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强化以管资本为主的国有资产监管大格局,形成以管资本为主的国有资产监管体制,
聚焦主责主业,推动高质量发展,提升国有资本配置效率,实现国资布局再突破。
管好资本布局,规范资本运作,提高资本回报,维护资本安全,
强化投资与资产管理,盘活存量资产与强化有效投资。
对标世界一流企业管理提升,对标世界一流企业价值创造行动,创建世界一流领军示范企业,
创建世界一流专业领军示范企业,打造世界一流品牌和世界一流财务
建设世界一流企业
四个专项行动之一
建设世界一流企业
四个专项行动之一
200家世界一流专业
领军示范的引领作用
建设世界一流专业领军示
范企业服务六个核心模块
强化世界一流企业
品牌建设
健全并完善世界一流
企业财务体系建设
党建进入公司治理,不是单纯强调股东价值最大化,而是平衡员工、客户、社会、产业、股东等多者利益,探索多元利益平衡下的可持续发展和动态长期平衡。
高质量发展分三个层次来推进管资本、管资产和管企业,位于管理活动的同一链条上,彼此很难分割。“管资本”离不开“管资产”,而“管资产”必然要求“管企业”,这三者是同一件事的三个层次。
既要把国有企业做强做优做大,又要把国有资本做强做优做大,这样一来就把国有资产投资运营公司的作用推到了全新阶段和格局。
出资人代表机构与国有资本之间是“股权关系”,“依据股权关系”对出资企业开展管理、委派董事、参与公司治理等事项,从多重身份一步简化到“出资人代表”和“股东”身份。
究竟应该如何深化混合所有制改革? 如何把握混合所有制改革关键的杠杆效应?如何在创新改革模式中树立“国民双进”的混改标杆?
在共同富裕这个大背景下,国有资本更核心的是如何通过多层次资本市场,形成以资本市场为抓手为平台,为出手的广泛长远深入制度化的分配。
集团薪酬设计,指的是集团总部如何调节和管理各个子集团之间的薪酬差异,从而促使各个子集团之间取得一定意义上的横向公平,进而实现孙公司之间薪酬的横向公平。
集团多层次战略性绩效管理体系,是集团将战略转化为行动的过程,是战略管理的重要构成要素。其深层的目标是基于集团战略,实现公司的目标,并使员工得到发展。
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高质量发展导向下的国资国企改革 |
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混合所有制操作实务 |
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创世界一流企业及四个专项行动(专项行动可单独授课) |
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混合所有制下的股权激励 |
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供给侧改革与国企发展新动力 |
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国有企业市场化薪酬改革与激励 |
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国资国企改革“1+N”系列文件与各省市改革方案解析 |
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员工持股和激励体系的创新 |
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国有资本投资运营公司运作模式及操作实践解析 |
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盘活存量资产与强化有效投资 |
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充分发挥党组织在国企经营发展中的作用 |
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国资国企改革背景下的兼并重组和深度整合 |
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深度党建、公司治理与章程 |
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国资国企改革背景下的企业改制 |
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