道。建设现代化产业体系，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，力争掌握重大科技成果和战略性支柱产业主导权，持续构建新的增长引擎，不断塑造发展新动能新优势。

　　3、自主可控性要求：要实现重要产业链自主可控，确保国民经济双循环畅通发展。建设现代化产业体系，必须增强大局观与风险防范意识，坚持底线思维，不断提升产业链供应链的自主可控水平，从战略层面打造能应对各种国际国内风险的体制机制。

四、现代化产业体系的构成要素

　　1、现代化工业：现代化产业体系最重要的基础和核心。

　　要坚持发展实体经济，增强创新能力，持续提升技术水平、产出效率、经济效益，推动量变促质变，加快培养一批世界一流企业、品牌和产业集群。

　　2、现代化的农业：现代化产业体系的重要根基。

　　要依靠科技进步不断解放和发展农业生产力，深度融合各类先进生产要素，提升资源利用效率，大力发展生物合成、“农业工厂”等农业新形态，推动农业数智化建设。

　　3、现代化的第三产业：现代化产业体系的重要支撑。

　　要推动第三产业同先进制造业、现代农业深度融合，坚持金融为实体经济服务，围绕产业的全生命周期发展各类生产性服务业，围绕人的全生命周期发展各类生活性服务业，形成生产与服务相互促进的良性发展循环。

　　4、现代化的基础设施：现代化产业体系的重要保障。

　　我国交通、能源、信息、水利等“硬件”基础设施的总体规模已世界领先，要重视大数据、人工智能、数字孪生、数字基建等各类新型基础设施建设。

五、建设现代化产业体系的重点任务

　　建设现代化产业体系，要坚持以实体经济为重，坚持稳中求进、循序渐进，坚持产业融合发展，坚持推动传统产业转型升级，坚持开放合作。现阶段的重点任务为：

　　1、完善现代化产业体系的政策法规。

　　2、加强关键核心技术攻关和战略性资源支撑。

　　3、提升超大规模市场优势。

　　4、加快建设世界一流企业。

　　5、加强产业链、供应链、生态链开放合作，协同发展。

　　国资国企的考核和评价是各地国资监管机构的常规工作，华彩创新推动以效率为导向的国资经营评价制度改革，得到了国务院国资委的肯定。

一、以效率为导向的国资经营评价制度改革

　　“五项制度改革”是系统集成、互为支撑、协同联动的高质量发展制度体系；而以效率为导向的国资经营评价制度改革是其中一个枢纽和重要抓手。在国资国企改革中地位和作用：以效率为导向的国资经营评价制度改革是国资国企改革的总揽，是推进国资国企改革的系统性抓手和机制性设计。

二、国资经营评价的意义和内涵

　　(一) 评价制度“三大功能”：评判、诊断和引导

　　1、评价查问题、指方向；

　　2、改革开处方、促发展；

　　3、考核抓落实、促治疗。

　　(二) 经营评价不等于业绩考核

三、经营评价体系（2.0版）

四、国资经营评价体系-服务模式

集团大薪酬体系

一、集团大薪酬系统管理之概念厘清

　　(一) 单体公司薪酬管理的特点

　　1、内部公平：岗位创造价值与个人能力结合，在薪酬体系中的不同体现

　　2、外部公平：市场上相同与相似岗位，薪酬报酬的基本情况

　　3、自我公平：员工如何通过自我努力，实现薪酬的增长

　　(二) 集团企业薪酬管理的特点

　　1、如何通过薪酬体系的设计，促进集团内外战略协同重点实现

　　2、集团内不同业务板块之间企业间薪酬的公平性问题

　　3、集团内不同地域内之间企业间的薪酬公平性的问题

　　4、如何有效控制成员企业的薪酬体系与总部保持一致性

二、华彩面向集团化、多元化的大薪酬体系的主要内容

　　1、薪酬组合管理；

　　2、规范化为前提的薪酬测算：规范化设计与市场化接轨的薪酬水平；

　　3、在现有薪酬结构的基础上进行优化调整，通过调整固定薪酬、浮动薪酬比例设计将薪酬结构与工作经验、劳动贡献、绩效考核等高度关联；

　　4、强业绩为导向的总额管理：针对市场化程度高的子公司，凸显企业业绩对工资总额的影响，以企业经营情况为依托，以净利润增加额为来源，以战略发展为空间，进行年度工资总额预算设计；

　　5、一司一策导向的工资总额优化设计，分类确定工资效益联动指标；

　　6、对主业充分竞争的商业一类国有企业的工资总额优化设计；

　　7、对处于战略关键领域的商业二类国企的工资总额优化设计；

　　8、对主业是公益类国有企业的工资总额优化设计；

　　9、对主业是金融企业的工资总额优化设计；

　　10、对主业是文化领域的企业的工资总额优化设计。

三、集团大薪酬体系设计的要点与宗旨

　　1、交易体系决定激励原则

　　2、价值系统决定薪酬导向

　　3、功能分维决定薪酬结构

　　4、政策限制决定薪酬边界

　　5、补偿系统决定薪酬突破

　　6、一司一策决定薪酬创新

　　7、效益挂钩决定薪酬增长

　　8、履职贡献决定薪酬差异

四、薪酬体系设计总体导向

　　1、战略导向：薪酬体系的设计应当以支撑实现国润的战略落地及战略目标实现为重要的设计方向；在设计绩效考核体系的时候，将战略绩效所对应的绩效工资比较相应提升，强化薪酬设计的战略导向。

　　2、问题导向：薪酬体系设计重点要解决一下几个方面的问题：晋升通道不完善的问题、同岗不同酬的问题、薪酬结构待优化问题、薪酬体系设计效益导向不明显的问题、薪酬管理方式不灵活的问题、调薪机制缺乏激励性的问题、不同下属公司间差异化设计的问题等。

　　3、正向激励导向：在公平导向的基础上，通过专项激励或设置特别奖与多级预算目标体系，强化正向激励，激发活力。

　　4、分类导向：薪酬方案要体现不同公司类别、不同部门、不同岗位之间的特征差异。

　　5、效益导向：建立起工资总额与效益增长的联动机制，效益增长是工资总额增长的基础，原则上，效益增，则工资总额增，效益减，则工资总额减。

五、薪酬体系四大优化原则

　　(一) 遵循系统化设计原则：

　　1、依岗位价值评估定最高薪级和相应档次；

　　2、结合员工能力水平，确定人员薪级薪档；

　　3、建立宽带薪酬体系，实现薪级、薪档提升的双通道。

　　(二) 依战略靠标杆原则：

　　1、充分顺应集团战略发展需求，保持薪酬体系未来一段时间内的稳定性和适应性；

　　2、跟随标杆企业薪酬标准，建立与之相适应的市场化薪酬。

　　(三) 动态调整导向原则：

　　建立动态化薪酬调整机制，原则上依据绩效考核结果调岗调薪，保持薪酬激励性。

　　(四) 绩效考核导向原则：

　　1、建立基于价值创造、成本控制的绩效考核体系，同时结合各部门核心职能差异，进行差异化绩效体系设计；

　　2、将集团、部门绩效和个人绩效紧密挂钩，实现经营压力的有效分解，实现“人人身上有指标、千金重担万人挑”的发展局面。

六、薪酬体系设计逻辑图

中长期激励体系

一、中长期激励体系设计的目标

　　促进集团长期稳定发展、激发员工积极性、吸引优秀人才、完善治理结构、降低集团监督成本。

二、中长期激励体系设计的作用

　　1、促进集团长期稳定发展：促使集团、倡导集团与个人共同持续发展的理念和企业文化，激励长期价值的创造，促进公司长期稳定发展。

　　2、激发员工积极性：健全集团的激励、约束机制，有效调动公司高级管理人员的积极性和创造性，使其诚信勤勉地开展工作，确保公司发展战略和经营目标的实现。

　　3、吸引优秀人才：为了兼顾公司长期利益和近期利益，能更灵活地吸引各种人才，从而更好地促进公司发展。

　　4、完善治理结构：进一步完善集团的治理结构，形成良好均衡的价值分配体系。

　　5、降低集团监督成本：完善的激励机制是经营者和股东结成利益共同体，调动经营者积极性，减少经营者短期行为，促进决策民主化，从而降低监督成本。

三、多种股权激励工具的比较

　　(一) 期权激励

　　1、实施方式：

　　也称认股权证，公司向激励对象发放期权证书，承诺在一定期限内或一定条件达成时（如公司上市时）激励对象以较低价格购买股权。

　　2、优点：

　　(1) 股票期权只是一种权利而非义务，因此对持有者没有风险；

　　(2) 激励对象为促使条件达到，或为使股票升值而获得价差收入，必然会尽力提高公司业绩，具有长期激励效果。

　　3、缺点：

　　(1) 行权有时间数量限制；

　　(2) 激励对象行权需支出现金；

　　(3) 存在激励对象为自身利益而采用不法手段抬高股价的风险。

　　(4) 公司内部工资差距拉大

　　4、适用对象：

　　上市公司、拟上市公司、非上市公司或上市公司控股企业。

　　(二) 业绩股票

　　1、实施方式：

　　在开始时确定一个较为合理的业绩指标，如激励对象到预定期限达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提出一定奖励用于购买公司股份。

　　2、优点：

　　(1) 对激励对象而言，工作绩效和所获激励之间联系紧密，且激励仅取决于工作绩效，不涉及股市风险等不可控因素；

　　(2) 对股东而言，对激励对象有明确的业绩目标约束，权责利对称性强，能形成双方共赢局面；

　　(3) 对公司而言，业绩股票激励受限制较少，一般只要股东会通过即可，可操作性强，成本低。

　　3、缺点：

　　(1) 对初创期企业不适合，主要是和于业绩稳定并持续增长、现金流充裕的企业；

　　(2) 业绩目标的科学性很难保证；

　　(3) 存在激励对象为获取业绩而弄虚作假的风险；

　　(4) 激励对象抛售股票受限制。

　　4、适用对象：

　　业绩稳定的上市公司及其集团公司、子公司。

　　(三) 虚拟股票

　　1、实施方式：

　　企业与激励对象签订合约，约定授予数量、行权时间和条件，明确双方权利义务，按年度给予分红。在一定时间和条件达成时，虚拟股票可转为真正的股票，激励对象可真正掌握所有权。

　　2、优点：

　　(1) 不影响公司的总资本和所有权架构；

　　(2) 避免因变数导致对公司股价的非正常波动；

　　(3) 操作简单，股东会通过即可。

　　3、缺点：

　　(1) 兑现激励时现金支出较大；

　　(2) 行权和抛售时价格难以确定。

　　4、适用对象：

　　现金流较为充裕的上市或非上市公司。

　　(四) 账面价值增值权

　　1、实施方式：

　　直接拿每股净资产的增加值来激励激励对象

　　(1) 购买型：激励对象在期初按股权实际价值购买一定数额公司股权，期末在按实际价值回售给公司；

　　(2) 虚拟性：激励对象在期初不需资金，公司授予一定数量的名义股份，在期末按照公司的每股净资产的增量和名义股权的数量来计算激励对象收益，并支付现金。

　　2、优点：

　　(1) 激励效果不受股价影响；

　　(2) 激励对象无需现金支出；

　　(3) 方式操作简单，只需公司股东会通过即可

　　3、缺点：

　　每股净资产的增加幅度有限，难以产生较大激励作用。

　　4、适用对象：

　　现金流充裕且股价稳定的上市或非上市企业。

　　(五) 员工持股计划

　　1、实施方式：

　　(1) 通过信托基金组织用计划实施免税的部分利润回购股东手中的股权，分配给员工。

　　(2) 企业建立员工信托基金组织（如员工持股会）购买股东股权，按照员工持股计划向员工出售。

　　2、优点：

　　(1) 员工持股有利于员工对企业运营有充分的发言权和监督权，更加关注企业的发展，增强企业凝聚力、竞争力，调动员工积极性；

　　(2) 员工承担了一定的投资风险，有助于激发员工的风险意识。可抵御敌意收购。

　　3、缺点：

　　(1) 员工可能需要支出现金或承担贷款；

　　(2) 员工所持股权不能转让、交易、继承；

　　(3) 福利性较强，激励性较差；

　　(4) 平均化会降低员工积极性。操作上缺乏法律基础和政策指导。

　　4、适用对象：

　　行业较成熟、有稳定增长的公司。

　　(六) 股票增值权

　　1、实施方式：

　　公司指定规定数量的股票给激励对象作为股票增值权的对象，如行权期内公司股价上升，激励对象可选择兑现权利，获得股价升值带来的收益，可选择获得现金或兑换成相应金额的股票。

　　2、优点：

　　(1) 激励对象没有股票的所有权，也不拥有表决权、配股权。

　　(2) 行权期一般超过任期，这样可约束激励对象的短期行为。

　　(3) 激励对象无需现金支出。

　　(4) 操作简单，股东会批准即可

　　3、缺点：

　　(1) 资本市场的弱有效性使股价与激励对象业绩关联不大，对绩效对象无太大激励性。

　　(2) 公司的现金压力较大。

　　4、适用对象：

　　现金流较为充裕且股价较为稳定的上市或非上市公司。

　　(七) 限制性股票计划

　　1、实施方式：

　　公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，但激励对象不得随意处置股票，只有在规定的服务期限后或完成特定业绩目标时，才能出售股票收益。否则公司有权将免费赠与的限制性股票收回

　　2、优点：

　　(1) 激励对象无需现金付出。

　　(2) 可激励激励对象将精力集中于公司长期战略目标上

　　3、缺点：

　　(1) 业绩目标和股价的科学确定困难。

　　(2) 现金流压力较大。

　　(3) 激励对象实际拥有股票，享有所有权，公司对激励对象的约束困难。

　　(4) 激励对象有股东权利。

　　4、适用对象：

　　(1) 业绩不佳的上市公司；

　　(2) 产业调整过程中的上市公司；

　　(3) 初创期的企业。

　　(八) 管理层收购

　　1、实施方式：

　　公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或公司管理层出资（一般是信贷融资）成立新的公司作为收购主体，一次性或多次性收购原股东持有的公司股权，从而直接或间接成为公司的控股股东。

　　2、优点：

　　(1) 有助于减少经理人代理成本，促进企业长期、健康发展。

　　(2) 有利于强化管理层激励，提升人力资本价值，增强企业执行力。

　　(3) 有利于企业内部监督和对管理层的约束。

　　(4) 有利于增强投资者信心。

　　3、缺点：

　　(1) 公司价值准确评估困难。

　　(2) 收购资金融资困难。

　　(3) 若处理不当，收购成本将激增

　　4、适用对象：

　　(1) 国有资本退出的企业；

　　(2) 集体性质企业；

　　(3) 反收购时期企业。

一、绩效评价体系的意义

　　集团公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。

　　作为集团公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合集团公司的利益要求；另一方面，集团公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于集团公司。在集团公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害集团公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响集团公司的利益。

　　解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，集团公司人力资源管控要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司人力资源管理中是核心。

二、国内企业集团绩效评价体系的问题

　　华彩发现在集团进行绩效评价的过程中存在以下问题：

　　(一) 考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：

　　1、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；

　　2、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；

　　3、趋中效应难以避免，"老好人"现象多；

　　4、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；

　　5、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；

　　6、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；

　　(二) 考绩标准不适应，缺乏柔性。

　　因为绩效因素"三多"（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义；

　　(三) 考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。

　　如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍；

　　(四) 考绩结果难以评价和利用。

　　如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。

三、华彩咨询对于集团绩效管理的八大核心观点

　　核心观点一：集团绩效管理必须构建战略性绩效管理体系。

　　1、战略绩效管理体系的构建，必须体现集团公司多元化、多类别的核心特征。

　　2、必须超越简单的用子公司高层个人绩效评价来代替子公司业绩评价的做法；

　　3、必须对不同产业板块进行不同考量，必须对产业板块内的不同子公司进行区别评价；

　　4、必须建立子公司整体绩效评价的理念，从战略规划达成情况和经营效率两个维度对子公司绩效进行完整评价；

　　5、必须超越个人绩效评价理念，转而把子公司作为一个绩效体，用子公司层面绩效来完整的对其进行评价；

　　6、必须把经营层对公司的个人能力贡献以及公司本身组织能力导致的发展进行区别对待；

　　7、战略绩效管理体系必须以集团战略为导向，必须为集团管控提供有力支撑。

　　核心观点二：战略绩效管理体系是包含公司层面绩效与个人层面绩效，并具有管理平台支撑的综合绩效管理体系。

　　1、华彩认为必须以体现集团整体价值最大化为核心，构建战略绩效管理体系的整体架构；

　　2、公司层面绩效+个人层面绩效=战略绩效。必须从公司和个人两层面设计完整的绩效评价体系，单单从公司或者个人角度都不足以反映公司整体绩效状况；

　　3、公司层面绩效通过公司战略实施绩效与运营绩效两维度来综合评价。衡量公司经营状况的好坏，必须兼顾公司战略实施情况及内部运营情况；

　　4、个人绩效通过平衡计分卡来评价个人对公司的贡献。通过平衡记分卡衡量集团下属子公司高管对公司经营发展的贡献情况；

　　5、将公司层面绩效和个人层面绩效进行挂钩。

　　6.、建设支撑战略绩效管理体系的组织化绩效管理平台。通过组织的力量维系绩效评价，发现问题并进行整改，不断推动组织能力和效率的提升。

　　核心观点三：战略绩效管理体系必须以子公司分类管理为基础。

　　1、不能以一套标准、一种思路来管理下属企业；

　　2、战略绩效管理体系构建必须以子公司分类管理为原则；

　　3、建立针对性的明确的可量化的分类标准；

　　4、将子公司分类进行绩效方案的分别设计。

　　核心观点四：公司层面绩效需要从战略实施和运营效率两个维度进行评价。

　　1、超越仅从运营角度衡量公司绩效的理念，以公司运营效率考核为基础，结合战略实施情况考核才能更准确更全面的衡量公司经营状况的好坏；

　　2、战略实施能力是企业面对复杂竞争环境的核心竞争力，是企业战略目标顺利实现的保证，是战略转化为行动的纽带，考虑战略实施的公司层面绩效才更具有发展性和竞争性；

　　3、运营效率反映企业具体战略战术的执行能力，是企业生命力的体现，可通过企业经营财务指标具体表征，是公司层面绩效评价必须考察的部分；

　　4、不同类型企业战略实施能力及运营效率对企业的影响程度不同，在考虑两者结合的公司层面绩效时也需要根据不同类型企业有区别对待。

　　核心观点五：战略实施绩效评价需要以战略十大工程为核心评价标准。

　　1、战略十大工程将公司战略转化为具体的经营重点，通过对战略十大工程落实情况的具体考核可评价公司战略是否得到贯彻、大项目是否得到落实、战略管理体系是否良好运转；

　　2、战略实施绩效的评价具体可将战略十大工程分解成关键绩效区域，并从中提炼关键绩效指标进行量化考核；

　　核心观点六：运营绩效评价体系需要以财务和管理两方面为核心设计指标。

　　1、超越仅从财务角度来衡量公司运营绩效的理念，管理和财务反映公司不同层面状况，两者结合起来更全面考察公司运营绩效；

　　2、从财务和管理两方面通过权重的比例结合起来评价公司运营绩效，实现运营绩效评价体系的构建。

　　核心观点七：需要通过个人绩效评价来衡量企业领导人的工作表现。

　　1、以平衡计分卡为核心进行企业领导层评价，通过全方位的指标建立将企业领导层对公司经营发展的贡献情况衡量出来；

　　2、企业领导层绩效与公司层面绩效既需要结合又需要分离。两者从公司层面和个人层面考察不同绩效，需要分离；两者从整体上构成了绩效管理体系，所以又必须结合，而结合的方式需要根据公司类型不同进行区分；

　　3、公司绩效与个人绩效挂钩，通过不同类型公司不同权重设置来具体体现。

　　核心观点八：战略绩效管理体系在考核公司绩效与个人绩效的基础之上，需要依托组织化绩效管理平台，实现体系的高效运转。

　　1、通过组织化绩效管理平台来保证战略绩效体系高效运转，以经营偏差分析为手段，通过动态比较绩效与预期的差异，找出偏差原因并及时采取纠偏措施进行不断的优化和调整，为绩效评价系统运行提供平台支撑；

　　2、经营偏差分析需要根据不同类型公司进行具体操作。不同类型公司，需要设定不同考核频率和周期。

一、科改行动

　　国务院国资委自2020年起组织实施“科改行动”三年来，通过出台“科改十条”，设立“科改基金”等多种方式，有针对性地解决基层企业改革创新中的痛点难点问题，总结、复制和推广优秀企业的经验做法，“科改行动”以点带面、星火燎原的态势加速形成。

　　在最新一次充实扩围及动态调整后，“科改企业”总数由439户增加至672户（中央企业子企业368户，地方国有企业304户），共增加233户。其中，252户为最新一次扩围新增纳入的企业（中央企业子企业105户，地方国有企业147户）。

二、双百行动

　　自2018年8月国企改革“双百行动”启动以来，特别是自国企改革三年行动实施以来，449家“双百企业”大胆探索、锐意创新，在改革重要领域和关键环节迈出了实质性步伐，引领带动作用持续发挥，并探索出了一系列可复制、可推广的改革经验和改革模式。

　　截至2023年5月，共有“双百企业”580户（其中：中央企业子企业316户，地方国有企业264户），173户为本次扩围新增（其中中央企业子企业92户，地方国有企业81户）。

三、深化“科改行动”的四大重点

　　1、更大力度打造前瞻性战略性新兴产业；

　　2、着力提升科技创新投入产出效能；

　　3、全面激发科技人才创新创造活力；

　　4、大力弘扬企业家精神和宽容失败的创新文化。

四、双百企业要进一步在四个方面重点突破

　　1、推动公司治理各项要求精准落地；

　　2、聚焦主业实业，推进专业化整合；

　　3、推动机制类改革任务更广更深覆盖；

　　4、提高企业价值创造能力。

五、华彩的科改、双百企业七大核心服务模块

　　(一) 科改企业六个核心构建：

　　1、科创战略；

　　2、系统化科创管理体系；

　　3、围绕科创的制度与管理创新（优化项目管理，优化资源配置，优化分级研发体系）；

　　4、科创能力与知识积累；

　　5、科创人员激励创新，优化知识产权与法务管理；

　　6、科研成果产业化应用机制。

　　(二) 国有科技型企业治理体系建设，混改的操作及混改后企业的公司治理变革。

　　(三) 国有科技型企业薪酬总额决定机制，职工持股与中长期激励。

　　(四) 科改企业的超额利润分享，项目分红，岗位分红。

　　(五) 三项制度改革与职业经理人制度操作。

　　(六) 参照世界一流专业领军企业的核心竞争力建设与对标。

　　(七) 高质量上市公司打造及围绕积极市值管理的改革与重组。