投资管控体系(投前/中/后)合作动态

一、华彩咨询关于财务管控的核心观点

　　1、财务管控是基于集团管控，落实和强化集团管控。集团财务体系的运作是基于战略性，结构性财务管控的，而不是财务管理的。

　　2、财务管控紧紧围绕着高层最心痛的东西，抓好四资管理，融资、投资、资产、资金，实现资源集中，效益集中，价值最大化。

　　3、针对产权关系复杂化，财务主体多元化，财务决策多层次化，投资领域多元化，关联交易经常化，财务数据杠杆化等管控疑难，抓好融资、投资、资产、资金管控，实现资源集中，力图产业链价值最大化。

　　4、集团财务管控是总部对子公司财务管理的管理。

　　5、集团财务管控基于财务逻辑，财务战略，设计集团整体财务管理体系，输出财务制度，统筹重大事项，推进重大基础工作，维护各个子公司财务体系的高效，个性化运作。

二、集团财务管控对集团化运作的价值

　　1、强化总部权威，透过投资，资源配置，效益评价，财务分析支撑决策等维度，强化财务资源控制力；

　　2、提高财务体系效率，调配商业资本，实业资本，金融资本，技术资本，品牌资本，配置和聚焦管理；

　　3、把财务拔高财务管控的高度，实现对子公司财务体系运作指导，财务资源的统一运作；

　　4、切实支持集团从实业经营和资本运作两个层面获取收益；

　　5、财务管控的价值与所解决的问题。

三、华彩的三层面构建型财务管控

　　(一) 财务经理财务层面

　　基于财务经理职责，把握企业发展过程中财务事项与财务信息管理，通过财务信息处理，确认运行状况。主要职能：

　　1、财务预算与执行；

　　2、财务制度管理；

　　3、财务组织管理；

　　4、资金管理；

　　5、资产管理；

　　6、报表管理；

　　7、成本与费用管理；

　　8、核算管理；

　　9、税务管理。

(二) 经营者财务层面

基于对资金运动全过程的管理，涉及筹资、投资管理、资源配置，通过专门的财务报表报告的设计，汇总和信息挖掘，辅助经营者明瞭经营状况。主要职能：

1、全面预算体系；

2、投资管理；

3、筹资管理；

4、资源管理；

5、资产管理；

6、绩效管理；

7、财务报告体系设计与分析；

8、经营资讯提供。

(三) 出资人及决策者财务层面

基于资本运作，基于出资人和决策者需要了解的信息，服务与决策，抛弃简单的财务视角，用经营视角进行分析和设计。主要职能：

1、财务战略；

2、资金-资本-资产-资源管理；

3、协助高层制定决策；

4、从经营角度出发/分析商业运作；

5、协助制定商业决策、战略规划与竞争分析；

6、通过资本运作来得到最理想的长期利润、现金流和投资回报。

四、华彩的构建型财务管控体系咨询服务七步法

　　1、集团财务管控现状诊断

　　2、集团财务管控架构设计与财务战略梳理

　　3、集团财务组织结构优化和组织责任体系设计

　　4、集团财务管控重大职能优化与设计

　　5、母子公司分权界面与核决权限设计

　　6、财务管控制度与流程设计

　　7、财务管控环境平台设计与实施建议

国资委《指导意见》提出的世界一流财务管理体系可以概括为“1455”，即“围绕一个目标”、“推动四个变革”、“强化五项职能”、“完善五大体系”。

一、围绕一个目标

　　加快构建世界一流财务管理体系。

二、推动四个变革

　　1、理念变革

　　2、组织变革

　　3、机制变革

　　4、功能手段变革

三、强化五项职能

　　1、核算报告

　　2、资金管理

　　3、成本控制

　　4、税务管理

　　5、资本运作

四、完善五大体系

　　1、全面预算管理体系

　　2、合规风控体系

　　3、财务数智体系

　　4、财务管理能力评价体系

　　5、财务人才队伍建设体系

一、预算管控的定义

　　预算管控，通过经营计划和经营预算的方式来达成集团管控的目的，是一个整合的计划流程框架，源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。

二、预算管控需要遵循严格的程序

　　从预算编制、预算执行、预算调控到预算考评。预算执行、调控和考评流程也不可轻忽，只有在广泛参与基础上的价值认同和变革理念的共同推进下的全员执行力，才能保证预算管控体系的良性运转。

三、当前集团预算管控体系中存在的缺陷和误区

　　缺陷一：将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；

　　缺陷二：没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；

　　缺陷三：预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；

　　缺陷四：缺乏相应的预算考核制度，造成集团预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为集团的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；

　　缺陷五：在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与集团经营状况有机的联系在一起；

　　缺陷六：集团不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

四、做好基于预算管理系统的财资配置

　　1、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立“两级核算”体系；

　　2、建立成本，收入，利润，占有率等不同的预算导向；

　　3、先烧钱再挣钱式预算成为大亮点；

　　4、逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格定额中心；

　　5、销售收入直接进入母公司资金帐户，销售费用与销售效益挂钩；

　　6、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本；

　　7、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制；

　　8、严格控制人工成本总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减资的工资政策的权衡；

　　9、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系；

　　10、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理，实行“季预算，月拨款”制度；

　　11、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。

五、华彩提供的预算管控咨询服务内容

　　1、预算管理组织体系设计

　　2、预算驱动因素分析

　　3、预算表格设计

　　4、预算管理与考评的流程与制度

　　5、预算管控信息化

一、资本运作的五层面

　　(一) 资本运作的第一层面：投资组合

　　1、把握中国新常态及未来发展脉络，有较强增长性的产业组合池，使得近期发展，中长期发展在一个大的产业组合原则指导下；

　　2、能把握资本市场力量和自身朋友圈力量，较好的能发展出一个多层次，有未来的股权组合；

　　3、能保值增值，能抗跌抗风险，能引领集团的产业及区域布局，能引导和保障投资收益的资产组合池。

　　(二) 资本运作的第二层面：资产运作

　　1、资产结构的三个维度——变现性、定价权、控制力；

　　2、无形资产经营；

　　3、非经营性资产管理；

　　4、资源经营与管理；

　　5、资产的购置、配置、处置。

　　基于全域经营厘清企业真实家底，导入有效资产，转移无效资产，激活良性资产，盘活闲置资产，处理不良资产，表外问题资产。

　　(三) 资本运作的第三层面：内涵式资本运作

　　1、资本配置；

　　2、内部转移定价；

　　3、担保、质押、抵押与相关资本管理；

　　4、资金集中与内部借贷，票据贴现；

　　5、内部股权流动。

　　(四) 资本运作的第四层面：外延式资本运作

　　1、子公司外延式资本运作的统筹，包括：计划，组织，协调和推动者；

　　2、推动商业资本，实业资本，金融资本的获得与高效运作；

　　3、使用借壳、发债、资产证券化、并购、联盟等手法促进集团资本的运作。

　　集团内部需要自建产业投行团队（内外合作）打造“集团内部金融服务能力接口服务方案”。在综合各下属公司的业务基础上为集团客户提供对性的综合金融服务解决方案的一种金融服务模式。通过对接丰富的融资品种，个性化的理财方案、高端的财务管理，银行、证券、创投、资管、信托等业务强强联手，打造金融服务专业买手

　　(五) 资本运作的第五层面：产融结合——以融助产，以产促融，市值经营。

　　1、总部—分公司产融结合：利用金融资产（如现金流、信贷）创新、优化内部采购、物流、营销、服务及投资等价值环节，强调的是利用流量效应去改造价值链。如国美利用账期控制现金流获取房地产利润；沃尔玛的零售+消费信贷模式。

　　2、母子公司产融结合：在集团层面设立金融机构，或协同集团各板块金融资产与产业板块进行组合，发挥千手观音效应，体现产融结合的层级、循环、周期特性，最大化的进行三链改造（价值链、供应链、产业链）。

　　3、供应链产融结合：形成链主资源垄断效应，多层级价值集成，进行平台整合。构建工业银行，引入外部金融资本，协助供应链上下游发展。

　　4、产业链产融结合：通过建立某种管理或股权上的紧密的联系(控股)控制产业链，比如金控集团模式，产业链为金融行业。实现金融信息、金融资产的利用，分享金融控股的收益。如中信集团、首创集团等。

　　5、生态链产融结合：霸权与王道的柔性表现，构建复合型的财团模式。运用金融人才、金融信息、金融工具、金融产品服务于业务价值链、供应链、生态链、产业链，形成实业资本+贸易资本+金融资本+投资+服务的有机融合。

　　6、超边界产融结合：在新卡特尔,，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩中运用产业资本和金融资本的力量；多主要以国家战略为意志，进行国际范围内的投资活动，代表国家投资，国家层面的产融结合；比如主权基金模式。

二、国企应从六个层面，强化资本运作与资产管理，提升国企资本运作能力

　　1、强化投资管理，尤其强化投资组合及投后管理能力提升

　　2、强化资产管理

　　3、提升国企资本运作能力

　　4、强化资产证券化全过程管理

　　5、强化上市公司质量管理

　　6、强化以融助产管理

三、国企如何提升资本运作水平

　　1、主要通过供应链，产业链，生态圈金融来实现高价值产融结合；

　　2、基金化运作+投行式运作+全球资产组合——低成本，高流动，高市值；

　　3、以低成本融资为导向的集成资金集中管理：内部信贷，电票，各类融资方式深度挖掘，产业基金，Ritz，非融资信贷，保险集中，融资租赁，产业资本，银信业务，互联网金融等各类服务为核心的多渠道结构化融资体系；

　　4、以融助产为导向的产业基金与Ritz组建；

　　5、以并购、整合、产业链延伸为导向的投行运作；

　　6、以债务处置、资产盘活，资产组合为核心的资产重组；

　　7、多层次证券化的推进与以市值管理为核心的证券化推进和资本运作；

　　8、以持有性物业为核心的多元资产配置管理；

　　9、横向全域国资管理和纵向多层次资产管理的结合；

　　10、深入探索国有资本管理空间和国有资本形态管理。

一、集团融资的含义

　　(一) 传统融资：增量方式筹措股权资本与债务资金。结果：表内资金来源的总量增加。

　　(二) 现代融资：可运用“活性”资金的增加。表现在四个方面：

　　1、表内可资运用的资金来源总量增加；

　　2、存在相当数量的表外融资来源；

　　3、既是资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收账款让售、票据贴现等，可实现更多的购买力或支付能力；

　　4、在财务资源有限的情况下，通过对机会成本的开发，创造出新的资金来源。

二、集团融资管理的原则

　　1、效益型原则：以“投”定“筹”，节约资金成本；

　　2、合理性原则：合理预测资金需要量，确定合理筹资规模，合理确定资本结构；

　　3、及时性原则：资金筹措的时间最好与资金需要的时间同步；

　　4、安全性原则：合理安排借入资金与自有资金的比例，充分利用负债经营所带来的财务杠杆利益，同时又要尽可能降低财务风险；

　　5、合法性原则：资金筹措需符合国家相关法规政策。

三、集团融资的目标和管理内容

　　(一) 融资目标：发挥集团的聚合能力，不断拓展或创造更多的融资渠道，并借助集团复合优势，在有效控制财务风险的同时，为母公司及成员企业的投资或生产运营提供强有力的融资支持。

　　(二) 融资管理内容：

　　1、确定集团融资的动机和要求；

　　2、制定融资政策与决策制度；

　　3、规划资本结构；

　　4、选择融资渠道与融资方式；

　　5、监控融资过程并提供必要的帮助；

　　6、考察融资及运用效果，并合理安排还款计划。

四、集团外部融资模式

　　1、打造融资平台式

　　2、私募投资基金式

　　3、海外融资拓展式

　　4、集团业务协同式

　　5、大型银行贷款式

　　6、合作开发融资式

　　7、母公司融资支持式

　　8、集团军作战式

　　9、债务滚动式

　　10、金融机构合作式

　　11、对赌协议融资式

　　12、政策导向融资式

　　13、融资项目细化式

　　14、机构投资者引入式

　　15、组织产业基金式

　　16、子向母输血式

　　17、信托融资式

五、集团内部融资空间

　　1、留存盈余融资（高预亏财务处理，提留使用）

　　2、供应链融资（供应商，经销商，制造全程）

　　3、艺术品，稀缺产品高估值融资（玉凳）

　　4、鼓励供应商购置重大设备

　　5、鼓励经销商进行区域品牌再造，再定位

　　6、牺牲货龄融资（快消品）

　　7、低谷量产融资（格力）

　　8、融资代替购买（新租，回租）

　　9、其他表外融资（租借，托管，承包）

　　10、经销商融资（武汉模式，广交会，糖酒会模式）

　　11、带资产分流培育供应商

一、集团投资的特征

　　1、集团投资具有更高层次的战略性特征。

　　集团的战略导向是集团公司投资的基础。一般来讲，单体企业的长期投资也具有战略性的特征，它要求企业投资时考虑企业的长远利益和发展方向，但是集团投资的战略性要比单一企业投资的战略性高一个层次。也就是说，集团内各个成员企业的战略要服从于整个集团的发展战略要求。另外，集团公司的投资战略性分析是站在整个集团的战略发展上对投资的考虑，而不仅仅是某一个企业的战略问题，因此，集团公司投资的战略性分析较某一单一企业的投资战略性分析更加复杂、更加全面。

　　2、集团投资具有复杂的系统性特征。

　　集团公司投资是一个系统，而且相对于单一企业系统而言，集团公司投资是一个复杂大系统。集团公司投资系统由相互作用、相互依赖的系统要素组成，如集团公司对自身与各个子公司的投资量、资产、产量、销量、收益、净现值等要素构成一个系统，而各子公司的投资又成为集团公司投资系统的子系统，具体各个子公司的投资量、资产、产量、销售量、人员、效益等又都是这个子系统的要素。集团公司投资系统要素中的组合顺序与相互作用形成了集团公司投资系统的结构。

　　3、集团投资的整合性与协同性特征。

　　集团公司的投资不仅仅是针对某个具体的投资项目，而是对整个集团公司的投资安排，它并不特别关注能否满足某些项目的特殊要求，而是将注意力集中在如何通过投资实现组建和管理集团公司的宗旨。借助于集团公司投资行为，在资源配置上达到整个集团各种资源的整合性，通过各种资源优势的整合而形成集团公司整体的竞争优势，真正实现多个法人联合体的整合效应。在实现集团公司各种资源整合效应的同时，由于集团公司组成成员之间关系的较为复杂，集团内部的母公司、子公司和其他成员单位之间必须遵循集团公司投资的统一规范，以使整个集团的投资管理协调有序地进行，实现集团公司投资的协同性。

　　4、集团投资的更加突出的半结构化特征。

　　集团公司投资决策部分问题在决策过程开始前就能够准确识别，如集团对内部某一产业的直接投资，形成该产业一定数量的资产，这种投资量与资产量之间的关系是很明确的；而另外一些问题却不能用数学方程表示出来，主要靠定性分析，这使集团投资具有半结构化特征。

　　5、集团投资的优化相对性特征。

　　投资决策是某种折中，即最终选定的行动方案，决不会尽善尽美地实现目标，只能是在当时条件下可以利用的最好办法。

二、集团投资的原则

　　1、规模经济原则

　　2、主业突出与多元有限原则

　　3、产业结构、产品结构优化原则

　　4、分散风险原则

　　5、可持续发展原则

三、集团投资的类型

　　1、战略性投资（改变命运与发展轨迹）：重大并购，投资，上市，发债，证券化，联盟，商业模式再造，基础研发；

　　2、策略型投资（改变资产结构与规模）：一般并购，投资，联盟，商业模式优化，供应链金融，融资租赁，应用研发；

　　3、管理型投资（改变运营能力与水平）：信息化，技改，装备优化，资产盘活，债务整合

　　4、财务型投资：股权投资，非经营型物业，艺术品投资等；

　　5、理财型投资：银行金融产品，保理，保险，期货对冲等。

四、集团投资管理的主要内容

　　1、投资项目界定。不仅包括固定资产投资以及改扩建项目，还包括技术引进、科技研发、对外投资、企业兼并、收购、联营等项目。

　　2、组织机构的设置。在母公司，可以在董事会下成立专门的投资委员会，也可以采用总经理领导下的投资项目决策会议形式。企业内部一般设立投资或发展部，投资部采用项目小组制，项目经理负责项目管理全过程。在子公司视情况可以设立投资部，但一般限制子公司、孙公司的投资权限。

　　3、投资管理体制。建立投资项目开发，论证评估，投资决策，监督实施，运作管理五位一体的管理体制。

　　4、投资管理权限。一般集团上收投资决策权，统一投资审批。

　　5、投资管理要点。主要包括对外投资比例、建立企业投资项目库、确定合理的投资结构、投资效益评估等。

五、集团投资组合管理必须满足的四大要求

　　1、符合投资战略管理要求

　　2、符合投资质量标准要求

　　3、符合投资财务标准要求

　　4、符合投资领域选择原则

六、集团投资决策的两大模式

　　集团投资决策按照所涉及的作用范围，可分为投资战略决策和投资项目决策。

　　(一) 投资战略决策：研究一国或一地区（或某一产业）内投资领域的全局性谋划和重大策略问题，包括全国性投资战略决策和区域性（产业性）投资战略决策。投资战略决策具有两大特性：

　　1、整体性：对投资领域的重大问题，从全局的高度，以系统论的观点综合考察相关的经济、社会、技术和环境等因素，并加以统筹解决，以达到系统整体最优化；

　　2、层次性：指全国性投资战略决策处于较高层次，区域性（或产业性）投资战略决策处于较低层次，区域或产业性战略决策应服从全国性战略决策。

　　(二) 投资项目决策：研究投资项目方案的比选和决断问题，也叫投资项目评价，包括投资项目宏观决策和投资项目微观决策。

　　1、投资项目宏观决策：是从国民经济的全局出发来分析评价一个投资项目的决策，也称为项目的国民经济评价；

　　2、投资项目微观决策：是从企业的角度出发，主要是用企业的经济效益来评价项目的优势，也叫项目的财务评价。

六、集团投资管控体系建设——投资管控本身是复杂决策，能力建设尤为重要

　　1、投资战略——战略性投资，管理型投资，财务性投资，公司理财

　　2、投资管理体系——信息库，筛选模板，评价指标，投资方案，进入战略，投后管理

　　3、投资决策——风险，法务，人才，资本，运营，壁垒

　　4、投资绩效评价——回报，风险，平台，边际收益

　　5、投资能力建设——发现，进入，经营，退出

　　6、风险管理体系——风险管理，风险经营

七、集团如何开展投资后评价

　　投后评价指标体系的设计应当坚持定量与定性相结合、结果评价与过程评价相补充、既体现共性要求又反映个性化特征的原则。按照“一企一策”精准评价的要求，根据被评价企业的功能分类、所处行业、主业特点等，对相关指标进行筛选并补充个性指标，形成个性化投后评价指标体系。

　　华彩咨询一般从外部环境、战略契合度、价值创造、专业运作、现代治理、风险管理六个维度建立投后评价指标体系，并明确其考量与内涵。

　　1、外部环境：从宏观政策、资源、技术条件、行业环境三个维度，对企业发展面临的外部环境进行综合评价，分析企业在政策获取、资源禀赋与资源获取能力以及技术情况、市场竞争情况等方面的优劣势。

　　2、战略契合度：从国资功能布局、利润中心与产业布局三个维度，对企业战略发展是否契合投后管理要求、战略投入力度是否合适、资源运营模式是否符合具体要求进行评价。

　　3、价值创造：从经济效益与社会效益两个维度，对企业发展中产生的价值进行综合评价，分析企业在日常经营过程的效益情况。

　　4、专业运作：从主业能力、主业集中度、竞争优势三个维度，根据企业主业领域、各主业所处行业等特点，量身定制体现本企业核心竞争能力的个性化指标，推动企业专业化做精、产业链做强，不断提高企业专业化经营水平和核心竞争力。

　　5、现代治理：从公司治理、股东作用发挥程度、选人用人机制与激励约束机制四个维度，对企业在公司治理方面的情况进行综合评价，推动企业加快形成有效制衡的现代法人治理结构，清晰划分企业各治理主体的责任边界、权责边界，引导企业不断提升现代化治理水平，建立市场化的经营机制，激发企业内部活力。

　　6、风险管理：从风险管控体系建设与运行情况、债权风险管理、债务风险管理三个方面，对企业生产经营中的风险管理情况进行综合评价，助推企业提高风险管理能力。

一、财务共享中心的作用

　　财务共享中心的运行将财务人员从大量繁琐的会计核算工作中解放出来，未来将专注预算管理、决策分析等工作，为经营决策提供更强有力的财务支撑，形成“业务财务-共享财务-战略财务”的新财务管理体系。

二、财务共享中心的运作模式

　　由于每个企业有各自独特的文化和特点，所以并没有一个财务共享模式是适合于每个企业的，需要根据自身发展特点和实际经营情况，逐步建立一个符合企业发展的财务共享模式。

三、财务共享中心的新趋势

　　1、管理决策工作和交易性处理工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，降低成本；

　　2、专业性强和事务性的工作放在总部共享职能中心，让子集团、下属企业集中精力于业务分析。

三、财务共享中心的运作

　　1、搭建财务共享平台，实现集团和各产业的财务数据共享；

　　2、财务共享的根本目标是提高效率、降低成本，实现流程标准化、提高数据质量，加强管控、控制财务风险，支持业务扩张、提升满意度。为业务提供支持和决策依据，实现数据的价值；

　　3、建立以用户为中心的财务管理体系；

　　4、做大用户及交易规模，加强金融市场投资能力，让金融集团布局更加完善，加快财务共享建设，构建滚动预算体系，做好研发投入产出分析，稳抓信用、汇率与存货风险管理，充分评估税务风险与机会；

　　5、建立基于“用户财务，价值创造，风险管理与数据洞察”的“智能财务”。

四、不同类型集团的财务共享模式选择

　　1、战略规划型集团（针对相关多元化战略）：具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于集团总部并广泛运用整合机制；

　　2、战略控制型集团（针对单一业务战略）：集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显；

　　3、财务控制型集团（针对无关多元化战略）：集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制。

五、财务共享中心发展能级

　　1、基础模式：是财务共享中心的初级运作模式，财务共享中心常规工作主要为整合并集中处理企业内部分散的、重复性高的会计工作，产生一定程序的规模效应，以实现统一标准、降低成本、提高效率的目的。

　　2、市场化模式：是基本模式的进一步发展，财务共享中心成为一个虚拟的业务单元，通过市场化运作，让中心的用户可在其中进行自主选择与决策；

　　3、高级市场模式：在市场模式基础上，加快财务共享服务与集团的战略规划、全面预算、税务筹划、风险管理、财务分析预测等全面对接，促进集团财务管控模式向决策支持型转变。

　　4、独立经营模式：是财务共享中心不断发展的高级运作模式，通过独立运作，财务共享中心所有权仍归属集团，但实质运作上已经从集团中分离出来，形成独立的商业实体。

　　5、财务众包模式：未来新型的财务共享服务模式，其产生的前提是首先要对集团的财务流程进行标准化、精细化拆分，降低专业性，将相关业务发布到系统平台上，充分运用网络和大数据系统，将大部分财务工作者基本的业务分包给每一位系统用户。

一、资金管控的核心价值

　　资金管控是集团管控的一项重要内容，资金管理问题与围绕集团生存、发展、获利的很多问题都密切相关。如何平衡自有资金和借贷资金之间的关系，是集团都要面临的一大课题。集团一方面需要保持资金适当的流动性以应付到期的债务，另一方面又必须有效地降低资金占压成本。为实现整个集团资金供需平衡，集团公司必须建立一套科学完善的资金管控体系。

二、集团资金集中管理的意义

　　1、明确管控模式，建立资金管理组织，确立集团对下属公司的资金集中利用和管理监督；

　　2、实现资金集中，实现集团内部完全充分的资金调剂，从资金闲散部门到资金需求部门的自由快速的流动，从而最优化地利用全集团现金头寸，提高资金利用效率；

　　3、提高资金闲散部门的资金短期收益，降低资金需求单位的资金成本，从而最终降低集团整体资金成本；

　　4、集团管控现金头寸，有利于增强集团与商业银行等金融机构的谈判实力，从而争取到更加灵活和优惠的融资条款，降低新增筹资成本和资金流动性风险，为业务运作提供更加广阔的空间；

　　5、完全掌握下属业务单元的资金头寸信息，更充分地了解业务单元真实的经营状况，从而为集团更准确及时的战略决策和其他资源的整合优化利用打下基础提高对资金需求预测的准确性，帮助企业合理安排资金；

　　6、降低业务单元的经营风险，利率、汇率等资金相关风险被总部集中管理和管控。

三、我国企业集团资金管理存在的主要问题

　　1、过度扩张，资金保障力不从心。资产负债率过高，看起来生产经营红红火火，但实际上已经十分脆弱。沉重的银行贷款已经消耗了企业的造血功能，新增利润只能应付利息支出，稍有风浪，企业将面临覆顶之灾。

　　2、资金余额过大，企业缺乏增长机制。大量的银行存款找不到良好的出路，即没有投资项目而只能闲置，效率低下影响企业的发展。

　　3、缺乏统筹安排，浪费现象严重。表现在一方面部分子公司背负巨额的银行贷款，并为此支付高额利息，另一方面部分子公司又存在大量闲置资金，对企业造成了不必要的负担，其主要原因是资金借入时机不恰当，未能在最需要的时候注入，导致资金溢出而浪费。

　　4、资金周转速度过慢。大量资金沉淀，流速减慢减弱，最终导致企业衰竭而亡。主要问题是存货及应收款周转率低，资金难以回笼。

　　5、资金散乱，使用效率低下。多头开户，加上管理体制缺失，不能有效调度零散资金，形成游兵散勇难成气候的局面。

四、集团资金集中管理的五种模式

　　1、统收统支模式：现金管理高度集中，一切现金收付活动集中在集团财务部；现金的支付批准权高度集中。

　　2、拨付备用模式：集团按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用；各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

　　3、内部银行模式：集团将银企关系引入到集团管理中，加强集团内部结算处理，母子公司是借贷关系。

　　4、结算中心模式：集团统一拨付并监管成员企业的现金支出、收入、统一对外筹资并办理结算。

　　5、财务公司模式：承担集团资金筹集、资金供应、投资等职能，具有法人资格的非银行金融机构，成员企业具有相对独立财权。

五、集团型企业建立资金集中管理的制度保证体系

　　1、必须强化管控体系,建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。

　　2、实行资金高度集中管理制度,强化全面资金预算管理；

　　3、实行资金收支两条线制度；

　　4、建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度；

　　5、实行“现金流量卡”制度；

　　6、建立应收帐款管理制度；

　　7、建立资金结算预审制度；

　　8、实行资金跟踪稽查监督制度。

一、审计管控的三种方式

　　1、内部审计：内部审计可以采取一切可行的手段，对企业财务管理的方方面面实施有效的管控，而不受固定的程序、固定的管控对象的限制，是母公司对子公司实行财务管控的最全面的最终防线。集团母公司可建立由董事会直接领导的审计委员会来全面负责企业的内部审计工作，监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性。 

　　2、社会监控：主要是会计师事务所、审计师事务所通过审计等活动对企业集团的财务管理进行间接的、事后的监控。随着现在对所有的法人企业都要求进行年度审计等社会监控活动，社会监控将日益发挥作用，是企业内部审计的一个重要补充。

　　3、政府管控：政府管控主体包括政府主管部门、国有资产管理部门、财税部门、银行系统、证券市场监管机构和审计署等，这些政府主管部门的管控是宏观的，是通过经济法规及政策对公司进行监管，引导市场主体依法行事，保护投资者的利益。这些政府主管部门的监控作用对集团内部管控是必不可少的。

二、内部审计的定义

　　内部审计是一种独立并且客观的保障与咨询活动，旨在增加企业价值和改善组织运营。它通过运用系统的、规范的方法，评估并改善风险管理、控制活动以及公司治理过程的成果，以帮助组织实现其既定目标。

三、审计管控的两大基本职责

　　(一) 监督职责

　　1、促进建立预防舞弊的有效机制；

　　2、确保既定的操作和流程得以有效的进行；

　　3、独立评价管理层执行内部控制流程的有效性；

　　4、参与到风险管理中；

　　5、平衡利益、道德以及社会责任三者的关系。

　　(二) 咨询职责

　　1、帮助管理层自我评价；

　　2、为管理层的员工提供有关风险管理和内部控制的培训；

　　3、为董事会、管理层和审计委员会提供建议以实现既定目标；

　　4、评估风险管理和内部控制的充分性和有效性；

　　5、对于利润和成本方面提供相关建议，从而提高企业竞争力。

四、目前企业审计管控存在的共性问题

　　1、角色、岗位以及部门缺乏充分的独立性；

　　2、审计范围受限，如审计范围是否能够涵盖所有的业务部门，业务活动及分支；

　　3、缺乏技术、技能与经验，尤其是风险评价方面的经验；

　　4、人员配置及技能的充分性。

五、多层次审计管控稽核的运行——内部监督的四个层次

　　1、集团总部设置内部审计总协调机构；

　　2、在各基层法人企业股东大会下设立监事会；

　　3、在各基层法人企业董事会下设立审计委员会；

　　4、在各基层法人企业总经理下设立审计部。

六、审计管控的工作方法

　　(一) 第一阶段：风险导向战略计划

　　1、实施风险评估程序；

　　2、了解业务战略和目标；

　　3、记录审计范畴；

　　4、确定目标程序/风险；

　　5、排列风险优先次序；

　　6、制定战略计划；

　　7、审批战略计划；

　　8、监督及更新计划。

　　(二) 第二阶段：风险导向审计计划

　　1、复核已完成的战略计划和风险评估；

　　2、对业务经营单位开展初步评估；

　　3、了解业务流程；

　　4、评估流程中的风险并确定审计范围。

　　(三) 第三阶段：风险导向审计实施

　　1、联系已确认的控制或风险制定测试计划；

　　2、测试关键控制；

　　3、考虑风险的基础上汇总结果。

七、审计管控的范围与内容

　　1、数据信息的真实可靠性：审计人员核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所采用的方法进行检查；

　　2、规章制度的执行情况：审计人员检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为；

　　3、资产与权益的安全保障：审计人员检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性；

　　4、规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性：审计人员评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用。