引言：集团绩效管理的通病

　　目前，很多企业普遍采用的绩效管理方式，事实上存在误区——认为个人绩效等同于组织绩效，局部绩效叠加能反应整体绩效，用单体公司绩效管理手法评价集团绩效，绩效考核混同于绩效管理，绩效评价没有导向和分类，软绩效与硬绩效不能区别，平衡计分卡包打天下等。

　　很多集团的绩效管理偏重于个人导向，抓个人的绩效考核，甚至一些外资的人力资源管理公司推崇过分繁复的技术化，把人力资源工作的每一个环节、每一个细节上都有很多技术性的手段支撑上来，而原本的战略性目标却恰恰跑偏了，离开了问题的原点。

　　根本上来说，个人绩效在集团里面扮演角色并不重要，每一个个体都在部门、在子公司麾下工作，是子公司和部门的绩效决定了个人绩效，而不是相反。那种由下而上，通过管好每个个体，形成子公司绩效，乃至汇总成集团绩效的思路根本上就是错的。经常我们会碰到，人人有绩效，但公司没绩效的事；也经常碰见所有子公司，哀叹集团给的待遇不公，但反过来，整个集团的效益却不够彰显，绩效很差的问题。

　　这些现象的形成，本身就深具启发意义，证明我们的绩效管理跑偏了。我们想以局部问题汇总，达到解决总体问题的效果，这个思路一开始就跑偏了。

　　很多集团企业均出现了一个迷思，那就是我们先考核个人的绩效，个人绩效把每一个个体都逼疯了，每一个个体都很好，每一个个体都产生了利润，理论上集团的利润肯定就摆在那里，因为每个个体都产生了超出正常的回报，这样做会错吗？然而，这个认识根本上就是错的。

　　每个个体的冲击、成长、发挥会激励个别部门和个体成长，但无助于形成部门绩效，乃至于子公司绩效，乃至于子集团绩效，更枉顾集团公司的整体效益，不可能照顾到集团整体，所以，当集团多元化、跨地域、高速成长后，集团如何抓住核心关键，从战略层面带动整个集团绩效的提升，才是集团真正要解决的绩效管理问题。

　　集团建立了一个集团战略，各子集团有它的战略，子集团下面的孙公司通过其经营计划来分解子集团的战略。不管它们的状态相距有多远，行业相差有多大，各个板块之间的资产相异性有多大，集团都可以分门别类的用一套战略绩效管理，对它们进行一对一的评价。通过一对一的评价，促进每个下属公司都把它的运营状态做到相对最好，从而获取集团竞争力的最大化。

壹｜何谓集团战略性绩效管理

　　一、集团战略性绩效管理的内涵

　　集团绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程。集团面临的内外部环境都极为复杂，但机遇与挑战并存，加强集团整体战略及各下属公司战略定位的宣贯，加强集团管控、各子公司高管激励是亟待解决的问题。

　　随着集团的发展，集团在对下属公司高管绩效管理思想、理念、工具和方法上，必须重新进行梳理和学习，通过绩效管理体系更好地提升下属公司高管的工作积极性。同时，各下属公司原有的高管绩效管理体系，已不能体现集团不断发展的需要，集团必须重新进行自身纵向与市场横向的比较，设计一套具有发展性和全面性的绩效管理体系，对各种类型的下属公司进行分类管理，提高集团管理效率，推动集团整体战略的高效落地。对于不同类型的下属公司高管，不能采用一致的高管绩效管理体系，集团需要在整体战略的指引下重新认识各下属公司的战略定位，以及在集团内部所处的位置，进而制定个性化的高管绩效管理体系，更有效地实施集团管控，达到提升下属公司高管激励的效应。

　　集团的战略性绩效管理，不是具体去考核某一个人的绩效高低，而是对集团战略、子集团战略实施的效果负责，在这个高度上把子集团高管层及其所在的那一层级的战略挂起钩来，这就构成了所谓的战略性绩效管理。

　　战略性绩效管理要直面一个棘手的问题，即很多集团的多元化发展到一定程度后，整个集团业绩变差了。这个现象非常普遍，很多集团发现只有老板亲自抓的老行当才赚钱，凡是异地的、凡是新行当全部不赚钱。表面上看有种种原因，比如投资领域不熟悉、交学费，但骨子里面我们发现是战略绩效管理不得当。

　　二、集团的三层级绩效管理

　　在理解集团战略性绩效管理之前，我们先把集团的绩效评价管理分为战略实施绩效、公司运营绩效、个人绩效三级，其中战略实施绩效与运营绩效统称为公司层面的绩效。

　　1、战略实施绩效：包括战略重大事项与战略支撑体系两个方面，战略实施绩效不会影响当期，但会越来越强地影响未来；

　　2、公司运营绩效：包括公司经营及可持续性负责与风险等方面，公司运营绩效评价经营的可持续性，抑制任期负面行为，引导资产质量经营；

　　3、个人绩效：包括市场化业绩评价、多目标平衡、履职态度、履职能力等方面，个人绩效必须基于分类管理，分层评价个人绩效，才能解决横向比较问题。

　　三、集团战略性绩效管理体系

　　集团战略性绩效管理体系，首要任务为通过科学精准的指标分解集团战略目标，弥合集团战略与日常工作间的差距，将集团战略与员工日常工作联系起来。集团三级别战略性绩效管理体系的构建，首先要在分类管理思想和原则导向下建立下属公司分类管理标准，根据集团下属企业行业特点（市场化程度和经营模式）以及战略定位、特殊价值贡献程度、运作效率、成长阶段、规模等差异性将下属公司划分为不同的类型，对不同类型的下属公司进行不同方式的绩效管理。

　　1、集团现状决定不能以一套标准、一种思路来管理下属企业。集团所涉行业面临的外部环境各异，下属企业管理状况差别大。如房地产、工程施工、物业管理、制造、金融、人力资源服务、教育培训服务、规划设计服务、酒店会展及文化体育等行业管理状况各异，在集团内战略定位不一，发展速度及对集团利润贡献不同。

　　2、集团战略绩效管理体系构建必须以下属公司分类管理为原则。集团下属公司情况千差万别，需要对子公司进行分类，根据分类基础设计对应不同的绩效考评方案，也是集团战略 绩效管理体系构建的根本依据；

　　3、建立针对性的明确的可量化的分类标准。首先从下属企业行业特点考虑，体现充分竞争的物质资本为主经营企业、充分竞争的人力资本为主经营企业、部分提供公共服务的企业、提供公共服务的企业等几类型企业的不同特征，同时考虑各自在集团下的战略定位、企业成长阶段、规模、效率及特殊价值贡献等方面因素建立分类指标，构建分类标准，为分类提供科学依据；

　　4、将子公司分成五类以进行绩效方案的分别设计。按照分类标准与子公司一一对应，将子公司分成公益型、协同型、成长型、盈利型及观察型五类。

贰｜公司层面绩效管理

　　传统的绩效管理习惯于将公司层面的绩效管理等同于运营绩效，而没有站在集团战略的高度考虑公司成果与战略的吻合度，这是相当不科学的。长期执行这种导向混乱的考核体制，有可能使公司运行与公司战略规划背道而驰，而战略成为一纸空文。因此，公司层面绩效管理至少包含两个维度：运营绩效和战略绩效。

　　一、战略实施绩效

　　何谓战略实施绩效呢？就是评价你们公司的重大战略事项落地了没有，华彩将之称为十大工程，你们公司的十大战略举措落地了没有。如果公司今年战略绩效抓得不好，表面上无所谓，不影响到今年的财务指标，但会较剧烈地影响明年的财务指标，非常剧烈地影响后年、大后年的，越往后蝴蝶效应越大。

　　很多公司用平衡计分卡作为绩效管理平台，形成学习与成长推动流程创新，继而推动内部客户满意，推动外部客户满意，最终导致财务成功的逻辑，其实中国没有任何一个国企是纯粹财务和绩效导向的，一定是政治、经济等多元导向的。哪怕是民企，规模大了以后都像国企一样要承担社会多重责任了，而不是单纯财务导向。

　　很多企业导入平衡计分卡后，反而战略绩效被忽视了。年初制定战略，年中抛掉战略狂奔，用平衡计分卡永远评价不出战略绩效。只有专项引入战略绩效的时候，我们才发现，战略绩效实现了，往往带来未来巨大的成长。比如说，要把欧洲的桥头堡打通，要把政治、金融资源拿下来，要形成几个差异性投资等等，这种事往往是现在不挣钱，对未来意义非常大的。

　　战略实施绩效也是集团在不同下属公司之间判断潜力，进行业务整合、商业模式调整、资源配置的前提和关键要项，也是由连续几年战略绩效来判断未来发展的基础。战略实施绩效单独把它评价出来以后有什么意义，一个评价一个公司有没有未来，屡次战略绩效能实现，这个公司就有未来。

　　脱离经营绩效来看，以后各个子公司，伸手向集团要资源、要预算的时候，集团优先给谁，优先给战略绩效好的，给集团资源配置提供了一个非常好的依据和平台。结合各下属公司分类及运作，将战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来，通过具体重点战略落实情况来评价战略实施绩效。

　　二、公司运营绩效

　　这是国务院国资委开发的一套系统，这套系统彻头彻尾地是评价一个公司的运营，公司的盈利能力如何，资产质量如何，债务风险如何，经营增长如何，和个人无关。把一个企业当成一个绩效体来评价。

　　运营绩效，除了拿来二者组合出来，评价公司层面，形成一个总评，公司层面干得好坏，除了形成一个总评以外，还拿来评价子公司目前的资产质量，运营效果好不好，风险大不大，集团在各个子公司里配置人的时候，到底把人派到哪儿去。这是我们理解公司，配置干部，配置各种资源的一个依据。

　　战略绩效是我们配置预算，进行战略性调整的依据，有时候，整个集团各下属公司要做资产重组、债务重组、机构重组时，其公司绩效，就是集团考察的依据之一。这两个组合在一起，可以让集团知道公司干得好不好。

　　公司运营绩效也是集团判断各下属公司实际状况，进行资产重组、资源配置、预算投放、组织调整的基础。将财务绩效和管理绩效分别赋予不同的权重，选取最能体现财务绩效和管理绩效的若干指标，评价每种指标对于公司运营绩效的贡献率，进而算出公司的运营绩效。

　　三、战略绩效和运营绩效加权平均出公司层面绩效

　　把战略绩效和运营绩效相结合，赋予不同权重就得到公司层面绩效。像公益型子集团里面，一般战略绩效占到三成，运营绩效占到七成。尤其是旗下子公司特别多的集团，这种基于分类权重分配，能够更准确评价公司层面绩效评价。

叁｜个人层面绩效管理

　　经理层把公司经营得好不好以后，增值了没有，我们可以用平衡计分卡。个人层面绩效通过平衡计分卡评价各子公司高管个人层面绩效，并与公司层面绩效挂钩。个人绩效使得我们可以抛开公司绩效对个人努力的扭曲，单纯的来评价个人的努力，水平和履职状态，从而可以抛开公司绩效，绩效个人发展和调配。

　　我们结合国企特征，开发出一个平衡计分卡。之所以说结合了这个特征，除了用了平衡计分卡的特征以外，还结合了工作要项，在工作要项里面，把目标值、实际值也算出差异，差异分析以后综合在里面。你为什么达成那个目标的原因，无论是超过了还是不足，原因是什么，我们要有个人层面的偏差分析，这个目标值、实际值差异率是多少。

　　最后，把平衡计分卡作为个人绩效。我们把战略绩效加运营绩效，二者加权平均了以后，所形成公司绩效，用它来形成公司奖金总额，而用个人绩效再乘以相关权重来决定个人在奖金总额中所占的比重。

　　一般认为，像公益类的项目，事实上主要是公司绩效，公司投资大，导致老总们的决心到不到位，和子公司总经理个人努力无关。而盈利型的，尤其是成长型的这种项目，事实上几乎在很大程度上取决于子公司总经理个人的能力与努力。

　　在这个基础之上，每月我们开偏差分析会，每月偏差分析会，子公司所有的报表上来，然后集团副总带着几个职能部门，和子公司老总们开会，进行偏差分析。但每季我们要保证把人叫到一起以后，开面对面的偏差分析会，这个月分析得比较深入，我们把它叫做经营分析会。

　　经营分析会里面最重要的环节就是质询，要问子公司为什么没做到，子公司回答完了以后，要给报告，不仅要偏差分析或经营分析，最重要的产品要出整改报告、整改通知、整改要求，这个整改要求是整个偏差分析里最重要的环节。通过这个环节，就彻底地把绩效管理环节打通了，既有战略层面的，组织层面的，也有个人层面，这些东西都是整个组织绩效的拉动和管理，不是靠背后打分，也不是靠对战略绩效做出评价后，直接进行升迁或者调动，而是有一个持续的评价平台。

肆｜个人层面绩效与公司层面绩效的关系

　　一、个人绩效之和等于公司绩效么？

　　现在很多公司的绩效管理沉迷于个人绩效评价，有一种奇怪的认识，把所有个人绩效评价出来了，约等于部门绩效；把所有的部门绩效评价出来了，加总起来约等于公司绩效；这事实上是典型的将局部之和假想成系统的错误思考。一些公司主要是在探索个人绩效，如何在微观薪酬、狭义薪酬设计上形成很多工具和技术，事实上极大程度的抹煞和迷茫了人力资源工作的思路。

　　目前在绩效管理上，传统的误区是用平衡计分卡、KPI或重大指标，最重大的问题是把个人绩效等同于公司绩效。其实稍微用点脑筋就知道，个人绩效和公司绩效是两码事，平衡计分卡也好，KPI也好，重大指标也好，其实都在评价个人绩效。

　　个人干得好，未必是公司干得好，个人很努力，但是资产配置不够优化、不够到位，公司照样干不好。有时候行情水涨船高，但这时候公司的好，可能和个人没关系。比如说有些公司老总流行在快考核前把前任留下的资产变卖了，结果财务报表很漂亮，到底功劳归给谁呢？这是很多公司的误区。

　　二、把公司层面绩效和个人层面绩效分开评价

　　首先我们把集团所有的子公司按照绩效特征分成五类。协同类子集团，主要是做贡献，做协同；成长类子集团，主要贡献是成长，今天是亏的，但集团养你，未来反哺集团；收益型子集团，纯粹就是赚钱的；观察类子集团，要卖还是要投资，看看再说；公益类子集团，彻底是给群众做贡献的，把它搞起来以后，就是亏损。

　　每一类子公司里面都有战略实施绩效和公司运营绩效两种绩效，依照不同权重来共同构成公司绩效。比如公益型这种公司主要靠公司投资，其实战略搞得好不好，对这种公司影响不大，就像高速公路收费站一样，战略对它没有影响，所以战略绩效在其中所占的权重非常低，而运营绩效在其中占的权重非常高。

　　公益板块一般要亏的，但是可以通过运营让它少亏，或虽然亏得更多，但却把它的效果发挥到最大，钱花出效果来。高成长型企业，战略正不正确，在其中所占的权重太大了。而公司运营绩效在其中所占比重较小。

　　三、正确处理公司层面绩效和个人绩效的关系

　　首先要把子公司干得好不好评价出来，明确整个子公司干的好不好。根据子公司干得好不好，再给各个部门进行二次评价，子公司运作得这么好，周转率很高，那么财务部有什么作用，市场部有什么作用，营销部有什么作用，制造部有什么作用，后勤行政起了什么样的帮助和支持；其中后勤行政里面，法务部、人力资源部、信息部，分别产生了怎样的贡献，再来把部门绩效评价出来，最后根据部门绩效，再来在部门内部评价个人。

　　个人绩效和部门绩效是挂钩的，一个干得很好的人，在一个较差的部门里面，也要被拉下来，因为部门得分较低，一个干得相对不好的人，在一个很好的部门里面，也会被部门带上去。因为部门干的很好，或者说这个部门的平均生产水准很高以显得这个个人没那么好。

　　四、战略绩效分解到组织及个人绩效

　　当前我们面临一个问题，把一个企业（无论是母公司、子公司、孙公司，抑或一个独立核算单元）的战略绩效运用以上方法评价出来以后，怎样以公司为一个绩效点的绩效评价运用到日常的绩效评价当中去，把副总、总监、部门负责人、员工等个人绩效由此评价出来呢？我们用如下的办法。

　　我们的总体逻辑是：整体绩效分解到个人绩效——适用于母公司、子集团、孙公司、分公司，以及其他独立核算单元，把一个公司当成一个独立的绩效评价对象，先把其整体绩效评价出来，即该公司（单元）绩效如何，继而进行对该绩效的分解，将绩效分解到总经理、副总、部门、个人层面）权重ABC都是来自于对上级对下级工作的重要程度，影响程度。

　　(一) 权重A的确定

　　总经理对应的权重A是来自于对总经理工作对副总工作的影响程度。A值不是一个确定的值，是一个变化的值，其取决于三个维度：

　　1、公司不同类型A值不同：对领导人战略能力，个人领导力，创造性要求越强，A值相对越高，反之越低；A值由高到低依次是成长型、盈利型、协同型、公益型（观察型比较特殊，难以以一概之，只能具体对待）；

　　2、在集团不同层面A值不同：在集团母公司层面，A值相对高，到子公司，孙公司层面A值相对低；

　　3、针对不同副总层面A值不同：副总所管辖板块所需的自主性越强，创造性越强，比如研发，营销，投资，A值相对越高；反之越低，比如行政，内控，法务。

　　(二) 权重B的确定

　　权重B值来自于副总的工作对部门的影响，以及部门对副总的工作支持力度。B值取决于二个维度：

　　1、独立性高低不同B值不同，独立性较强，所需的创造性越强，自身技能越复杂的部门，如研发、融资、投资、品牌，则B值越低，反之B值则高，如办公室，行政；还有一些部门对应的B值视该公司管理基础而有所变化，如人力资源，财务，供应链，需要具体分析；

　　2、视该公司授权体系，部门能力建设，部门参与决策程度而变化，以上事项越到位，B值越低，否则越高。

　　(三) 权重C的确定

　　权重C值主要来自于员工对部门的工作支持和贡献力度。C值基本是确定的，其取决于二个维度：

　　1、该部门的工作方式倾向于团队合作的密切程度，比如营销部门和研发部门个人发挥空间较大，C值较小，而财务，内控，人力资源等部门组织协作要求要高，C值较大；

　　2，导向性行为与工作重点的鼓励与评价：哪怕现在部门对个人支持与服务不到位导致个人绩效与部门脱钩，哪怕目前还必须依赖个人英雄主义，但我们的导向比现状更重要，所以C值还要考虑趋势与下一步的导向。

　　具体设计权重时请特别注意，集团不同层级，绩效关注点不同。

伍｜集团绩效管理的核心关键

　　一、以集团整体价值最大化为核心的战略性绩效评价管理体系。

　　根据战略强度和转型力度，战略执行的复杂程度来确立战略性薪酬（风险性年薪），通过战略执行评价对应于班子的风险性年薪，经理人升迁，以及对应于子公司内部排序，公司定位变化，还有对资源获取、总体薪资、奖金额度的调整。

　　运营绩效确定经营性薪酬（经营性年薪），以及确定公司预算优先序，资源配置优先序，资产重组优先序。根据核心班子所在岗位的胜任力模型，结合个人历史评价，确立岗位薪酬。通过平衡计分卡来评价个人绩效完成情况来确定岗位收益。以上多项折成月度的岗位月薪（岗位薪酬的一部分，在月度发放，其余折入年薪发放），年度的综合薪酬(部分岗位薪酬+大部分经营性年薪+少部分风险性年薪），任期结束的综合薪酬（少部分经营性年薪总和+大部分风险性年薪总和）。

　　二、建设支撑战略绩效管理体系的组织化绩效管理平台。

　　通过组织的力量维系绩效评价，发现问题并进行整改，不断推动组织能力和效率的提升。以经营偏差分析为核心手段，建立组织化绩效管理平台。

　　三、集团企业间的协同性、复合性导致对BSC工具简单挪用的失效。

　　首先我们要批判一个做法，那就是很多公司在解决战略绩效问题的时候，轻率地引用BSC（The Balanced Score Card），平衡计分卡，想用平衡计分卡，解决集团绩效问题。

　　我们认为如果你是一个纯粹的市场导向的公司，那么平衡计分卡或许能够解决你的问题。如果你还肩负着社会责任，你还要稳定员工，不能随意解雇，你公司要承担很大的经营以外的职责，那么平衡计分卡，八成是不适合你，你用平衡计分卡就跑偏了。除非你是完全市场化导向运作的一个公司，首先这一类的国企，就抛在一边了，尤其是军工等企业，你做很多工作，未必一定要财务营收最大化，可能涉及到国家安全等等问题，那么平衡计分卡的引入，就首先彻底跑偏了。

　　那么民营企业目前在引用平衡计分卡上，也出现一个问题，平衡计分卡的逻辑非常简单，就是首先要员工学习和成长，要每一个个体都充分地释放，释放了以后，直接带动到公司流程，公司管理的先进，公司流程和管理的先进，进化发展直接促进内部客户的满意度，各个部门之间大家都感觉到，配合的非常好了，群体运动的很好了，会带动到外部客户，对你非常满意，觉得很好，这个公司很好。最后外部客户的满意，导致你财务上成功，这是平衡计分卡的一个逻辑。

　　平衡计分卡这个逻辑，它事实上是一个，面上看起来很正常的逻辑，一切都导向到财务的成功，但是它事实上，有一个思考上的盲点，那就是平衡计分卡对于子公司老总，是个非常好的考核手段，使得它能够在各个事情之间，能够建立一个正常的，轻重缓急的考量，知道什么事先做，什么事后做，什么事跟什么事有因果关系。

　　但是平衡计分卡，并不能拿来考核子公司，而很多公司目前简单的把子公司战略绩效约等于子公司老总的考核指标或绩效合约，所以把子公司战略绩效约等于平衡计分卡，这个错误犯大了。包括集团公司战略地图的分解，如果子公司与子公司之间，母公司与子公司之间，并没有强大的内部交易和协同的话，战略分解也是对的，在西方战略分解大体上包括在GE这样的公司里面，战略分解是对的，是走得下来的，但是在中国，我们除了正常的内部交易以外，我们共享一套金融关系，共享一套软实力，共享和政府的关系，各个子公司之间，交叉共享客户等等，交叉点、交叉性，要比正常的市场化的公司多得多，甚至很多业务的准入，是靠我们母公司大老板的影响力，他跟政府关系比较好，所以审批下来了，他跟银行的关系比较好，所以贷到了款等等，所以各个子公司之间的关系并没有那么清楚，并不可能简单机械地分解指标化，所以从操作上来看，各个子公司之间纠缠在一起，相互有很重的边界，不能区分的特点，简单机械式的用战略地图来分解，显然也跑偏了。

　　四、平衡计分卡的核心思想是均衡思考

　　如果我们引用战略平衡计分卡的核心思想和本质——均衡思考的话，平衡计分卡还是对的，平衡计分卡就是想均衡思考，不要把一切的中心都偏注到财务上去。就任何一个集团总部，或子集团或孙公司，最起码在四个方面要平衡：

　　1、盈利能力。目前盈利了多少，这是我们要关注的，而公司的盈利能力如何，这是我们更要关注的，今年也许整个大局势不好，你的盈利下降了，但是我要追求你的盈利能力，因为盈利能力是使然因素，他使得你可以盈利，我不断的要求你子公司，提升盈利能力，盈利能力既可以导致你的财务更好，也可以导致你竞争力更坚强，所以比单纯的财务指标更好，这是一个维度。

　　2、资产质量。集团公司不管发展了多久，或单体公司不管发展了多久，财务上多么成功，如果你没形成并积累资产，你就是对股东最大的犯罪，不仅要形成积累资产，而且我还要考核你的资产的质量，你资产有这么大，但是里面的优质部分有多大，能够带动到企业持久发展的部分有多大，有升值潜力的部分有多大，这就是所谓的资产质量。

　　所以我们不仅要考核子公司积累了多少资产，总量有多大，而且要考质量有多大，你的资产周转率有多高，包括你的应收账款的周转率有多高等等，我们都要来考核，这是第二个方面。

　　五、债务和风险状况

　　企业要非常好的发展，肯定要社会化融资，那么你要承担债务，那么债务构成了怎样的风险，包括你的应收账款，带给了你怎样的一个压力，只有弄清楚债务的状况，企业的安全至少是可控的，我们才知道，子公司取得的业绩才是可信的，有很多子公司，业绩报表很漂亮，甚至资产质量也不错，但是债务风险非常大，我们只能说，子公司通过损害它的机体，承担公司风险偏好度，以外的风险，取得业绩，是我们不能容忍的，这是传统的平衡计分卡考虑不到的纬度。

　　最后我们要对经营增长状况做一个考量，你的销售额增长如何，你的资本保值增值率如何。最起码我们通过这四个维度，来均衡地考量子公司的战略绩效实施的怎么样，既照顾现在也照顾未来，既照顾看得见的，也照顾看得见背后的使然性因素，当然我们还要对管理进行评价，简单来看的话，这四个维度已经涵盖了资产的经营的很多状况，但是背后还有一个更深刻的使然性因素，那就是管理，我们要对它进行评价。

　　平衡计分卡的具体路径的指标，我们认为值得商榷，但是它的本质——均衡思考，值得我们拿进来探讨和引入，通过吸收借鉴这样的一个思考，才有可能引导我们进行一个更纵深的认识，如何评价子公司的战略绩效，如何把子公司战略绩效的评价和子公司高管层的绩效合约，既联系到一起又区别开来，子公司老总对子公司的经营无疑负有重要责任，但是评价的时候，子公司的评价，和他个人的所作所为的评价，是不一样的。因为他个人有任期的限制，他可能当了老总才一年，但是子公司存在已经十几、几十年了。

　　所以对子公司的评价和个人的评价，显然是不一样的，如果把他们二者混同在一起，要么子公司老总占了便宜，因为子公司很好，他干的未必好，要么子公司老总吃了亏，这都是我们不应该做的。

陆｜评价子公司业绩的三大工具

　　一、标杆比较法

　　多元化集团公司中，不要让子公司之间横向比来比去，那没有意思，我们每一个子公司，分别找一个标杆，最好是财务方面比较公开的透明的，各项指标跟我们具有可比性，包括企业的发展的轨迹特点，最好是越有可比性越好。每个不同的子公司，建立了标杆了以后，就能公平比较；房地产子集团和社会上最优秀的房地产集团去比；传统产业或者低收益板块，和社会上的同类企业比，很可能还是上游。

　　通过标杆比较法，使得集团里面评价更为公正，不是子公司拿回来多少利润就要奖励多少的期权，不是子公司亏了以后，就要批评得它掉下眼泪来，和标杆比较，根据标杆的比较，确定子公司它努力程度怎么样，它在行业里面干到什么程度了，从而根据行业的平均业绩水准，平均的薪酬水平（根据行业的薪酬报告），和子公司之间内部相互的公平性，两个纬度来取酬，那么子公司会感到很公平。

　　标杆比较法对企业价值非常大，但是很多企业找不到一个非常公开透明的企业，所以只好跟相对比较大的，比较厉害的上市公司比，这个可比性未必好。即使是上市公司，有些方面，我们想要比的东西，恐怕它没披露，因为我们还要可能比一些定性的东西，我们可以组合标杆。

　　有时候发现，跟上市公司我们可比性较差了以后，就找若干个公司综合进行比照，比如说在物流方面和一个公司比，在营销方面和另一个公司比，在财务方面再找一个公司比。我们在各方面形成了系列的标杆以后，我们在不同价值链上，和不同公司的不同标杆公司来比，也会取得一个较好的成就。虽然没找到一个十全十美系统化的指标体系，也没找到可比性高的公司，但是在各个方面，都找到一个较好的对象，来对标促进内部的发展。

　　标杆比较一个非常大的好处是，母公司不用再跟子公司扳手腕，今年干到多少，然后子公司拼命的讨价还价。我们只要找准一个适当的标杆，制定一套规划，两年还是三年，比上这个标杆，为了比上这个标杆，你今年要做到多少，明年要做到多少。自然而然，很多集团公司发现引入标杆比较法后，子公司自己给自己定的目标，比母公司愿意给它定的目标还要更高。不仅如此，把集团内部恶劣比较的倾向，歪风邪气给压下去。这就是标杆比较法带给企业的非常好的收益。

　　很多企业还引入了动态对标，就是通过两三年，追上这个标杆以后，再抛弃目前这个标杆，它已经不值得我们学习了，我们学习更厉害的标杆；等那个更厉害的标杆，我们比较接近甚至超过了以后，再找一个更厉害的标杆。不断地用标杆引导企业发展，这是战略绩效管理的重要手法，通过这个，在多元化公司之间有效地设置公平性。

　　再往下，很多集团公司发现，单纯给子公司一个财务目标后，子公司会利用种种手段，既积极地满足财务目标，又拿到大块的年薪。但是很可能集团一些该长期投入的没投入，研发停掉了，品牌建设停掉了；只做促销，长期的品牌建设停掉了；很有可能新市场没发展，一些该进行的并购、投资没进行，光彩了今天损害了明天。所以单纯的财务目标固然不可取，平衡计分卡有些东西又绕得过远，员工学习与成长，流程和管理的提升，内部客户满意，外部客户满意，绕得太远。

　　有很多公司在这方面有了非常好的实践，比如给子公司规定三个方向的目标，第一就是众所周知的财务目标；第二的行业地位，每年在行业里达到怎样的地位，当然有定性定量的描述；第三，每年具备怎样的核心竞争力，关于核心竞争力，也有定性和定量的描述。这样一来，子公司必须在这三个维度上面同时满足。它如果同时要满足这三个方向的目标，既要把财务目标满足，又要达到一定的母公司要求它的行业地位，又要建立相应的核心竞争力，那么它必须统筹兼顾，科学发展，所以母公司对它们的这些要求，才能使得子公司既能够把今天的业绩做出来，又能够兼顾到明天。

　　二、EVA和动态绩效法

　　很多公司引入了动态绩效法，动态绩效法和EVA非常接近，众所周知，EVA就是经济附加值，根据一个集团公司所获得的利润，再减去它的股东权益，所应该获得的收益。那么股东权益，债务成本，所应该获得的收益一减去，剩下的就是经济附加值。但经济附加值的测算手段非常麻烦，很多公司在引入EVA的时候，感觉到很发怵，有很多测算手法拿不下来。所以很多公司引入了所谓的动态绩效法。

　　动态绩效法是这样的，比如要引导子公司节约，对子公司规定每年招待费用，其他业务费用，设定招待费一个上线。每超出上线一块钱，我算你两块，再到某一个点位上，再超出一块钱，我算你三块，以此类推。通过这种方法，使得子公司明白，母公司在乎什么，引导什么，重视什么。子公司如果做难度高的新产品推广，每建立一块钱的效益，每建立一块钱的合同，我算它四块或五块，引导子公司在新产品、新市场拓展上做更大的投入。这些手法其实也和EVA一样，能起到动态引导的作用，使得子公司关注资产的效益，关注投入与产出之间的关系，不再来浪费母公司的资产配置，但是又更加灵活。

　　遗憾的是动态绩效的科学性不强，连续性不强，可比性不强，所以它可能和EVA互有长短。

　　三、收益风险法

　　收益风险法，就是母公司规定子公司，不同的收益做到最低值，子公司整个经理班子签绩效合约，如果做到最低值，那么子公司整个班子只能拿最低年薪。集团先设计子公司必须做到的最低业绩值，再来设计一个中间业绩值，如果做到这个业绩，那么子公司整个经理班子，不仅拿到最低年薪，还能额外拿到一块奖金。再来如果你们能够达到最高值，不仅你们可以拿到最低年薪，还可以拿到一块比之前更大的奖金。

　　由集团的综合部门，预测子公司明年最高值、中间值和最低值，由母公司高管层预测子公司高中低值，由子公司高管层也预测一个它的高中低值，包括请外部中介机构预测一个高中低值，然后进行加权平均。根据不同的机构过去的准确程度赋予权重计算。比如说子公司总是能够准确预测自己的营收，那么给它赋予的权重就最高，反之权重就很低。

　　当子公司把这个业绩估算出来了以后，当集团把几个不同的机构预测出来的业绩加权平均，集团要求子公司自己来决定要做到哪一个值。一句话，收入业绩由子公司来挑选，但相应的风险由集团来给子公司挂钩，由集团来设计，就摆脱了不完全信息下的博弈局面。

　　我们不同的人说不同的话，不同的人决定不同的事。这导致：第一，母公司不用再绞尽脑汁的跟子公司讨价还价了；第二，子公司如果认为自己可以干到一个更高的值，告诉集团，集团再测算一个，配上相应的激励方案就是了。或者子公司觉得只能干到一个更低的值，没关系集团再给测算一个，相应的比你们目前最近年薪更低的值。集团的概念很简单，群体测算、加权平均的过程，虽然是人为的，但有一定的可信度，子公司必须遵从它，满足它。

　　这几种方法无所谓优劣，集团要努力做到把不同板块、不具备可比性的子公司，分别进行战略性绩效评价，不管是用对标手法还是个性化设计收益风险法，还是动态绩效法或EVA。通过这些方法，集团就建立了由宏到微的，由整体到局部的一套绩效管理体系，而这套绩效管理体系，既能照顾到多元化公司发展过程中，各子公司面临不同的行业之间不具备可比性的问题；又能够使得集团高管层抓大放小，抓住关键要素，往关键要素上去努力；还能够做到集团统筹兼顾。当平衡计分卡纯粹财务导向或纯粹市场导向的做法做不到时，集团仍能够做到兼顾，能够做到均衡。

　　集团建立了一个集团战略，各子集团有它的战略，子集团下面的孙公司通过其经营计划来分解子集团的战略。不管它们的状态相距有多远，行业相差有多大，各个板块之间的资产相异性有多大，集团都可以分门别类的用一套战略绩效管理，对它们进行一对一的评价。通过一对一的评价，促进每个下属公司都把它的运营状态做到相对最好，从而获取集团竞争力的最大化。

　　舍此之外，集团的文化对集团绩效的促进，集团继任计划对战略绩效的促进，也都有重大的帮助。

【全文完】