派出人员管理合作动态

一、集团人力资源管控的挑战

　　1、怎么形成并落实人力资源战略

　　2、怎么才能衔接母子公司人力资源规划

　　3、怎么管理母子公司组织发展与核心人力资源

　　4、怎么打造基于多层次管控的继任管理，人才繁衍

　　5、如何跨层次管理派驻人员

　　6、如何跨层次管理人力资本

　　7、如何打造跨层次述职与考核体系

　　8、如何进行人力资源管控环境的建设

二、集团人力资源管控必须充分考虑该集团的独有特点

　　1、考虑到体制，把出资人参与治理的方式与深度，有效性作为基础

　　2、考虑到集团形成历史对集团上下管理思维的影响

　　3、考虑到集团内部历史遗留问题存在的特殊性

　　4、考虑到二级或三级，多级管理结构间指挥与反馈的复杂性

　　5、考虑到投资链，决策链，管理链，汇报链，监督链过长而必须具备的整体性

　　6、考虑到不同阶段和规模，不同产业组合的特殊性

　　7、考虑到集团管理过程中因子公司地位和贡献不一致而导致的管控不均衡

三、集团人力资源管控服务针对的六大主要问题

　　(一) 跨产业——从经验到模型化，指标化，知识地图化

　　单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验，但跨越好多产业，公司引入各种人才后，原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了，必须要建立各种测评模型，各种指标去识别人，用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人，甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合。

　　(二) 跨地域——激励与约束力度，准度，分级科学授权与监督

　　原有的那种通过不断沟通，慢慢适应，互相体谅，不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了，激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全，能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面。

　　(三) 高速度——专才与通才，人才规划，人才获得，人才入模

　　原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划，公司何时要人何时招，而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后，人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快，甚至人力资源工作要做到和战略规划，投资，并购同步，要很快把各种人拿进来，很快把他变成我们需要的人，这就对我们的招聘体系，管理学院，内部工作流程进行较大幅度的变革。

　　(四) 内部交易——绩效测评复杂化，成本中心与利润中心

　　集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹或竞争，交叉补贴现象会越来越多，绩效测评从原来的好确定好评价，变成了复杂化，需要进一步核算的一个过程。

　　(五) 产业组合——内部公平多维度，制度公平与效率效果导向

　　公司内部不同产业会扮演不同角色，可能和他们在社会上的竞争力，利润大小并不完全一致，一个在外面表现一般的企业，可能在集团里面扮演一个重要角色，所以内部公平呈现多维度，公平这个问题也变复杂了。

　　(六) 母子公司冲突——企业文化亚元化，责权与胜任匹配

　　母公司有一个企业文化体系，但各个子公司会存在亚元化，我们会特一文化，但又会容许各个子公司有一定的特色，在这样一个大前提下，如何保证整体与局部的关系。

四、实业型、控股型、投融资平台与两类公司的人力资源管控有何不同

　　1、在实业型集团和控股型集团，母子孙三层次人力资源管理部门的追求，基本上都是一致的，就是产业和产品，保值增值，经营效率利润

　　2、实业型企业的母子孙，在专业、产品、竞争力、考核、指标分解上高度一致

　　3、控股型和实业型集团有所相似，但母公司、子集团、孙公司在各种经营指标、财务指标等定量的财务和经营性指标上面，其实是有很明确的分层特点，尤其在管理上面，总部负责更多管理的事，子集团和孙公司的管理上所负责的事较小，这是比较明显的

　　4、在投融资平台和两类公司里，很明显出现了一个分裂，集团总部更靠近政府端，需要进行各种公关和政策优势的获取，子集团更靠近各政府部门对接，以及与市场对接，属于多头谋划，多头撮合，项目打造和在行政化与市场化之间进行对接，其孙公司更多的是项目实施

　　5、投融资平台：母子孙非常差异的分为集团负责和政府对接，子集团负责和在行政和市场之间进行接缝和匹配，孙公司具体进行项目实操，所以这三个层次在财务指标，经营指标，定性定量指标上面迥然不同，总部一般来讲的务虚，孙公司近乎于项目管理，子集团就是在行政和市场之间承担大量的交错性指标。

　　6、两类公司又是另外一个境界，总部负责大量的改革类事务，子集团负责大量的产业类事务，孙公司负责大量的产品类事务。具体一点就是集团负责资本运作，子集团负责资产运作，孙公司负责产品运作，呈现迥然不同的三层次。

五、集团总部的六支柱功能

　　1、老三支柱功能——专家中心、人力资源业务伙伴，共享服务中心。

　　2、新三支柱功能——改革中心，绩效创新管理中心，动态授权管理中心

六、人力资源管控体系设计步骤

　　1、集团人力资源管控现状诊断

　　2、集团人力资源管控架构设计与人力资源战略梳理

　　3、集团组织结构优化和组织责任体系设计

　　4、集团常态人力资源职能梳理

　　5、集团特有人力资源职能优化与设计

　　6、人力资源管控制度与流程设计

　　7、人力资源管控环境平台设计与实施建议

　　华彩咨询的管理咨询团队已为1000多家集团型企业提供集团咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。根据大量的咨询经验，华彩咨询发现，大多数集团公司没有或者不能很好地作出相应的人力资源规划：一是由于集团战略目标的不明晰；二是没有全面掌握整个集团的人力资源现状，虽然大部分集团公司每年或许都有公司年度的招聘计划，但总体上看，中长期的人力资源规划不足。

一、华彩咨询对于集团人力资源规划的核心观点

　　核心观点一：基于战略制定集团人力资源规划。

　　集团人力资源规划的制定，必须在综合比较未来人力资源需求预测和人力资源供给预测的基础上，结合企业内外部环境的变化，确定集团人力资源净需求，据此制定相应的集团人力资源招聘计划，确保集团人力资源供需平衡。

　　集团战略决定了未来的产业组合和核心能力要求，以及相应的人力资源需求重点、数量和结构。在实际操作中，根据集团战略规划、经营计划和年度计划，预测相应时间周期的集团人力资源需求。

　　集团人力资源供给预测，需要在评估集团现有人员是否胜任、找出隐性冗员的基础上，结合集团内人力资源流动的情况，准确地测算集团内现有各种人力资源的供给数量和供给结构。

　　核心观点二：集团人力资源规划是涉及总部和下属企业的一个多层次的规划体系。

　　一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同，集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心，为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与监督。

　　集团的这种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成，各层次具备不同的特点和内容。实际工作中集团整体的人力资源规划都是建立在下属企业人力资源规划的基础之上的，二者往往是同时进行的。集团人力资源战略规划是一个多层次的规划体系，涉及到规划编制制度、组织体系、信息系统、报告体系等等。

　　核心观点三：集团人力资源规划需动态调整。

　　集团内外部环境并不是静止的、一成不变的，而是始终处于动态的变化过程中。如集团战略和内部人员流动的变化，外部人力资源政策的变化、人才市场的变化等，都需要集团人力资源规划做相应的动态调整。

　　我们发现，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，极度依赖以往规划、希冀一劳永逸，这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才资源的流失，对集团的发展壮大极为不利。

二、人力资源规划在集团公司中的作用

　　(一) 人力资源规划在总部的作用

　　1、解决空壳化，文职化问题；

　　2、解决复合型团队培养问题；

　　3、解决管理型人员的激励与发展问题；

　　4、从组织架构和组织管理上实现总部的人才繁衍；

　　5、总部管理型人才的识别，培养与职业发展研究；

　　6、参与集团战略及治理体系。

　　(二) 人力资源规划在分子公司的作用

　　1、对分子公司的HR体系进行框架性管理；

　　2、培养分子公司的专业化管理团队；

　　3、引导分子公司与集团公司之间的良性互动；

　　4、引导分子公司核心能力培养；

　　5、对分子公司的治理和派驻人员的管理；

　　6、……

一、集团大薪酬系统管理之概念厘清

　　(一) 单体公司薪酬管理的特点

　　1、内部公平：岗位创造价值与个人能力结合，在薪酬体系中的不同体现

　　2、外部公平：市场上相同与相似岗位，薪酬报酬的基本情况

　　3、自我公平：员工如何通过自我努力，实现薪酬的增长

　　(二) 集团企业薪酬管理的特点

　　1、如何通过薪酬体系的设计，促进集团内外战略协同重点实现

　　2、集团内不同业务板块之间企业间薪酬的公平性问题

　　3、集团内不同地域内之间企业间的薪酬公平性的问题

　　4、如何有效控制成员企业的薪酬体系与总部保持一致性

二、华彩面向集团化、多元化的大薪酬体系的主要内容

　　1、薪酬组合管理；

　　2、规范化为前提的薪酬测算：规范化设计与市场化接轨的薪酬水平；

　　3、在现有薪酬结构的基础上进行优化调整，通过调整固定薪酬、浮动薪酬比例设计将薪酬结构与工作经验、劳动贡献、绩效考核等高度关联；

　　4、强业绩为导向的总额管理：针对市场化程度高的子公司，凸显企业业绩对工资总额的影响，以企业经营情况为依托，以净利润增加额为来源，以战略发展为空间，进行年度工资总额预算设计；

　　5、一司一策导向的工资总额优化设计，分类确定工资效益联动指标；

　　6、对主业充分竞争的商业一类国有企业的工资总额优化设计；

　　7、对处于战略关键领域的商业二类国企的工资总额优化设计；

　　8、对主业是公益类国有企业的工资总额优化设计；

　　9、对主业是金融企业的工资总额优化设计；

　　10、对主业是文化领域的企业的工资总额优化设计。

三、集团大薪酬体系设计的要点与宗旨

　　1、交易体系决定激励原则

　　2、价值系统决定薪酬导向

　　3、功能分维决定薪酬结构

　　4、政策限制决定薪酬边界

　　5、补偿系统决定薪酬突破

　　6、一司一策决定薪酬创新

　　7、效益挂钩决定薪酬增长

　　8、履职贡献决定薪酬差异

四、薪酬体系设计总体导向

　　1、战略导向：薪酬体系的设计应当以支撑实现国润的战略落地及战略目标实现为重要的设计方向；在设计绩效考核体系的时候，将战略绩效所对应的绩效工资比较相应提升，强化薪酬设计的战略导向。

　　2、问题导向：薪酬体系设计重点要解决一下几个方面的问题：晋升通道不完善的问题、同岗不同酬的问题、薪酬结构待优化问题、薪酬体系设计效益导向不明显的问题、薪酬管理方式不灵活的问题、调薪机制缺乏激励性的问题、不同下属公司间差异化设计的问题等。

　　3、正向激励导向：在公平导向的基础上，通过专项激励或设置特别奖与多级预算目标体系，强化正向激励，激发活力。

　　4、分类导向：薪酬方案要体现不同公司类别、不同部门、不同岗位之间的特征差异。

　　5、效益导向：建立起工资总额与效益增长的联动机制，效益增长是工资总额增长的基础，原则上，效益增，则工资总额增，效益减，则工资总额减。

五、薪酬体系四大优化原则

　　(一) 遵循系统化设计原则：

　　1、依岗位价值评估定最高薪级和相应档次；

　　2、结合员工能力水平，确定人员薪级薪档；

　　3、建立宽带薪酬体系，实现薪级、薪档提升的双通道。

　　(二) 依战略靠标杆原则：

　　1、充分顺应集团战略发展需求，保持薪酬体系未来一段时间内的稳定性和适应性；

　　2、跟随标杆企业薪酬标准，建立与之相适应的市场化薪酬。

　　(三) 动态调整导向原则：

　　建立动态化薪酬调整机制，原则上依据绩效考核结果调岗调薪，保持薪酬激励性。

　　(四) 绩效考核导向原则：

　　1、建立基于价值创造、成本控制的绩效考核体系，同时结合各部门核心职能差异，进行差异化绩效体系设计；

　　2、将集团、部门绩效和个人绩效紧密挂钩，实现经营压力的有效分解，实现“人人身上有指标、千金重担万人挑”的发展局面。

六、薪酬体系设计逻辑图

一、改革工资总额确定办法

　　按照国家工资收入分配宏观政策要求，根据企业发展战略和薪酬策略、年度生产经营目标和经济效益，综合考虑劳动生产率提高和人工成本投入产出率、职工工资水平市场对标等情况，结合政府职能部门发布的工资指导线，合理确定年度工资总额。

二、完善工资与效益联动机制

　　企业经济效益增长的，当年工资总额增长幅度可在不超过经济效益增长幅度范围内确定。其中，当年劳动生产率未提高、上年人工成本投入产出率低于行业平均水平或者上年职工平均工资明显高于全国城镇单位就业人员平均工资的，当年工资总额增长幅度应低于同期经济效益增长幅度；

　　企业经济效益下降的，除受政策调整等非经营性因素影响外，当年工资总额原则上相应下降。其中，当年劳动生产率未下降、上年人工成本投入产出率明显优于行业平均水平或者上年职工平均工资明显低于全国城镇单位就业人员平均工资的，当年工资总额可适当少降。

　　企业按照工资与效益联动机制确定工资总额，原则上增人不增工资总额、减人不减工资总额，但发生兼并重组、新设企业或机构等情况的，可以合理增加或者减少工资总额。

三、分类确定工资效益联动指标

　　对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，应主要选取利润总额（或净利润）、经济增加值、净资产收益率等反映经济效益、国有资本保值增值和市场竞争能力的指标。

　　劳动生产率指标一般以人均增加值、人均利润为主，根据企业实际情况，可选取人均营业收入、人均工作量等指标。

四、全面实行工资总额预算管理

　　对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，工资总额预算原则上实行备案制。其中，未建立规范董事会、法人治理结构不完善、内控机制不健全的企业，经履行出资人职责机构认定，其工资总额预算应实行核准制。

五、强化工资总额预算执行

　　国有企业应严格执行经备案或核准的工资总额预算方案。执行过程中，因企业外部环境或自身生产经营等编制预算时所依据的情况发生重大变化，需要调整工资总额预算方案的，应按规定程序进行调整。

六、完善企业内部工资总额管理制度

　　国有企业在经备案或核准的工资总额预算内，依法依规自主决定内部工资分配。企业应建立健全内部工资总额管理办法，根据所属企业功能性质定位、行业特点和生产经营等情况，指导所属企业科学编制工资总额预算方案，逐级落实预算执行责任，建立预算执行情况动态监控机制，确保实现工资总额预算目标。

　　企业集团应合理确定总部工资总额预算，其职工平均工资增长幅度原则上应低于本企业全部职工平均工资增长幅度。

七、深化企业内部分配制度改革

　　国有企业应建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，以岗位价值为依据，以业绩为导向，参照劳动力市场工资价位并结合企业经济效益，通过集体协商等形式合理确定不同岗位的工资水平，向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距，调整不合理过高收入。加强全员绩效考核，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。

八、规范企业工资列支渠道

　　国有企业应调整优化工资收入结构，逐步实现职工收入工资化、工资货币化、发放透明化。严格清理规范工资外收入，将所有工资性收入一律纳入工资总额管理，不得在工资总额之外以其他形式列支任何工资性支出。

九、完善国有企业工资分配内部监督机制

　　国有企业董事会应依照法定程序决定工资分配事项，加强对工资分配决议执行情况的监督。落实企业监事会对工资分配的监督责任。将企业职工工资收入分配情况作为厂务公开的重要内容，定期向职工公开，接受职工监督。

十、建立国有企业工资分配信息公开制度

　　履行出资人职责机构、国有企业每年定期将企业工资总额和职工平均工资水平等相关信息向社会披露，接受社会公众监督。

一、中长期激励体系设计的目标

　　促进集团长期稳定发展、激发员工积极性、吸引优秀人才、完善治理结构、降低集团监督成本。

二、中长期激励体系设计的作用

　　1、促进集团长期稳定发展：促使集团、倡导集团与个人共同持续发展的理念和企业文化，激励长期价值的创造，促进公司长期稳定发展。

　　2、激发员工积极性：健全集团的激励、约束机制，有效调动公司高级管理人员的积极性和创造性，使其诚信勤勉地开展工作，确保公司发展战略和经营目标的实现。

　　3、吸引优秀人才：为了兼顾公司长期利益和近期利益，能更灵活地吸引各种人才，从而更好地促进公司发展。

　　4、完善治理结构：进一步完善集团的治理结构，形成良好均衡的价值分配体系。

　　5、降低集团监督成本：完善的激励机制是经营者和股东结成利益共同体，调动经营者积极性，减少经营者短期行为，促进决策民主化，从而降低监督成本。

三、多种股权激励工具的比较

　　(一) 期权激励

　　1、实施方式：

　　也称认股权证，公司向激励对象发放期权证书，承诺在一定期限内或一定条件达成时（如公司上市时）激励对象以较低价格购买股权。

　　2、优点：

　　(1) 股票期权只是一种权利而非义务，因此对持有者没有风险；

　　(2) 激励对象为促使条件达到，或为使股票升值而获得价差收入，必然会尽力提高公司业绩，具有长期激励效果。

　　3、缺点：

　　(1) 行权有时间数量限制；

　　(2) 激励对象行权需支出现金；

　　(3) 存在激励对象为自身利益而采用不法手段抬高股价的风险。

　　(4) 公司内部工资差距拉大

　　4、适用对象：

　　上市公司、拟上市公司、非上市公司或上市公司控股企业。

　　(二) 业绩股票

　　1、实施方式：

　　在开始时确定一个较为合理的业绩指标，如激励对象到预定期限达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提出一定奖励用于购买公司股份。

　　2、优点：

　　(1) 对激励对象而言，工作绩效和所获激励之间联系紧密，且激励仅取决于工作绩效，不涉及股市风险等不可控因素；

　　(2) 对股东而言，对激励对象有明确的业绩目标约束，权责利对称性强，能形成双方共赢局面；

　　(3) 对公司而言，业绩股票激励受限制较少，一般只要股东会通过即可，可操作性强，成本低。

　　3、缺点：

　　(1) 对初创期企业不适合，主要是和于业绩稳定并持续增长、现金流充裕的企业；

　　(2) 业绩目标的科学性很难保证；

　　(3) 存在激励对象为获取业绩而弄虚作假的风险；

　　(4) 激励对象抛售股票受限制。

　　4、适用对象：

　　业绩稳定的上市公司及其集团公司、子公司。

　　(三) 虚拟股票

　　1、实施方式：

　　企业与激励对象签订合约，约定授予数量、行权时间和条件，明确双方权利义务，按年度给予分红。在一定时间和条件达成时，虚拟股票可转为真正的股票，激励对象可真正掌握所有权。

　　2、优点：

　　(1) 不影响公司的总资本和所有权架构；

　　(2) 避免因变数导致对公司股价的非正常波动；

　　(3) 操作简单，股东会通过即可。

　　3、缺点：

　　(1) 兑现激励时现金支出较大；

　　(2) 行权和抛售时价格难以确定。

　　4、适用对象：

　　现金流较为充裕的上市或非上市公司。

　　(四) 账面价值增值权

　　1、实施方式：

　　直接拿每股净资产的增加值来激励激励对象

　　(1) 购买型：激励对象在期初按股权实际价值购买一定数额公司股权，期末在按实际价值回售给公司；

　　(2) 虚拟性：激励对象在期初不需资金，公司授予一定数量的名义股份，在期末按照公司的每股净资产的增量和名义股权的数量来计算激励对象收益，并支付现金。

　　2、优点：

　　(1) 激励效果不受股价影响；

　　(2) 激励对象无需现金支出；

　　(3) 方式操作简单，只需公司股东会通过即可

　　3、缺点：

　　每股净资产的增加幅度有限，难以产生较大激励作用。

　　4、适用对象：

　　现金流充裕且股价稳定的上市或非上市企业。

　　(五) 员工持股计划

　　1、实施方式：

　　(1) 通过信托基金组织用计划实施免税的部分利润回购股东手中的股权，分配给员工。

　　(2) 企业建立员工信托基金组织（如员工持股会）购买股东股权，按照员工持股计划向员工出售。

　　2、优点：

　　(1) 员工持股有利于员工对企业运营有充分的发言权和监督权，更加关注企业的发展，增强企业凝聚力、竞争力，调动员工积极性；

　　(2) 员工承担了一定的投资风险，有助于激发员工的风险意识。可抵御敌意收购。

　　3、缺点：

　　(1) 员工可能需要支出现金或承担贷款；

　　(2) 员工所持股权不能转让、交易、继承；

　　(3) 福利性较强，激励性较差；

　　(4) 平均化会降低员工积极性。操作上缺乏法律基础和政策指导。

　　4、适用对象：

　　行业较成熟、有稳定增长的公司。

　　(六) 股票增值权

　　1、实施方式：

　　公司指定规定数量的股票给激励对象作为股票增值权的对象，如行权期内公司股价上升，激励对象可选择兑现权利，获得股价升值带来的收益，可选择获得现金或兑换成相应金额的股票。

　　2、优点：

　　(1) 激励对象没有股票的所有权，也不拥有表决权、配股权。

　　(2) 行权期一般超过任期，这样可约束激励对象的短期行为。

　　(3) 激励对象无需现金支出。

　　(4) 操作简单，股东会批准即可

　　3、缺点：

　　(1) 资本市场的弱有效性使股价与激励对象业绩关联不大，对绩效对象无太大激励性。

　　(2) 公司的现金压力较大。

　　4、适用对象：

　　现金流较为充裕且股价较为稳定的上市或非上市公司。

　　(七) 限制性股票计划

　　1、实施方式：

　　公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，但激励对象不得随意处置股票，只有在规定的服务期限后或完成特定业绩目标时，才能出售股票收益。否则公司有权将免费赠与的限制性股票收回

　　2、优点：

　　(1) 激励对象无需现金付出。

　　(2) 可激励激励对象将精力集中于公司长期战略目标上

　　3、缺点：

　　(1) 业绩目标和股价的科学确定困难。

　　(2) 现金流压力较大。

　　(3) 激励对象实际拥有股票，享有所有权，公司对激励对象的约束困难。

　　(4) 激励对象有股东权利。

　　4、适用对象：

　　(1) 业绩不佳的上市公司；

　　(2) 产业调整过程中的上市公司；

　　(3) 初创期的企业。

　　(八) 管理层收购

　　1、实施方式：

　　公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或公司管理层出资（一般是信贷融资）成立新的公司作为收购主体，一次性或多次性收购原股东持有的公司股权，从而直接或间接成为公司的控股股东。

　　2、优点：

　　(1) 有助于减少经理人代理成本，促进企业长期、健康发展。

　　(2) 有利于强化管理层激励，提升人力资本价值，增强企业执行力。

　　(3) 有利于企业内部监督和对管理层的约束。

　　(4) 有利于增强投资者信心。

　　3、缺点：

　　(1) 公司价值准确评估困难。

　　(2) 收购资金融资困难。

　　(3) 若处理不当，收购成本将激增

　　4、适用对象：

　　(1) 国有资本退出的企业；

　　(2) 集体性质企业；

　　(3) 反收购时期企业。

一、集团绩效管理的意义

　　集团公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。

　　作为集团公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合集团公司的利益要求；另一方面，集团公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于集团公司。在集团公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害集团公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响集团公司的利益。

　　解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。事实上，集团公司人力资源管控要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司人力资源管理中是核心。

二、国内企业集团绩效管理的问题

　　华彩发现在集团进行绩效管理的过程中存在以下问题：

　　(一) 考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：

　　1、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；

　　2、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；

　　3、趋中效应难以避免，"老好人"现象多；

　　4、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；

　　5、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；

　　6、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；

　　(二) 考绩标准不适应，缺乏柔性。

　　因为绩效因素"三多"（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义；

　　(三) 考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。

　　如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍；

　　(四) 考绩结果难以评价和利用。

　　如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。

三、华彩咨询对于集团绩效管理的八大核心观点

　　核心观点一：集团绩效管理必须构建战略性绩效管理体系。

　　1、战略绩效管理体系的构建，必须体现集团公司多元化、多类别的核心特征。

　　2、必须超越简单的用子公司高层个人绩效评价来代替子公司业绩评价的做法；

　　3、必须对不同产业板块进行不同考量，必须对产业板块内的不同子公司进行区别评价；

　　4、必须建立子公司整体绩效评价的理念，从战略规划达成情况和经营效率两个维度对子公司绩效进行完整评价；

　　5、必须超越个人绩效评价理念，转而把子公司作为一个绩效体，用子公司层面绩效来完整的对其进行评价；

　　6、必须把经营层对公司的个人能力贡献以及公司本身组织能力导致的发展进行区别对待；

　　7、战略绩效管理体系必须以集团战略为导向，必须为集团管控提供有力支撑。

　　核心观点二：战略绩效管理体系是包含公司层面绩效与个人层面绩效，并具有管理平台支撑的综合绩效管理体系。

　　1、华彩认为必须以体现集团整体价值最大化为核心，构建战略绩效管理体系的整体架构；

　　2、公司层面绩效+个人层面绩效=战略绩效。必须从公司和个人两层面设计完整的绩效评价体系，单单从公司或者个人角度都不足以反映公司整体绩效状况；

　　3、公司层面绩效通过公司战略实施绩效与运营绩效两维度来综合评价。衡量公司经营状况的好坏，必须兼顾公司战略实施情况及内部运营情况；

　　4、个人绩效通过平衡计分卡来评价个人对公司的贡献。通过平衡记分卡衡量集团下属子公司高管对公司经营发展的贡献情况；

　　5、将公司层面绩效和个人层面绩效进行挂钩。

　　6.、建设支撑战略绩效管理体系的组织化绩效管理平台。通过组织的力量维系绩效评价，发现问题并进行整改，不断推动组织能力和效率的提升。

　　核心观点三：战略绩效管理体系必须以子公司分类管理为基础。

　　1、不能以一套标准、一种思路来管理下属企业；

　　2、战略绩效管理体系构建必须以子公司分类管理为原则；

　　3、建立针对性的明确的可量化的分类标准；

　　4、将子公司分类进行绩效方案的分别设计。

　　核心观点四：公司层面绩效需要从战略实施和运营效率两个维度进行评价。

　　1、超越仅从运营角度衡量公司绩效的理念，以公司运营效率考核为基础，结合战略实施情况考核才能更准确更全面的衡量公司经营状况的好坏；

　　2、战略实施能力是企业面对复杂竞争环境的核心竞争力，是企业战略目标顺利实现的保证，是战略转化为行动的纽带，考虑战略实施的公司层面绩效才更具有发展性和竞争性；

　　3、运营效率反映企业具体战略战术的执行能力，是企业生命力的体现，可通过企业经营财务指标具体表征，是公司层面绩效评价必须考察的部分；

　　4、不同类型企业战略实施能力及运营效率对企业的影响程度不同，在考虑两者结合的公司层面绩效时也需要根据不同类型企业有区别对待。

　　核心观点五：战略实施绩效评价需要以战略十大工程为核心评价标准。

　　1、战略十大工程将公司战略转化为具体的经营重点，通过对战略十大工程落实情况的具体考核可评价公司战略是否得到贯彻、大项目是否得到落实、战略管理体系是否良好运转；

　　2、战略实施绩效的评价具体可将战略十大工程分解成关键绩效区域，并从中提炼关键绩效指标进行量化考核；

　　核心观点六：运营绩效评价体系需要以财务和管理两方面为核心设计指标。

　　1、超越仅从财务角度来衡量公司运营绩效的理念，管理和财务反映公司不同层面状况，两者结合起来更全面考察公司运营绩效；

　　2、从财务和管理两方面通过权重的比例结合起来评价公司运营绩效，实现运营绩效评价体系的构建。

　　核心观点七：需要通过个人绩效评价来衡量企业领导人的工作表现。

　　1、以平衡计分卡为核心进行企业领导层评价，通过全方位的指标建立将企业领导层对公司经营发展的贡献情况衡量出来；

　　2、企业领导层绩效与公司层面绩效既需要结合又需要分离。两者从公司层面和个人层面考察不同绩效，需要分离；两者从整体上构成了绩效管理体系，所以又必须结合，而结合的方式需要根据公司类型不同进行区分；

　　3、公司绩效与个人绩效挂钩，通过不同类型公司不同权重设置来具体体现。

　　核心观点八：战略绩效管理体系在考核公司绩效与个人绩效的基础之上，需要依托组织化绩效管理平台，实现体系的高效运转。

　　1、通过组织化绩效管理平台来保证战略绩效体系高效运转，以经营偏差分析为手段，通过动态比较绩效与预期的差异，找出偏差原因并及时采取纠偏措施进行不断的优化和调整，为绩效评价系统运行提供平台支撑；

　　2、经营偏差分析需要根据不同类型公司进行具体操作。不同类型公司，需要设定不同考核频率和周期。

一、为什么要制订集团继任计划

　　随着企业集团规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步为艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。此时，如何建立有效的员工继任计划，通过内部造血来获得源源不断的成长动力，已是摆在许多企业面前一个不可回避的课题。

　　所谓员工继任计划（SuccessionPlanning），就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力，继任计划包含但不仅限于接班人计划。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

　　继任计划对很多中国企业是一个比较新的议题，但从国外的例子来看，大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于对手，其继任计划扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。在美国，50-70%高层管理人员的更替都是来自组织内部，如通用电气内的高管人员85%都是从内部提拔上去的。

二、国内企业集团继任计划常见的错误做法

　　继任计划常见的错误做法一：企业继任计划与人力资源需求预测、规划之间脱节，或者人力资源规划基本缺失，导致企业快速发展中人才支持乏力；

　　继任计划常见的错误做法二：90%以上的国内企业还没有明确的接班人计划。在中国，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深。而在未来几年中国企业领导人经过几十年的创业发展，无可逃避地将进入退休年龄。因此，现在“接班人”已经是不少企业发展的当务之急；

　　继任计划常见的错误做法三：目前国内企业接班人存在诸多危机：

　　1、前不见古人，后不见来者——企业家接班人意识缺乏危机；

　　2、矮子头上选将军——接班人素质危机；

　　3、合久必分——家族企业接班人分歧导致分裂；

　　4、山雨忽来，群龙无首——高管人才突然缺位导致的危机；

　　5、退而不休，垂帘听政——企业接班人的环境危机。

　　据估计，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。

三、华彩咨询对于集团继任计划的核心观点

　　华彩咨询认为，我国的企业集团要开启继任计划，需严格按照如下步骤开展：

　　步骤一：明确企业愿景，确定核心能力

　　企业所需具备的核心能力应与其经营战略紧密相连，也就是说，企业的经营战略如何决定了它所需具备的核心能力。例如，一家以顾客满意度为导向的银行，其核心能力当然是要从客户的角度思考问题，充分了解他们的需求，并不断根据客户的需求变化而提供整体解决方案。而企业的核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力做合适的事情，才能发挥积极作用。因此，只有当一个企业清楚认识到自身的使命与愿景，并且对未来3-5年的战略方向、重点举措与目标有了清晰的规划后，才可能逐步思考以下一些问题：需要具备怎样的核心能力才能确保经营战略的实现？如何吸引和保留住那些具备岗位能力的“对路的人才”？

　　步骤二：找准继任职位，细化个人能力要求

　　企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。当确定了关键职位清单后，企业就可以根据核心能力模型进一步明确每个职位的个人能力要求，包括管理能力、专业能力与价值观三个方面，进一步细化对在职人员行为指标的要求，以使他们清楚该如何应对本职的工作。

　　步骤三：甄选继任候选人，建立人才储备库

　　在确定关键职位清单及在职人员能力要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。通常可以先要求内部中层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估的结果，最终确定进入公司人才库的员工名单。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。

　　在进一步甄选继任者备选对象时，应兼顾其原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。在挑选过程中，人力资源部应与直属部门管理层进行深入讨论，征询多方意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等，对备选人进行充分的评估，以清楚地了解他的能力、行为和业绩，明确其发展潜力。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。

　　根据以往的经验，通常继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍。

　　步骤四：建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划

　　在明确继任候选人后，企业必须为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，并为他们指派导师（Coach），通过这一帮一的制度，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。需要注意的是，在选取导师时，应避免指派继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍的沟通和交流。此外，针对一些关键的继任候选人（对企业营运起到关键性影响的职位），通过人才测评中心（AssessmentCenter）的方式对其进行评估、反馈和培训也是企业可以考虑的手段。

　　中国企业在现阶段必须未雨绸缪，充分具备在组织内部培养后备军，随时准备充实关键岗位的意识。只有这样，才能让企业保持持续发展的动力，实现基业常青。

　　集团培训是企业获得持续竞争优势的前提之一，是企业发展与员工职业生涯进步的基础。

一、国内企业集团培训的困惑

　　国内集团培训困惑一：集团培训管理工作吃力不讨好，如何才能避免？

　　国内集团培训困惑二：如何避免企业对培训的重视和投入越来越大，然而培训效果却不尽人意？

　　国内集团培训困惑三：如何结合企业的发展需求，制定合适的年度培训规划？

　　国内集团培训困惑四：如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求？

　　国内集团培训困惑五：如何使企业培训规划符合投资效益，得到高层领导重视与支持？

　　国内集团培训困惑六：企业培训规划究竟该怎样进行？

　　国内集团培训困惑七：企业培训体系与企业战略、个人职业规划、管理现状三者之间关联性不足，导致培训成为成本消耗而不是人力资本投入，可又如何才能做到紧密关联呢？

二、华彩咨询对于集团培训体系管理的三大核心观点：

　　核心观点一：观念上要从企业培训的成本投入到人力资本投资的彻底转变。华彩咨询认为，企业的培训体系将面临着从培训的成本投入到企业人力资本投资的转变。华彩以企业发展战略为导向，帮助企业建立从入职培训、上岗培训、转岗培训、在职培训等一系列完整的人力资源培训制度和流程，来提升企业的人力资本水平。

　　核心观点二：重视培训的全过程管理。把事前的培训需求调查和事后的培训效果评估，作为同培训实施过程同样的地位来重视。培训工作往往无法实现预期目的，原因之一是没有按照科学的流程进行培训管理，比如对培训需求了解不深入，让员工觉得培训浪费时间，又没学习到有用的知识和技能。在培训效果评估上，要从反应层、学习层、行为层、结果层等多方面，对培训效果进行跟踪，评估培训的价值，为今后开展其他培训积累经验

　　核心观点三：合理界定集团总部和子公司的培训职责划分。对于重要的、可在整个集团共享的培训，如中高层管理培训，由总部负责；入职培训、普通员工的专业知识和技能培训等部分由各子公司自行组织，部分考虑总部统一培训，总之要根据培训对象的层次和培训内容进行合理的总部和子公司的培训权责划分。

三、华彩的咨询式培训服务简介

　　华彩咨询式培训服务，以自主研发的，完全针对中国企业的集团发展和管理体系为基础，充分集合十余年，五百余个咨询服务案例优势，针对企业需求进行个性化课程研发，课程中先进发展和管理理念与实用管理方法、工具相结合，并通过以培训为基础的多种服务模式，实现深度服务，力求取得最佳培训效果，实现培训投资的收益最大化！

　　华彩咨询式培训服务，针对中国企业遇到的挑战以及遇到的普遍问题，结合十余年的咨询经验，设计出独具特色的六大类培训课程体系。

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四、华彩的咨询式培训服务的核心优势

　　1、核心优势之一：授课知识体系和课程体系源于华彩独立研发，针对中国集团企业发展实际，经多年研究和案例积累形成的集团战略和管控体系。

　　2、核心优势之二：十六年五百余个案例积累，形成丰富的集团发展和管理案例库，有力夯实课程的案例基础，并能持续、高质量更新。

　　3、核心优势之三：课程设置上充分结合最先进的集团发展和管理思想、理念、体系和集团管理实际操作最有效的各种方法、工具。

　　4、核心优势之四：能利用咨询优势，结合企业需求进行个性化定制课程开发，并结合华彩多种服务模式，深度服务，实现培训效果最大。

五、华彩的咨询式培训服务的服务模式和服务流程

　　1、个性需求调研和分析：综合运用多种手段，调研、分析和梳理客户培训要求。

　　2、针对性培训方案设计：结合客户需求和华彩体系，进行充分前期研究和设计课程方案。

　　3、讲师匹配及沟通：根据课程需求匹配恰当讲师，并在课前安排讲师与课程的充分沟通。

　　4、课程实施：按计划实施课程，并对过程实施有效质量监控。

　　5、效果评估及后续合作建议：评估培训成果，提出巩固效果和提升管理水平的后续合作建议。

　　6、延伸服务：根据双方商定的后续合作方案，实现长期服务，深度服务。

六、关于企业和培训和组织的学习，华彩有很多话要告诉您：

　　1、关于消化不良的问题

　　当前培训和教育机构太多，而那些讲师所讲的东西往往公说公有理，婆说婆有理。一方面是有他们的实践在支撑所讲的东西，另一方面藏在那些提法、理论背后的局限是我们听不出来的。

　　这样的课听多了，就觉得很可怕，很多说法之间居然是完全冲突、相互矛盾的，但各自又有一定的道理。我们派出去学习的同事们明白了很多道理，但具体要用来做事、决策、解决问题，就发现理论太多，无所适从了。难怪有人说这就是知识越多越反动了！消化不良了，怎么办？

　　2、如何把各种培训课程的精华进行吸收和组合

　　各种各样的一家之言，不管讲整体，还是局部，他们的背后总的出发点，规律在哲学层次上总是一致的。我们不能一模一样参考某一堂课上所讲的老张的做法，但老张做法背后的道理，出发点总是可以学习的。我们没法照搬西方企业的先进理念，但我们可以学习内在精神，我们可以学习通用电气用金融手段和业务管理系统来管多元化，学习惠普通过人与人的交流，经验与心得的分享进行知识管理。

　　同样，我们可以不看好海尔、联想，但可以学习他们用统一思想、原则、价值观来搭建企业软核心的做法。我们可以对华为的营销有想法，我们可以学习他们的使命传递和对共识，各个层次干部的意识管理方面的有效做法。

　　当然，你也可以听不同管理模式主张背后产生的背景和作用，来构想怎样才能把它移植到你们企业的土壤中来!

　　3、关于培训课程的选择问题

　　可以的话，请尽可能组织您和同事们去听不光是研究一些事怎么怎么做，而是研究背后的共性、有价值的启发性的东西，听听那些研究企业管理方面的各种做法后面的指导——方法论，研究各种思维方法背后的指导——哲学的课程，这对您和同事们消化，吸收百家之言绝对是过滤器，搅拌机和梳理合并器。

　　4、如何处理好练兵之道和作战的关系

　　我们都知道，经营有处理具体事务和提升认识问题、解决问题能力这样两个层次。前者是金，后者是炼金术。但在实际工作中，我们的干部队伍大部分是在实战中上来的，其作战能力显然比做教练的要高，于是他就冲锋、战斗、救火!经过莽、忙、盲、茫，发现公司问题越来越多。其实我们明白具体事务永远在变化、在飞砂走石，因而企业越大越累越乱越缺人。但这是在我们不忙，或淡季时才能保持的清醒，一旦忙起来，一切的管理、战略，什么人力资源统统靠边站，一切为业务让路，直到下次的悔恨，信誓旦旦。如此循环，您可能已经很熟悉了。

　　5、培训必须关注我们企业管理系统的脆弱性

　　当前我们的很多企业管理系统都搭建起来了，但有些基本功不够扎实。一旦忙起来，工作线路多起来，发展超过我们的预想，我们的这套系统在压力下就很容易走形、变线，甚至崩溃。

　　一切就是因为我们还没有发展出一批拥有认识问题、解决问题的能力的干部队伍，也还没有把这些能力传给我们的基层同事们，所以我们常常只能反应式地，一时一地一策地解决问题，一乱皆乱。只能感叹我们缺乏从混乱中刹车、倒挡，重新整理再开始的一套机制，缺少产生这样的机制的土壤。

　　6、提高大家的能力才能提高企业的能力

　　在安排您企业的培训计划时，请您也尽量把同事们的认识，解决的能力这件事编在计划中，甚至作为公司管理提升，创新增效的基础。虽然这个培训不能立即产生如现场管理那类课程般的认同和效果，但大家都很清楚，凭着责任心、苦干、控制他人，加压力取得的效果是有上限的，而且大家都很累。能不能从能力提升上协助大家一把，从提高大家的胜任能力的角度，把工作变得更有激情和创造力一点呢？

　　7、培训功能的误会

　　比如很多部门的人都在向人力资源部门要求，最好公司给他们培训的内容再具体一点，最好是说遇到某事某物怎么办？于是我们照办了，给他们的培训很具体，把很多公司中发生的实际问题拿来探讨，可结果问题越来越多，大家的争论和疑问也越来越多，为什么呢？

　　原来，他们是想利用老板、高管在场的情况下，从培训老师嘴里说出他们平常不好说的心事和想法，想利用培训现场来改变内部管理问题。想把平常不好说的问题变成对一个案例和问题的探讨。但公司的培训费用是有限的，像这种情况下大多是流程问题、组织分工问题或制度问题引起的，完全可以靠管理解决，可能用培训去解决思想上，意识上的问题，效果更好！

　　8、培训需求的误会

　　往往，我们去调查培训需求的时候，会听到很多假需求，也就是说他们并没能挖掘出自己部门真正的需求，因为他们根本不知道有哪些备选课程。更深入的说，他们没法也没有精力超越业务压力和繁重的事务，去关注自己和部署的能力培养和意识管理，思维方法优化等问题。很多同事在工作中苦的要命，他们自己也知道缺方法、缺体系导致这一切。但活儿堆的太多了，只好专门对付活儿了，其它的什么也顾不上了，那么，我们来想想，怎么帮助他们呢？

　　9、培训老员工的问题

　　很多老员工、创业元老在新的发展、新的形势面前也很着急，但毕竟从头学起来太难，企业内部怎么帮助他们学习和发展？是把他们推到大学里去吃一顿大餐，还是帮他们转换心态，重新启动他们的职业呢？

　　10、如何给老板培训的问题

老板的独裁令我们绞痛，可他独有的能力与多面手也是一个重要资源，怎么开拓他，怎么把他从事物中解放出来，怎么让他放手，怎么让他又能灵活机动的在核心的事上再能管回来，这到底是一个管理问题，还是一个领导者的思维层次问题？

　　11、如何改善我们的培训工作

　　大家都想在培训中进步，但是培训很多时候只是去除了大家对自己的恐惧感，并没有真正成为生产力，但别人却在培训，我们只好也培训就成了一种风气，我们能不能静下来，拉上班子成员，拉上核心岗位人员，到一个僻静的地点，认真的打破沙锅问到底：为什么要培训，价值何在？怎么抓住重点，同事们的真正困惑何在，真正的核心问题在哪里？

一、集团加强派出人员管理的必要性

　　从法律上看，集团公司和子公司都是有限责任的独立法人。依照法律规定子公司也必须建立董事会和相应的公司治理结构。正因为如此，给集团管控的人员派驻增加了复杂性，如何通过子公司人员的派驻既加强对子公司的监控和服务，又能有效避免下派人员的不作为，甚至相互勾结，一直是集团管控研究的重要课题。

　　通常而言集团公司选拔委派子公司人员有以下对象：股东代表、董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。为了规避经营风险，子公司财务总监、财务经理、审计人员一般采取委派制，由集团公司统一向子公司进行委派。

二、国内企业集团派出人员管控的困惑

　　集团派出人员管控困惑一：派出人员既要完成子公司既定的目标，又要完成总公司委派的监督职责，双重身份如何协调？

　　集团派出人员管控困惑二：派出人员（如财务人员）经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。如何防止出现“内部人控制”或内部相互勾结，又能够使派出人员站在子公司长远发展的角度去思考和行动呢？

　　集团派出人员管控困惑三：对派驻人员如何进行选拔和委派呢？

三、华彩关于派出人员管控的核心观点

　　核心观点一：对不同类型的子公司采取不同的派出人员管控策略。根据控股情况和功能的不同，这里我们把子公司分为四类：控股子公司、参股子公司、战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员管控要求对不同类型的子公司采取不同的管控策略。

　　核心观点二：派出人员选拔要符合三大原则。三大原则即：考虑人员素质结构平衡；结合集团发展的实际需要；以及考虑多样性的问题。

　　人员素质如知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭配，以满足董事会集体作出科学决策的要求；要考虑集团的实际状况和战略需要，决定何种派出人员的素质与能力最有利于集团现在和未来的成功；要丰富人才库，扩大人才多样性，囊括符合集团未来战略要求的候选人，以有助于集团的正确决策和成功经营，能够满足集团派出人员的随时所需。

　　核心观点三：派出人员管理要抓住几个核心问题。实践证明，通过签订经营协议、业绩考核、报告机制（述职报告）、激励与约束机制等方式，可以有效地解决派出人员管理难题。

　　集团可考虑与派出人员签订经营目标，并根据相应目标进行业绩考核，月度或季度或半年度进行规范化的述职报告，兑现实现承诺的激励措施，并启动相应的约束机制。这是对派出的经营型人才的管控，对于派出的监控型人员管控，则无需签订经营协议，业绩考核方式也不一样。

四、外派人员管理和激励十要素

　　1、选拔培训任命

　　2、明晰责权利

　　3、人事关系与薪酬

　　4、绩效考核

　　5、激励

　　6、定期沟通与工作汇报制度

　　7、职业生涯规划

　　8、轮岗制度

　　9、尽职调查

　　10、审计与稽核

五、集团主要外派人员的管理要点

　　(一) 子公司董事长（派出任务：主持工作）

　　1、母公司对其管理要点：甄选，派出，履职，汇报，述职，评价，纪检，监察

　　2、关键任务：战略任务达成，资产保值增值，业绩增长，资产增长，总净资产回报率，息税前利润及利润率，债务，风险，与母公司沟通

　　3、考核要点：战略任务+财务指标+管理提升+履职态度

　　(二) 子公司执行董事（派出任务：协助工作）

　　1、母公司对其管理要点：甄选，派出，履职，汇报，述职，评价，纪检，监察

　　2、关键任务：战略任务达成，总净资产回报率，息税前利润及利润率，分管工作成绩，重大成绩，与母公司沟通

　　3、考核要点：财务指标+分管工作+履职态度

　　(三) 非执行董事、监事（派出任务：维护股东利益）

　　1、母公司对其管理要点：甄选，派出，履职，汇报，重点任务，评价

　　2、关键任务：公司章程维护，股东知情权，决策权，分红权的维护，股东其他权利维护及履职汇报

　　3、考核要点：履职能力+履职态度+履职业绩

　　(四) 非董事高管（派出任务：与违规做斗争）

　　1、母公司对其管理要点：甄选，派出，履职，违规发现，违规处理，处理效果

　　2、关键任务：对违反战略，预算，资金管理，投资，人员任命等可能导致权益损害事件及做出合理反应

　　3、考核要点：违规事件的发现及处置的数量，质量，重大问题的发现

　　(五) 其他派出人员（派出任务：特别任务）

　　1、母公司对其管理要点：甄选，派出，特别任务完成情况

　　2、关键任务：针对任务的完成，进行专项授权与特殊管理

　　3、考核要点：特殊任务的专项考核及激励