薪酬与激励机制

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集团大薪酬体系

一、集团大薪酬系统管理之概念厘清

　　(一) 单体公司薪酬管理的特点

　　1、内部公平：岗位创造价值与个人能力结合，在薪酬体系中的不同体现

　　2、外部公平：市场上相同与相似岗位，薪酬报酬的基本情况

　　3、自我公平：员工如何通过自我努力，实现薪酬的增长

　　(二) 集团企业薪酬管理的特点

　　1、如何通过薪酬体系的设计，促进集团内外战略协同重点实现

　　2、集团内不同业务板块之间企业间薪酬的公平性问题

　　3、集团内不同地域内之间企业间的薪酬公平性的问题

　　4、如何有效控制成员企业的薪酬体系与总部保持一致性

二、华彩面向集团化、多元化的大薪酬体系的主要内容

　　1、薪酬组合管理；

　　2、规范化为前提的薪酬测算：规范化设计与市场化接轨的薪酬水平；

　　3、在现有薪酬结构的基础上进行优化调整，通过调整固定薪酬、浮动薪酬比例设计将薪酬结构与工作经验、劳动贡献、绩效考核等高度关联；

　　4、强业绩为导向的总额管理：针对市场化程度高的子公司，凸显企业业绩对工资总额的影响，以企业经营情况为依托，以净利润增加额为来源，以战略发展为空间，进行年度工资总额预算设计；

　　5、一司一策导向的工资总额优化设计，分类确定工资效益联动指标；

　　6、对主业充分竞争的商业一类国有企业的工资总额优化设计；

　　7、对处于战略关键领域的商业二类国企的工资总额优化设计；

　　8、对主业是公益类国有企业的工资总额优化设计；

　　9、对主业是金融企业的工资总额优化设计；

　　10、对主业是文化领域的企业的工资总额优化设计。

三、集团大薪酬体系设计的要点与宗旨

　　1、交易体系决定激励原则

　　2、价值系统决定薪酬导向

　　3、功能分维决定薪酬结构

　　4、政策限制决定薪酬边界

　　5、补偿系统决定薪酬突破

　　6、一司一策决定薪酬创新

　　7、效益挂钩决定薪酬增长

　　8、履职贡献决定薪酬差异

四、薪酬体系设计总体导向

　　1、战略导向：薪酬体系的设计应当以支撑实现国润的战略落地及战略目标实现为重要的设计方向；在设计绩效考核体系的时候，将战略绩效所对应的绩效工资比较相应提升，强化薪酬设计的战略导向。

　　2、问题导向：薪酬体系设计重点要解决一下几个方面的问题：晋升通道不完善的问题、同岗不同酬的问题、薪酬结构待优化问题、薪酬体系设计效益导向不明显的问题、薪酬管理方式不灵活的问题、调薪机制缺乏激励性的问题、不同下属公司间差异化设计的问题等。

　　3、正向激励导向：在公平导向的基础上，通过专项激励或设置特别奖与多级预算目标体系，强化正向激励，激发活力。

　　4、分类导向：薪酬方案要体现不同公司类别、不同部门、不同岗位之间的特征差异。

　　5、效益导向：建立起工资总额与效益增长的联动机制，效益增长是工资总额增长的基础，原则上，效益增，则工资总额增，效益减，则工资总额减。

五、薪酬体系四大优化原则

　　(一) 遵循系统化设计原则：

　　1、依岗位价值评估定最高薪级和相应档次；

　　2、结合员工能力水平，确定人员薪级薪档；

　　3、建立宽带薪酬体系，实现薪级、薪档提升的双通道。

　　(二) 依战略靠标杆原则：

　　1、充分顺应集团战略发展需求，保持薪酬体系未来一段时间内的稳定性和适应性；

　　2、跟随标杆企业薪酬标准，建立与之相适应的市场化薪酬。

　　(三) 动态调整导向原则：

　　建立动态化薪酬调整机制，原则上依据绩效考核结果调岗调薪，保持薪酬激励性。

　　(四) 绩效考核导向原则：

　　1、建立基于价值创造、成本控制的绩效考核体系，同时结合各部门核心职能差异，进行差异化绩效体系设计；

　　2、将集团、部门绩效和个人绩效紧密挂钩，实现经营压力的有效分解，实现“人人身上有指标、千金重担万人挑”的发展局面。

六、薪酬体系设计逻辑图

中长期激励体系

一、中长期激励体系设计的目标

　　促进集团长期稳定发展、激发员工积极性、吸引优秀人才、完善治理结构、降低集团监督成本。

二、中长期激励体系设计的作用

　　1、促进集团长期稳定发展：促使集团、倡导集团与个人共同持续发展的理念和企业文化，激励长期价值的创造，促进公司长期稳定发展。

　　2、激发员工积极性：健全集团的激励、约束机制，有效调动公司高级管理人员的积极性和创造性，使其诚信勤勉地开展工作，确保公司发展战略和经营目标的实现。

　　3、吸引优秀人才：为了兼顾公司长期利益和近期利益，能更灵活地吸引各种人才，从而更好地促进公司发展。

　　4、完善治理结构：进一步完善集团的治理结构，形成良好均衡的价值分配体系。

　　5、降低集团监督成本：完善的激励机制是经营者和股东结成利益共同体，调动经营者积极性，减少经营者短期行为，促进决策民主化，从而降低监督成本。

三、多种股权激励工具的比较

　　(一) 期权激励

　　1、实施方式：

　　也称认股权证，公司向激励对象发放期权证书，承诺在一定期限内或一定条件达成时（如公司上市时）激励对象以较低价格购买股权。

　　2、优点：

　　(1) 股票期权只是一种权利而非义务，因此对持有者没有风险；

　　(2) 激励对象为促使条件达到，或为使股票升值而获得价差收入，必然会尽力提高公司业绩，具有长期激励效果。

　　3、缺点：

　　(1) 行权有时间数量限制；

　　(2) 激励对象行权需支出现金；

　　(3) 存在激励对象为自身利益而采用不法手段抬高股价的风险。

　　(4) 公司内部工资差距拉大

　　4、适用对象：

　　上市公司、拟上市公司、非上市公司或上市公司控股企业。

　　(二) 业绩股票

　　1、实施方式：

　　在开始时确定一个较为合理的业绩指标，如激励对象到预定期限达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提出一定奖励用于购买公司股份。

　　2、优点：

　　(1) 对激励对象而言，工作绩效和所获激励之间联系紧密，且激励仅取决于工作绩效，不涉及股市风险等不可控因素；

　　(2) 对股东而言，对激励对象有明确的业绩目标约束，权责利对称性强，能形成双方共赢局面；

　　(3) 对公司而言，业绩股票激励受限制较少，一般只要股东会通过即可，可操作性强，成本低。

　　3、缺点：

　　(1) 对初创期企业不适合，主要是和于业绩稳定并持续增长、现金流充裕的企业；

　　(2) 业绩目标的科学性很难保证；

　　(3) 存在激励对象为获取业绩而弄虚作假的风险；

　　(4) 激励对象抛售股票受限制。

　　4、适用对象：

　　业绩稳定的上市公司及其集团公司、子公司。

　　(三) 虚拟股票

　　1、实施方式：

　　企业与激励对象签订合约，约定授予数量、行权时间和条件，明确双方权利义务，按年度给予分红。在一定时间和条件达成时，虚拟股票可转为真正的股票，激励对象可真正掌握所有权。

　　2、优点：

　　(1) 不影响公司的总资本和所有权架构；

　　(2) 避免因变数导致对公司股价的非正常波动；

　　(3) 操作简单，股东会通过即可。

　　3、缺点：

　　(1) 兑现激励时现金支出较大；

　　(2) 行权和抛售时价格难以确定。

　　4、适用对象：

　　现金流较为充裕的上市或非上市公司。

　　(四) 账面价值增值权

　　1、实施方式：

　　直接拿每股净资产的增加值来激励激励对象

　　(1) 购买型：激励对象在期初按股权实际价值购买一定数额公司股权，期末在按实际价值回售给公司；

　　(2) 虚拟性：激励对象在期初不需资金，公司授予一定数量的名义股份，在期末按照公司的每股净资产的增量和名义股权的数量来计算激励对象收益，并支付现金。

　　2、优点：

　　(1) 激励效果不受股价影响；

　　(2) 激励对象无需现金支出；

　　(3) 方式操作简单，只需公司股东会通过即可

　　3、缺点：

　　每股净资产的增加幅度有限，难以产生较大激励作用。

　　4、适用对象：

　　现金流充裕且股价稳定的上市或非上市企业。

　　(五) 员工持股计划

　　1、实施方式：

　　(1) 通过信托基金组织用计划实施免税的部分利润回购股东手中的股权，分配给员工。

　　(2) 企业建立员工信托基金组织（如员工持股会）购买股东股权，按照员工持股计划向员工出售。

　　2、优点：

　　(1) 员工持股有利于员工对企业运营有充分的发言权和监督权，更加关注企业的发展，增强企业凝聚力、竞争力，调动员工积极性；

　　(2) 员工承担了一定的投资风险，有助于激发员工的风险意识。可抵御敌意收购。

　　3、缺点：

　　(1) 员工可能需要支出现金或承担贷款；

　　(2) 员工所持股权不能转让、交易、继承；

　　(3) 福利性较强，激励性较差；

　　(4) 平均化会降低员工积极性。操作上缺乏法律基础和政策指导。

　　4、适用对象：

　　行业较成熟、有稳定增长的公司。

　　(六) 股票增值权

　　1、实施方式：

　　公司指定规定数量的股票给激励对象作为股票增值权的对象，如行权期内公司股价上升，激励对象可选择兑现权利，获得股价升值带来的收益，可选择获得现金或兑换成相应金额的股票。

　　2、优点：

　　(1) 激励对象没有股票的所有权，也不拥有表决权、配股权。

　　(2) 行权期一般超过任期，这样可约束激励对象的短期行为。

　　(3) 激励对象无需现金支出。

　　(4) 操作简单，股东会批准即可

　　3、缺点：

　　(1) 资本市场的弱有效性使股价与激励对象业绩关联不大，对绩效对象无太大激励性。

　　(2) 公司的现金压力较大。

　　4、适用对象：

　　现金流较为充裕且股价较为稳定的上市或非上市公司。

　　(七) 限制性股票计划

　　1、实施方式：

　　公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，但激励对象不得随意处置股票，只有在规定的服务期限后或完成特定业绩目标时，才能出售股票收益。否则公司有权将免费赠与的限制性股票收回

　　2、优点：

　　(1) 激励对象无需现金付出。

　　(2) 可激励激励对象将精力集中于公司长期战略目标上

　　3、缺点：

　　(1) 业绩目标和股价的科学确定困难。

　　(2) 现金流压力较大。

　　(3) 激励对象实际拥有股票，享有所有权，公司对激励对象的约束困难。

　　(4) 激励对象有股东权利。

　　4、适用对象：

　　(1) 业绩不佳的上市公司；

　　(2) 产业调整过程中的上市公司；

　　(3) 初创期的企业。

　　(八) 管理层收购

　　1、实施方式：

　　公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或公司管理层出资（一般是信贷融资）成立新的公司作为收购主体，一次性或多次性收购原股东持有的公司股权，从而直接或间接成为公司的控股股东。

　　2、优点：

　　(1) 有助于减少经理人代理成本，促进企业长期、健康发展。

　　(2) 有利于强化管理层激励，提升人力资本价值，增强企业执行力。

　　(3) 有利于企业内部监督和对管理层的约束。

　　(4) 有利于增强投资者信心。

　　3、缺点：

　　(1) 公司价值准确评估困难。

　　(2) 收购资金融资困难。

　　(3) 若处理不当，收购成本将激增

　　4、适用对象：

　　(1) 国有资本退出的企业；

　　(2) 集体性质企业；

　　(3) 反收购时期企业。

集团薪酬管理体系设计