文 / 白万纲

最近这几年，建筑设计圈的焦虑，几乎写在了每个从业者的脸上。

低价中标卷到离谱、项目越做越小、利润越压越薄、老设计师迷茫、新入行的看不到希望，很多人都在感叹：设计院的时代，是不是彻底结束了？甚至有人直言，建筑设计的天，已经塌了。

但如果我们跳出每天改图、熬夜、内卷的一亩三分地，站在城市发展的大格局里回头看，会发现一个特别讽刺的真相：不是设计院没活路了，是只会画图、只会做技术代工的设计院没活路了。

过去房地产狂飙、城市野蛮扩张的二十年，设计院的活法特别简单、特别笨。说白了就是靠体力、靠产能、靠熬夜换钱。

开发商拿地就盖楼、政府拓城就修路，只要你出图快、改图勤、配合到位，就永远有接不完的单子。

那时候的设计院，根本不需要思考什么是商业模式、什么是产业生态、什么是城市运营。

大家只需要守住一个狭窄的赛道：画图、报审、配合施工。所有人都在吃城镇化高速发展的时代红利蛋糕，但绝大多数设计院，只吃到了最表层、最辛苦、最廉价的画图苦力蛋糕。

真正的行业高手，早在楼市红利末期，就悄悄吃掉了房地产、城市建设衍生出来的深层蛋糕，搭建了可复制、可工业化、可持续收割的服务体系。

而普通设计院，还困在一张图纸走天下的窄门里，等着市场投喂，最终被时代浪潮拍在沙滩上。

今天我们要彻底颠覆所有人对设计院的固有认知：建筑设计院的终极出路，不是把图画得更精、更快、更便宜，而是彻底跳出建筑设计这个狭窄的圈子。

从单一画图的技术乙方，升级为一座城市、一个区域、一片产业的全维度高质量发展综合方案设计者、生态融合填充者、未来城市抢先布局者——顶层规划合伙人。

顶层规划合伙人，指设计院不再是工程末端的图纸乙方，不再只做方案、施工图、施工配合等落地环节工作；而是深度参与城市/片区发展顶层研判、目标设定、资源统筹、项目谋划、实施路径设计，和地方政府、国资平台站在同一维度共同研究城市发展命题，把空间、产业、资金、政策、运营统筹纳入顶层框架，向下再传导到规划、建筑、工程设计、全周期运维，成为地方高质量发展的共研、共策、共担的长期伙伴。

深入来看，顶层规划合伙人，在城市发展中越来越深入的扮演以下六个角色：

1.生态填充者：在顶层规划阶段弥合政府、平台、产业方之间的缝隙；

2.超前引领者：在顶层层面做超前研判，而不是等项目落地再补救；

3.生态黏连者：在顶层框架打通规划建设运营产业链条，解决环节割裂；

4.产业融合者：把产业逻辑、资金逻辑嵌入顶层规划，实现多方利益协同；

5.新旧动能补丁融合者：在顶层层面统筹存量盘活与新动能导入；

6.区域超前布局者：提前做区域发展顶层储备，为地方抢占未来赛道。

很多设计院总把当下的经营难题，简单归咎于行情下行、项目缩水、市场内卷。

但真实的行业现状是：外部环境只是放大器，真正让设计院越做越累、越卷越穷、越干越迷茫的核心根源，是传统运营模式与生俱来、积重难返的十大尴尬痛点。

国内建筑设计行业传统房建类设计业务营收规模较行业峰值出现显著回落，全国数千家国有、民营设计院中，约65%的机构房建业务占比超过70%；仅有不足12%的设计院实现城市更新、片区开发、产业策划类高附加值业务营收占比突破30%。

大量机构依旧高度依赖新建工程图纸劳务，存量业务布局严重不足。这些运营尴尬，藏在日常接单、服务、生产、人才、经营的每一个环节，是旧时代粗放发展遗留的通病，也是存量时代彻底暴露的致命短板。

十大尴尬层层嵌套、互相拖累，锁死了绝大多数设计院的利润空间、发展上限和转型机会。读懂这十大运营尴尬，才算真正读懂设计院转型的底层逻辑。

一、业务结构畸形单一，全盘绑定增量楼市，抗风险能力近乎为零

传统设计院几十年不变的运营通病，就是业务结构极度畸形、高度依赖增量市场。

全院营收死死绑定住宅开发、普通公建、常规市政三类粗放新建项目，几乎没有存量服务、衍生服务、综合方案服务的营收占比。

在房地产高歌猛进、城市野蛮拓城的增量时代，这种模式可以无脑接单、稳赚工时收益；但进入存量提质、楼市收缩、基建收紧的新阶段，直接陷入赛道崩塌、无单可接、营收断崖的被动局面。

最尴尬的是，全院经营命运完全不由自己掌控，楼市热则勉强温饱，楼市冷则全员焦虑，没有第二增长曲线、没有兜底业务、没有属地长效服务底盘，是典型的靠天吃饭、一风吹的脆弱运营模式。

行业调研显示，业务结构高度偏向房建的中小型设计院，行业下行周期营收平均下滑幅度普遍达到35%-55%，而提前布局存量更新赛道的大院，营收波动可以控制在10%以内。

华东建筑设计研究院公司（华建集团全资子公司）

华东院作为国内超大型综合建筑设计院，在行业上行周期房建业务占比曾高达62%，2018年院管理层预判增量开发红利见顶，启动业务结构战略性调改，主动压降商品住宅设计业务份额，用五年时间将传统住宅业务营收占比由47%下调至22%，同步加大资源投入城市更新、片区综合开发、EOD生态开发、国土空间咨询、低碳城区五大高附加值赛道，专门设立城市更新研究院、片区开发咨询中心两大二级机构，配置包含规划、建筑、产业经济、投融资、生态环境共120余人的复合型团队。

从营收构成来看，2023-2025年，存量与综合咨询类业务营收占比从18%提升至41%，形成增量建设+存量盘活双轮驱动业务底盘。

受地产下行影响，同规模传统设计院营收下滑普遍在30%-45%区间，而华东院同期整体营收波动控制在9%以内，其中综合咨询板块连续三年保持15%以上增速。

在上海、南京、杭州等长三角城市，该院承接超过70个城市更新、片区策划类项目，项目类型覆盖历史街区活化、老旧片区改造、滨江片区综合开发，大量项目由前期战略咨询直接过渡到方案及施工图阶段，不需要参与低价竞价，综合咨询业务板块平均毛利率维持在29%-36%，远高于传统施工图13%-17%的行业平均毛利率，充分验证多元业务结构对冲周期风险的实际价值。

江苏省城市规划设计研究院：主动压减纯住宅设计业务占比，将房建业务压缩至30%以内，大力布局城市更新、片区综合开发、EOD、国土空间咨询，面对市场下行，全院营收波动仅8%，依靠多元业务结构平滑周期风险。

二、服务链条极度残缺，只啃末端苦力，吃不到高价值衍生红利

城市建设是一条超长的价值产业链，包含顶层策划、片区定位、产业导入、投融资测算、空间统筹、建设落地、运维迭代、产业运营等全环节。

整条链条里，利润最高、壁垒最强、粘性最稳的，是前端谋划和后端运营，最辛苦、最廉价、最可替代的，就是末端画图、报审、施工配合。

而传统设计院的运营模式，主动把自己局限在产业链最末端，只做脏活、累活、苦力活，主动放弃前端策划、中端统筹、后端运维的高价值赛道。

常年陷入有活就熬夜、干完就退场的一次性交易，辛苦程度拉满，利润收益垫底，永远吃不到城市建设、房地产发展背后的衍生次生蛋糕，服务价值和盈利空间被天然锁死。

从行业价值分配来看，工程前端策划、投融资咨询板块毛利率普遍可达35%-50%，而传统施工图设计板块行业平均毛利率仅12%-18%，大量中小设计院实际毛利率甚至低于10%。

华东建筑设计研究院公司（华建院集团全资子公司）—上海建业里保护更新项目

上海建业里是上海核心城区规模最大的石库门历史建筑群，总建筑面积约4.5万平方米，涵盖石库门住宅、配套公建、地下配套空间，项目分两期实施。

项目一期阶段，业主仅委托华东院承担建筑施工图设计任务，设计院工作边界限定在建筑修缮图纸输出、规范合规校验、现场施工配合，不参与业态定位、产权梳理、商业测算、后期运维条件研判。

该阶段服务内容以图纸劳务输出为主，项目核算毛利率仅14.2%，项目团队投入32名技术人员，累计工时超过12800小时，工作集中在图纸绘制、变更修改、现场交底，项目完工交付后服务即宣告结束，没有衍生后续服务机会。

进入二期建设阶段，业主吸取一期建设运营脱节的教训，委托华东院承接全流程综合咨询总控服务，服务链条向前延伸至前期阶段，工作内容增加历史建筑产权梳理、商业业态研判、租金收益测算、运维负荷条件策划、消防专项方案研究、商业空间适配优化等内容。

院方组建跨专业联合团队，包含历史建筑保护、建筑设计、产业经济、造价测算、商业顾问共41人，累计完成专题研究报告11份，把商业运营、收益平衡的约束条件前置落实到空间方案当中。

二期同一片区范围，综合咨询板块项目毛利率提升至31.4%，较一期施工图模式提升17.2个百分点。

同时，凭借全流程服务建立深度信任，业主后续把周边相邻街区更新的前期研究、方案设计继续委托该院，实现一次性项目向持续性属地服务转化，客户复购意愿显著提升，直观印证向前延伸服务链条带来的价值跃迁。

三、生产模式完全非标，手工作坊式运营，无工业化复制能力

绝大多数设计院的生产运营，至今仍是落后的手工作坊模式，毫无工业化、产品化、标准化思维。

没有统一模板、没有标准流程、没有沉淀体系、没有复用机制，所有项目都是单次非标作业。

别的行业都是一次研发、百次复用、体系收割，设计院却是次次摸索、次次重来、次次消耗。

每个新项目都要重新对接、重新梳理、重新画图、重新磨合，资深设计师的经验无法沉淀为公司资产，新人成长全靠盲目试错。

这种非标运营模式，导致人力成本居高不下、交付效率极低、服务质量参差不齐、规模化扩张无从谈起，永远只能靠堆人、熬夜、加班换收益，无法形成可复制、可收割的产业经营体系。

国内多家头部设计院内部测算，没有标准化产品体系的机构，同等规模项目投入工时，比完成产品沉淀的大院高出40%-70%，人力浪费极其严重。

上海建筑设计研究院公司（华建院集团全资子公司）

其作为国内历史悠久的头部建筑设计院，深刻意识到手工作坊式非标生产带来的效率损耗，2020年启动存量赛道产品化沉淀专项工作，优先选择市场需求最大的老旧小区改造、历史风貌街区更新两大高频赛道，投入院级专项研发经费1200余万元，抽调28名拥有10年以上项目实操经验的资深设计师、规划师、造价工程师组成产品研发专班，梳理该院过去十年落地完成的62个老旧小区改造项目、37个历史风貌街区更新项目，系统复盘项目当中的现状摸排难点、方案常见问题、造价区间、施工痛点、后期运维短板。

最终沉淀形成两套完整成套标准化产品包，整套产品包含现状摸排标准化清单、多套分级方案模板、分区域造价阈值参考库、改造内容清单库、风险预判手册、后期运维建议导则，共计17套工具手册、46套参考模板，全部转化为院级可复用数字资产，纳入院内知识管理平台，全院所有项目团队均可调取使用。

以一个规模10万平方米的老旧小区改造项目做对标测算，普通中小设计院纯非标模式下，完整完成方案到初步设计，平均投入人力18人，交付周期约110天；上海院使用标准化产品包之后，同等规模项目人力投入下降42%，仅需要1011人，整体交付周期压缩三分之一，缩短至72天左右，同时方案的造价可控性、落地适配性、运维考量完整性明显提升。

使用标准化产品包的存量改造项目，平均利润率较非标项目提升811个百分点。

反观大量地市级中小设计院，依旧维持一项目一套方案纯手工作业模式，同类项目每一次都从零开始梳理现状、编制方案，资深工程师个人经验无法沉淀为企业资产，新人成长只能依靠项目试错，同等项目人力成本居高不下，在存量项目竞标当中很难形成价格与效率优势。

四、能力运营严重错位，懂技术不懂发展，懂规范不懂城市

设计院的核心运营逻辑，长期围绕技术合规、图纸落地、出图效率搭建，只考核图纸精度、规范匹配、配合频次，完全忽略城市发展、产业落地、资金平衡、长效运营的核心能力搭建。

最终造就了一大批技术精通、认知狭隘的设计师：图纸画得无可挑剔，却看不懂片区发展逻辑；规范倒背如流，却解决不了甲方的真实痛点；落地能力极强，却给不出区域发展的有效方案。

当下甲方的需求早已从合规图纸变成落地结果、盘活效益、持续发展，而设计院的能力运营体系还停留在十年前，能力与市场彻底错位、价值与需求彻底脱节，自然陷入做得多、价值低、不被重视的尴尬处境。

据国资平台甲方调研反馈，政府平台业主单位在片区开发项目中，对设计院产业研判、资金平衡、运营测算能力的诉求占比已经超过60%，但能够完整输出该类成果的设计机构不足两成。

中国建筑设计研究院—无锡古运河片区更新项目

无锡古运河片区属于大运河文化带重点区段，本次更新范围总用地面积约126公顷，包含历史街巷、文保建筑、老旧居住社区、闲置工业遗存，属地国企平台作为实施主体，核心诉求不只是建筑修缮图纸，更希望通过更新实现古城资产盘活、文旅业态落地、专项债申报落地、财政资金基本平衡。

该项目公开招标阶段，共有7家国内设计单位参与竞标，其中多家竞标机构仅仅聚焦建筑技术层面，输出成果以建筑修缮方案、风貌管控图纸为主，重点满足文物保护规范、建筑防火规范等技术条文，缺少产权梳理方案、文旅业态测算、项目收益支出资金平衡测算、专项债包装配套材料，无法回应业主方60%以上的核心关切。

中建院组建跨专业联合团队，团队包含建筑保护、规划、产业经济、造价、投融资专项共36名成员，跳出单纯建筑修缮的思维框架，一方面高质量完成建筑修缮技术方案，对23处文保建筑、78处历史风貌建筑完成分级修缮设计，严格落实大运河文化带管控要求；

另一方面同步输出一整套配套专题成果，涵盖片区产权梳理清单、文旅业态布局方案、客流与营收测算模型、项目全周期资金平衡报告、专项债申报支撑材料12份专题报告。

整套方案把文物保护、民生改善、产业收益、财政承受能力统筹协调，在技术合规之外回应平台公司最关切的落地与资金诉求，成功中标这个江苏省城市更新试点项目。

项目总投资21.6亿元，2025年正式开街运营，改造完成之后，文旅年接待量突破280万人次，原有闲置资产出租率由改造前27%提升至83%，实现建设落地与产业运营双向闭环，充分证明新时代甲方对综合解决方案的真实需求。

五、合作身份天生被动，全程乙方打工，无前置话语权、无核心席位

传统设计院的运营思维，从根上就是被动接单思维。

常年养成的习惯是：等招标、等通知、等需求、等任务，从不主动参与区域谋划、项目储备、片区研讨。

地方政府、国资平台在做年度规划、片区布局、项目包装、发展研判的核心阶段，设计院完全缺席。

等到项目公开招标、进入落地阶段，所有定位、指标、方向早已锁死，设计院唯一能比拼的只有价格和速度。

全程处于产业链最弱势的末端位置，前置无参与、中端无统筹、后端无话语权，从源头错失优质项目、合理利润和长期信任，只能在低端市场反复内卷厮杀。

大量地方项目数据显示：前期深度参与片区谋划的设计机构，项目中标报价平均可以高出市场底价15%-25%；而仅参与施工图阶段投标的机构，超70%项目需要依靠降价换取中标机会。

中国建筑设计研究院

其改变坐等招标的被动模式，深度参与全国多个省市国土空间总体规划编制、城市更新专题研究、历史文化名城保护专题工作，在政府谋划的前期阶段就深度介入专题研判，而不是等待项目落地之后再参与投标。

以山东济南古城片区为例，早在片区尚未编制实施方案、没有发布工程类招标公告的三年之前，中建院就承接济南住建局委托的《济南古城保护与更新专题研究》，组建42人研究团队，历时14个月完成全域现状摸排，梳理文保单位、历史建筑、产权情况、民生短板、产业基础，输出古城发展定位、空间格局建议、项目库谋划、实施时序安排、资金平衡初步方案，为政府决策提供核心参考。

在政府完成顶层定位、片区发展方向基本确定之后，前期专题研究成果自然过渡到片区实施方案、重点地块方案设计、部分区域施工图设计，整套业务链条不需要参与公开市场低价竞价。

2023-2025年，全院由前期战略研究转化落地的项目占新增合同额比重达到27%，该类项目平均合同报价较同类型公开招标底价高出18%-24%，充分印证前置参与谋划带来溢价。

反观大量地市级设计院，几乎全部工作集中在等待公开招标公告发布之后再参与投标。

行业统计显示，只参与施工图标段投标的机构，72%的项目必须依靠不同幅度降价才能够实现中标，长期陷入价格内卷，很难获得合理利润，也很难建立与政府平台的深度信任关系。

六、产品高度同质化，毫无壁垒优势，可替代性百分百

放眼整个设计行业，绝大多数设计院的运营产品、服务内容、交付成果高度雷同。

建筑、市政、规划、景观的常规设计服务，所有人都能做、所有人做法一致、所有人交付无差。

没有专属赛道、没有特色产品、没有体系壁垒、没有前瞻能力、没有生态整合优势。

对甲方而言，换任何一家设计院，服务效果基本无差别。

这种无差异化的运营现状，直接导致行业没有溢价空间，竞争只能靠降价、靠内卷、靠透支服务。

最终形成报价越卷越低、利润越压越薄、服务越做越累、品牌越做越弱的恶性循环，毫无核心竞争力。

公开招投标平台统计，普通房建、市政设计标段，近三年最低价中标占比长期维持在55%以上，同质化竞争直接压缩全行业合理利润空间。

同济大学建筑设计研究院（集团）公司

面对普通住宅、常规公建高度同质化、最低价中标盛行的红海市场，同济TJAD主动实施差异化赛道布局战略，避开低附加值通用房建项目内卷，集中全院资源深耕历史文化保护、近零碳城区、大型TOD综合开发三大特色赛道，构建别人难以复制的技术体系、项目库与人才梯队。

院内部设立历史建筑保护研究院、低碳城市研究中心、TOD综合研究中心三大专项平台，累计引进历史保护、碳中和技术、轨道交通协同开发方向复合型人才76人，累计投入专项研发资金超过1600万元，完成30余项住建部、省部级课题研究，编制多部地方技术导则，沉淀形成自有知识产权的成套技术工具包。

以TOD赛道为例，该院完成上海莘庄综合交通枢纽、上海西站片区TOD等一批标杆项目，形成轨道交通、土地开发、产业导入、空间一体化成套解决方案。

2023-2025公开招投标数据统计，在普通房建项目当中，行业最低价中标占比达到57%，而同济院参与的历史保护、低碳城区、TOD综合开发类竞标项目，最低价中标占比仅14%，大部分项目依靠综合方案能力获取合理溢价，中标报价较市场平均底价高出16%-22%。

该院特色赛道业务营收占比从2020年17%提升至2025年38%，特色赛道板块平均毛利率维持在30%以上，远高于普通房建设计14%-16%的毛利率，依靠差异化产品壁垒跳出同质化价格厮杀。

很多通用类设计任务，甲方可以随意替换设计院，但是涉及复杂历史街区、大型TOD、近零碳城区项目，业主方更愿意选择具备专项技术沉淀的机构，充分体现差异化产品构筑的不可替代性。

七、经营思维短视，只做一次性交付，无长期运营共生思维

传统设计院的经营逻辑极度简单且短视：图纸交付、尾款结清、合作终止。

全程只关注项目有没有做完、图纸有没有交付、款项有没有结清，完全不关注项目落地后的运营效果、产业适配、功能迭代、价值提升。

只做建设瞬间的一次性生意，不做城市全生命周期的长期服务。只管建得出来，不管活得下去；只管落地速度，不管长效价值。

这种短视运营模式，导致客户粘性极差、复购率极低、口碑沉淀不足，做完项目就断联系，每一年都要从零开始抢单、拓市场，经营成本持续走高。

行业样本统计，传统图纸交付型设计院，同一客户复购率普遍不足20%；而开展全生命周期服务的机构，客户复购率可以提升至50%-70%。

北京市建筑设计研究院BIAD—首钢园更新项目

首钢园是北京城市更新标杆项目，更新改造总范围占地8.63平方公里，由原首钢老工业基地转型为城市复兴新地标，实施主体为首钢集团下属平台公司。

BIAD承接首钢园北区改造设计阶段，并没有把业务边界局限在图纸交付、尾款收回就结束合作。

在施工图交付、工程竣工之后，BIAD继续延续全生命周期跟踪服务，专门组建7人驻场跟踪小组，持续开展项目落地后评估工作，按季度完成空间使用情况调研、业态适配分析、人流数据分析、建筑性能监测，针对实际运营当中暴露出来的空间适配短板、配套不足、功能错配问题，持续输出空间微调优化建议、业态迭代方案。

从2021年园区一期建成投用至今，累计输出14份后评估报告，完成19处公共空间优化调整，包含工业遗存展馆配套优化、公共服务节点增补、慢行系统完善等内容。

凭借持续跟进的长效服务，与平台方建立深度信任，在北区完成之后，业主方继续把首钢园南区更新、首钢园周边配套片区改造、工业遗存活化利用等多批次接续项目持续委托BIAD完成。

针对首钢这个同一平台客户，项目复购率达到61%，同一个主体累计合同额较首期项目增长2.3倍。

对比行业样本，只做图纸交付的设计院同一客户复购率大多低于20%，每年需要耗费大量市场资源开发全新客户，获客成本居高不下。

而全生命周期服务模式，深度绑定属地平台，依托存量项目持续挖掘增量业务，市场开拓成本显著下降，同时设计院可以从实际运营反馈当中积累宝贵实战经验，反哺后续项目方案质量提升，形成良性正向循环。

八、内部运营碎片化，专业各自为战，扛不住系统性大项目

设计院内部普遍存在严重的运营割裂问题：建筑、市政、规划、景观、机电各专业条块分割、各自为政、互不统筹。

各专业只盯着自己的技术板块，不顾整体方案、不顾片区统筹、不顾落地兼容、不顾运营适配。

内部没有总控统筹机制、没有协同运营体系、没有整体交付标准，各专业拼凑出来的方案漏洞多、衔接差、系统性弱。

而当下政府主推的城市更新、片区综合开发、全域提质、生态治理，全部是多维度、全链条、系统性的大型项目。

碎片化的内部运营，只能承接零散小单，根本扛得住高阶、高价值、大体量的综合项目，直接锁死自身发展上限。

片区综合开发、城市更新类EOD项目，近年政府采购规模持续走高，但能够独立完成多专业总控一体化交付的地方设计院占比不足15%。

中南建筑设计院股份公司

为破解内部碎片化痛点，中南院2021年正式设立片区综合开发总控中心，作为院级统筹平台，打破原有各院所专业壁垒，建立总控师负责制，每一个大型片区项目设置专属总控师，拥有跨专业资源调度权，统一统筹规划、建筑、生态、市政、产业策划、投融资咨询多个专业团队，建立统一项目协同流程、统一交付成果标准、统一风险研判机制。

以湖北宜昌长江两岸片区EOD综合开发项目为例，项目总投资87亿元，范围涵盖生态修复、城市更新、产业园区建设、老旧社区改造多个板块，涉及十多个专业。

总控中心统筹调动院内5个业务所共68人的联合团队，总控师牵头统一方案逻辑，把生态治理目标、空间规划、工程建设、产业导入、财政承受能力、专项债要求全部统筹进一套完整方案，避免各专业分头设计互相脱节。

该项目顺利入选国家级EOD试点，整套方案实现从顶层策划、专题研究、方案设计到部分施工图一体化自主交付，不需要外部机构做总控分包。

建立总控中心之后，该院具备独立承接大型片区综合项目完整交付能力，承接亿元级以上综合咨询+设计项目数量由2021年2个增长到2024年9个。

行业调研数据显示，国内能够独立完成多专业总控一体化交付的地方设计院占比不足15%，内部专业割裂是绝大多数机构承接高阶项目的核心障碍。

九、前瞻运营能力缺失，永远滞后市场，只会补锅不会布局

绝大多数设计院的运营模式，是典型的被动救火式运营。没有政策研判机制、没有赛道储备机制、没有前瞻布局机制。

永远是市场出需求、政府出政策，才慌忙跟进、临时补课、仓促接单。

日常全部精力消耗在改图、报审、应付当下问题上，没有多余精力研究未来赛道、预判城市趋势、储备前沿方案。永远比市场慢半步、比政策晚一拍、比同行慢一步。

头部设计院提前布局城市更新、双碳绿色、智慧城建、存量盘活等高阶赛道，普通设计院还在传统红海内耗，优质风口全部错失，全程被动跟随、被动淘汰。

从赛道布局时间维度看，头部大院一般较行业平均水平提前23年完成新赛道团队、技术产品储备，政策落地后直接抢占市场窗口期。

中国建筑西南设计研究院公司

中建西南院很早就意识到被动接单、政策落地之后再临时组建团队的弊端，在全国城市更新、建筑绿色低碳相关政策大规模发文落地的23年之前，就启动前瞻布局。

2018年，国内城市更新尚未出台全国层面系统性指导政策，该院就组建城市更新研究中心、双碳与绿色建筑研究中心两大院级前瞻平台，专门划拨每年800万专项研究经费，不追求短期项目合同收益，重点做政策研判、课题研究、技术储备、方案储备。

先后承接住建部《西南地区老旧小区改造技术路径研究》、《山地城市低碳街区建设技术导则》等省部级课题11项，组织团队完成西南地区15个城市的存量空间摸底调研，储备不同类型城市更新、低碳城区的备选方案库，沉淀形成山地城市更新成套技术指引。

当2021-2022年全国城市更新、绿色低碳城市相关政策集中出台，各地政府大规模释放项目需求的时候，中建西南院已经完成团队搭建、课题储备、技术沉淀，前期研究成果可以快速转化为实际项目。

以成都公园城市低碳片区项目为例，前期储备的专题研究成果直接转化为片区战略咨询，顺利拿下项目。

2022-2025年该院城市更新、低碳综合咨询业务合同额年均增速达到22%。

反观大量地市级设计院，等到政策文件下发之后才匆忙组建小团队，缺少前期课题与技术沉淀，只能在已经竞争白热化的市场当中争夺碎片化分包项目，错失政策红利窗口期，和提前布局的大院拉开明显差距。

十、人才运营体系固化，工匠扎堆、军师稀缺，适配不了新时代

设计院的人才运营逻辑，几十年一成不变：只培养精通规范、擅长出图、熟练配合的技术工匠，不培养懂政策、懂策划、懂产业、懂投融资、懂运营、懂生态的复合型人才。

内部考核重产量、重工时、重出图速度，不重价值、不重统筹、不重创新、不重前瞻。最终导致团队全员陷入技术细节，格局狭窄、认知固化、思维滞后。

全院看起来人员饱满、忙碌不停，实则缺少能做顶层策划、能做片区统筹、能做方案赋能、能对接政府全局发展的核心智囊。

人才结构的短板，直接导致所有转型、升级、突破沦为口号，有心转型、无人落地。

抽样调研显示，国内绝大多数设计院，产业策划、片区投融资咨询类复合型人才占比低于5%，人才短板成为转型最大卡点。

中国建筑西北设计研究院公司

中建西北院过去内部考核体系长期以图纸产值、工时产量作为核心考核指标，人才队伍以建筑、规划、机电类传统工程技术人员为主，产业经济、投融资、城市运营方向人才占比仅3.7%，大量技术人员精通规范图纸，但是面对片区开发、城市更新项目当中产业研判、资金平衡、政策包装类工作，能力明显不足，成为该院转型的核心卡点。

从2020年起，该院系统性改革人才运营与考核体系，

1、调整绩效考核导向，不再把施工图产值作为唯一考核标尺，把战略研究、前期咨询、方案统筹、课题研发成果纳入绩效与晋升评价体系，鼓励技术人员向综合咨询方向发展；

2、开展外部人才引进，面向社会引进产业经济、片区投融资、数字城市、文旅运营方向专业人才，四年累计引进该类复合型人才43人；

3、内部开展人才轮岗培养，推动建筑规划技术人员参与前期策划、政府专题研究项目，实现技术人员认知升级；

4、设立院级战略研究中心，作为复合型人才的发展平台。

经过四年人才体系建设，该院产业策划、投融资咨询、城市综合咨询类复合型人才占比提升至18%。

人才结构改善直接带动业务突破，该院深度承接西安古城更新、丝路TOD片区开发、黄河流域EOD综合咨询一批高附加值项目，综合咨询业务占比从11%提升至32%，顺利完成从传统工程设计院向城市综合服务商的转型。

行业抽样调研显示，国内绝大多数设计院同类复合型人才占比低于5%，人才短板是制约绝大多数设计院转型落地的最大内部障碍。

以上十大运营尴尬，不是短期经营问题，是传统设计院商业模式、运营逻辑、发展思维的系统性绝症。不是市场没机会，是老旧运营模式不配新市场；不是行业没未来，是固化的运营思维撑不起新时代。

看懂这些尴尬，才能彻底跳出内卷死局；认清运营短板，才能完成模式重构、价值重生。

当旧的运营路径彻底走不通，唯一的出路，就是彻底换一套全新的生存逻辑、价值逻辑、发展逻辑。

一、为什么转型位顶层规划合伙人——四个力量推动下的时代转型

1、行业周期的推动——增量时代结束，竞争从工程末端上移到决策前端

过去二十年城镇化高速扩张，市场需要大量设计院承担工程实施端的技术代工，比拼出图速度、改图响应、图纸质量，设计院价值体现在把已经定好的项目落地建成。

进入存量提质时代，项目来源发生根本改变：大量项目不是开发商拿地自带任务，而是政府、平台公司从城市顶层谋划当中生成项目库。

项目做不做、做多大、什么时候做、钱从哪里来、产业怎么导入，全部在顶层谋划阶段就已经定调。

如果设计院仍然只在施工图、方案阶段介入，只能陷入低价内卷。只有向上穿透到顶层规划环节，参与目标研判、资源统筹、项目生成，才能够跳出红海。

顶层规划合伙人这个定位，精准把业务竞争赛道，从工程末端拉升至决策前端，回应行业周期的底层变化。

2、甲方深层诉求的推动——政府和国资平台缺的不是画图的，是能做系统谋划的协同伙伴

政府平台在片区开发、城市更新、EOD项目招标当中，超过60%诉求集中在产业研判、资金平衡、实施时序、项目包装，而不是单纯建筑图纸。

地方政府各部门存在职能分割：发改管发展、自然资源管空间、财政管资金、文旅管产业，各条线成果经常互相脱节，缺少一个机构把多维度要素统筹到一套顶层框架。

政府需要的不只是一个接受任务画图的服务商，而是可以共同研讨发展目标、平衡多方矛盾、谋划项目库、设计实施路径的协同伙伴。

顶层规划合伙人，回应甲方痛点：我们不是来执行你已经定好的任务，而是和你一起把发展的顶层框架搭建起来，再向下传导到空间和工程。

这就解释了为什么中规院、中建院、同济院等大院大量项目由前期专题研究自然转化落地，不需要低价竞标。

3、设计院能力升级的推动——承接原有六大角色，实现概念统一收敛

设计院六大角色：生态填充者、超前引领者、生态黏连者、产业融合者、新旧动能补丁融合者、区域超前布局者。这六大角色，都支撑顶层规划合伙人定位：

1）生态填充者：在顶层规划阶段弥合政府、平台、产业方之间的缝隙；

2）超前引领者：在顶层层面做超前研判，而不是等项目落地再补救；

3）生态黏连者：在顶层框架打通规划建设运营产业链条，解决环节割裂；

4）产业融合者：把产业逻辑、资金逻辑嵌入顶层规划，实现多方利益协同；

5）新旧动能补丁融合者：在顶层层面统筹存量盘活与新动能导入；

6）区域超前布局者：提前做区域发展顶层储备，为地方抢占未来赛道。

六大角色不是分散的六个身份，全部成为顶层规划合伙人的能力子集，概念更凝练，传播记忆成本更低。

4、竞争力与壁垒打造的推动——构建区别普通设计院的差异化壁垒，带来溢价与客户粘性

普通中小设计院对外定位大多是：建筑设计、规划设计、EPC工程服务商，全部聚焦工程实施，高度同质化，最低价中标盛行。

顶层规划合伙人把价值锚定在决策咨询、系统谋划，而非图纸劳务。行业数据显示：前期顶层综合咨询板块毛利率35%-50%，远高于施工图12%-18%；前期深度参与顶层谋划的项目，中标报价较市场底价高出15%-25%。

同时合伙人指向长期服务：不是做完一份报告就结束，而是持续参与多轮顶层迭代、项目库滚动、实施评估，显著提升客户复购率，摆脱每年从零开始抢项目的困境。

如果说认清十大运营尴尬、破除老旧运营模式，是设计院活下去、活得稳的基本功，那么打破行业边界、拓宽服务宽度、重构生态身份，就是设计院活得久、走得远的终极底牌。

传统设计院最大的短板，不是画图不够好，而是格局太窄、边界太死、身份太低、运营太局限。

在所有人的固有认知里，设计院就是乙方、就是工具人、就是接单干活的配套单位。

服务范围死死锁在建筑、市政、规划、景观的技术层面，永远只做工程末端的落地工作，对城市发展的顶层逻辑、产业逻辑、资金逻辑、治理逻辑，完全不参与、不触碰、不思考。

二、顶层规划合伙人在城市发展中越来越深入的扮演以下六个角色

作为顶层规划合伙人，设计院身份跃迁的本质，是跳出传统建筑设计行业接收任务、输出图纸、配合施工的乙方惯性，在体制框架内找准专业机构的定位边界——并非越位替代政府开展行政决策，不取代发改、自然资源、财政、文旅等职能部门的法定权责，而是以第三方综合技术智库的身份，深度嵌入城市发展全流程，在决策前置研究、多系统统筹协调、全周期实施落地、长期迭代优化等环节提供系统性专业支撑。

过去增量城镇化时代，市场对设计院的核心诉求集中在工程实施层面：政府和甲方已经把发展目标、片区定位、项目规模、投资框架全部确定完毕，设计院只需要完成空间方案、施工图绘制以及现场技术配合，价值集中体现为工程技术劳务输出。

进入存量提质、高质量发展的新阶段，城市发展的矛盾已经发生根本性转变：很多片区最大的难题不再是怎么把楼建出来，而是要不要建、建什么、为谁建、钱从哪里来、建成之后如何持续运营、如何兼顾经济、民生、生态多重目标。

这类复杂命题横跨政策解读、空间规划、产业遴选、投融资测算、风险研判、运营模式设计多个领域，单一政府部门、平台公司、产业运营商都很难独立完成完整闭环。这就为设计院转型成为顶层规划合伙人创造了时代土壤。

要胜任顶层规划合伙人这一定位，设计院不能再仅仅依靠建筑、规划、市政这类传统工程技术能力，必须打通政策、空间、产业、资金、运营五大核心维度，实现能力的跨界融合。

既要能够读懂各级政策导向，把宏观政策要求转化为可落地的空间行动；也要熟悉国土空间规则，统筹土地资源与项目载体；既要懂产业逻辑，辨析不同产业的落地条件与经济效益；也要掌握投融资工具，厘清财政承受能力、债务边界与收益平衡路径；

同时还要理解城市运营规律，预判项目建成后的使用、维护、迭代问题。

在此基础之上，既要弥合政府平台、市场主体、社会民众多方主体之间的协作缝隙，化解不同主体目标冲突；也要平衡短期考核任务与城市长远发展目标，不能只盯着短期工程见效而牺牲长期发展潜力；既要打通规划建设运营的碎片化链条，破解重建设轻运营行业顽疾；也要推动老城存量资源与新兴增量动能的有机衔接，避免新旧体系互相割裂；既要直面当下城市现实痛点、解决眼前的民生与发展难题，也要提前研判未来政策风口、产业变革、技术迭代带来的机遇与风险，为城市预留发展弹性。

这六个角色的重心分别是：

1、生态填充者，聚焦于主体之间，重在弥合政府、平台、产业方、居民等不同主体的协作断层与诉求矛盾，解决多方说不上话、对不上频的现实困境；

2、超前引领者，聚焦于时间维度的当下与未来，重在摆脱短期事务主义束缚，跳出既有工作惯性，谋划片区中长期发展方向，引导城市发展逻辑迭代升级；

3、生态黏连者，聚焦于业务链条之间，重在打通规划、设计、施工、招商、运营的全链条断点，破解各环节分头作业、互相脱节的行业通病；

4、产业融合者，聚焦于利益机制层面，重在理顺多部门、多市场主体的利益关系，构建建设、产业、民生、财政正向循环，实现多方共生共赢；

5、补丁融合者，聚焦于存量与增量之间，重在处理老城区、旧载体与新功能、新产业的适配问题，完成城市现有资源与未来动能的平滑衔接；

6、超前布局者，聚焦于未来赛道竞争，重在提前研判趋势、储备方案工具，帮助城市抢占新兴赛道、规避潜在发展风险，塑造区域长期核心竞争力。

下面我们把这六个角色逐一展开来说

1、做各方主体的生态填充者，补上城市发展的空白缝隙

一座城市的建设和发展，从来不是单一主体能完成的，而是多方力量协同博弈、相互制衡、相互配合的结果。

政府管顶层规划、政策导向、资源统筹；平台公司管投融资、项目落地、资产运营；建设单位管工程实施、现场落地；产业主体管业态导入、经济产出；治理部门管管控、考核、监督制衡。

但现实中，这些主体之间永远存在缝隙、断层和盲区。

政府的顶层规划很宏观，但落不到具体空间、具体项目、具体产业；投融资平台懂资金，但不懂空间适配、不懂建设逻辑、不懂产业落地；建设单位懂施工落地，但不懂政策导向、不懂长远运营；产业方懂市场，但不懂城市规划、用地规则、建设标准。

各方各司其职，却又各有壁垒、各有盲区、各有诉求，中间留下了大量没人管、没人懂、没人衔接的真空地带。

而新时代设计院的核心功能之一，就是做这些空白地带的填充者、衔接者、生态融合者。

我们懂政策、懂规划、懂空间、懂建设、懂落地、懂产业、懂运营，天然站在各方中间。

能把政府的宏观意图，翻译成平台能落地的项目方案；能把投融资的资金逻辑，融入到空间设计和片区开发里；能把产业的落地需求，对接进城市规划和建设标准中；能把各方制衡、各方割裂的生态，揉成一套完整、顺畅、可落地的城市发展体系。

简单说：别人衔接不上的，我们来衔接；别人填补不了的空白，我们来填补；别人融合不了的生态，我们来融合。这是传统画图设计院不具备，却最值钱的核心价值。

中国建筑设计研究院——北京隆福寺片区更新策划研究项目

北京隆福寺片区地处东城区核心老城，更新范围总用地面积89公顷，叠加多重主体诉求：北京市及东城区政府希望落实首都文化中心建设目标，打造老城文化地标；属地城投平台希望盘活片区大量老旧国有资产，实现资产增值与现金流平衡；片区内上百家个体商户希望改造之后保留经营生存空间；文物管理部门严格要求落实老城风貌管控、文保建筑保护要求；属地街道还要兼顾原住民居住改善、民生保障诉求。

多方主体目标差异巨大，政府宏观文化目标缺少空间落地路径，城投懂投融资但不懂历史街区空间约束，商户有经营诉求却无法转化为规划管控条件，各主体之间存在大量信息断层和协作盲区。

中建院承接该片区更新策划研究，承担生态填充枢纽角色，组建44人的跨专业联合团队，包含规划、历史建筑保护、产业经济、社会调研、投融资多个方向，历时18个月深度开展实地走访，访谈政府主管部门、城投平台、127家商户、6个社区近300户居民，全面梳理各方核心诉求。

该设计院把政府宏观的首都文化发展目标拆解为可落地的空间改造清单、文化载体布局方案；协助城投平台完成项目包装，梳理项目收益来源、支出测算，匹配城市更新专项债申报条件；把商户的经营业态、租金承受、空间需求转化为规划管控条件，在方案当中预留灵活经营载体；同时落实文物部门风貌管控、文保建筑保护要求，兼顾原住民居住环境改善。

最终输出包含总体策划、空间方案、产业布局、实施路径、资金测算、风险评估在内共计15套专题成果，打通政府平台商户居民文物管理部门之间的信息断层，输出一套多方诉求尽量兼顾、可落地、可运营的片区更新整体方案。

该策划成果直接成为隆福寺片区后续实施方案编制依据，服务边界远远突破传统建筑设计画图范畴，前期综合咨询业务毛利率达到33.7%，后续带动多个地块的方案设计业务落地，充分体现设计院作为生态填充枢纽的独特价值。

2、做城市发展的超前引领者，跳出当下、布局未来

绝大多数政府部门、市场主体，日常工作都被当下的事务、当下的考核、当下的项目填满。大家习惯性盯着眼前的一亩三分地，解决当下的问题、完成当下的任务，很难跳出固有框架，做长远、超前、前瞻性的思考。

这是所有城市发展的共性短板：重当下、轻未来，重落地、轻引领，重执行、轻前瞻。

而顶尖的区域合作伙伴设计院，必须具备三大超维能力：引导功能、延伸功能、超越功能。

所谓引导，就是不跟着城市的旧路子走，而是用专业方案引导城市更新发展逻辑、优化空间格局、升级建设标准、迭代产业形态，让城市建设更科学、更高效、更贴合高质量发展大势。

所谓延伸，就是不局限于当下的项目需求，顺着现有城市功能、空间格局、产业体系，向前延伸服务链条、延伸发展场景、延伸价值边界，把单一项目，延伸成片区体系、把单次建设，延伸成长效运营。

所谓超越，就是永远跳出当地现有的认知框架、工作框架、发展框架。政府没想到的、当地没规划的、当下没落地的，设计院要提前思考、提前研判、提前布局、提前储备方案。

别人看一年，我们看五年；别人看项目，我们看全局；别人看当下建设，我们看未来运营。永远比地方发展快半步，永远比市场需求超前一个维度，这就是设计院从执行者变成引领者的核心底气。

同济大学建筑设计研究院—上海南大智慧城战略规划项目

上海南大智慧城位于宝山区，总规划面积22.3平方公里，基地原有大量老旧工业用地、城中村，在项目启动前期，地方政府尚未明确片区大规模开发时序，尚未确定完整产业定位，也没有对外发布任何工程招标，仅仅存在片区转型发展初步意向。

多数设计院要等到政府明确开发计划、发布招标之后才会介入，而同济建筑设计研究院主动开展超前研判，组建51人的战略规划联合团队，涵盖规划、产业经济、低碳技术、土地投融资、数字城市方向，投入院级前期研发资源，不依赖短期项目付费，提前开展深度研究。

团队跳出基地原有旧工业改造的惯性思路，对标国内国际科创城区发展经验，结合上海全球科创中心城市定位，锚定数字科创智慧新城核心定位，对片区未来1015年的发展路径做系统性预判，完成空间格局方案、产业导入目录、土地开发时序、投融资平衡测算、低碳城区体系、新型基础设施布局全套综合储备方案，输出9份专题研究报告。

等到2022年地方政府正式启动南大智慧城片区开发工作，同济院前期储备的战略研究成果直接转化为片区总体规划、控制性详细规划支撑材料，顺利承接片区实施方案、重点地块城市设计，实现谋划前置、方案先行，抢占片区开发主导地位。

该前期转化而来的项目不需要参与低价竞标，综合咨询板块毛利率达到31.2%。

反观不少地方设计院，等待政府发布招标公告才启动工作，只能参与下游施工图竞争。

该项目实践充分体现设计院超前引领的价值：不等地方给出完整任务书，提前预判城市未来需求，储备前瞻性方案，帮助城市提前卡位科创赛道，赢在发展起跑线。

3、做城市链条的生态黏连者，打通所有割裂环节

传统城市建设，最大的问题是碎片化、割裂化、分段化。

规划是规划、建设是建设、设计是设计、施工是施工、运营是运营、产业是产业，各环节各自为战、互不衔接。

前面的规划不考虑后面的建设，中间的设计不匹配后期的运营，落地的工程不适配产业的需求，最终导致大量项目建得成、用不好、建得快、活不长。

很多城市建好的新区没人气、建好的园区没产业、改造的片区没活力，根源就是全链条断裂、全环节脱节、全生态不兼容。

新时代设计院的核心价值，就是做全环节的黏合剂、补位者、生态衔接者。

我们串联规划与建设、衔接设计与运营、打通工程与产业、融合政策与市场。把城市建设原本割裂的、碎片化的、断层的各个环节，全部串联成一条完整、顺畅、闭环的生态链条。

不再做单一环节的参与者，而是做全流程的衔接者，让每一个项目、每一片片区、每一处空间，从顶层谋划、落地建设到后期运营，全程贯通、全程适配、全程高效，彻底解决城市建设各干各的、互不兼容的老大难问题。

华东建筑设计研究院—上海160街坊（外滩成片保护改造）项目

上海外滩160街坊属于外滩历史文化风貌核心区，总建筑面积约7.2万平方米，是上海重要历史建筑集群。在改造前期，整个工作链条高度碎片化：规划部门只负责风貌管控、控规指标；建筑设计单位只负责建筑修缮图纸；招商运营主体独立开展商业策划；施工单位只负责按图施工。

各个主体分头工作，互相缺少前置协同。

规划条件只强调历史建筑风貌保护，没有对后期商业运营空间条件提出约束；建筑修缮只满足建筑技术规范，没有对接商业招商的业态、层高、荷载、人流需求；招商单位等到建筑快要完工才介入，很多空间格局已经无法改动，导致改造完成前就预判会出现商业适配度不足的风险。

为破解规划设计招商运营链条割裂痛点，业主委托华东院承担项目全过程总控单位，跳出单纯建筑设计的角色，发挥生态黏连者作用，设置项目总控师，统筹规划对接、建筑修缮设计、商业招商条件梳理、后期运维条件研究。

设计院反向与规划部门沟通，把商业运营的合理诉求反馈，优化局部管控细则；提前对接招商团队，把商业业态、荷载、层高、疏散、后勤配套等招商需求前置融入建筑修缮方案；同步对接施工单位预判落地风险，对接运维单位研究后期物业运维条件。

整套总控服务串联规划、设计、施工、招商、运维各个原本割裂的环节。项目改造完成之后，片区商业出租率稳定维持92%以上，高于上海同类型历史改造项目70%-78%的平均出租率，有效解决行业普遍重建设、轻运营顽疾。

项目当中全流程总控咨询板块毛利率达到28.6%，对比传统单纯修缮施工图业务13%16%毛利率提升显著，验证打通全链条带来的实际效益。

4、做城市生命周期的产业融合者，纵向打通利益协同

一座城市的发展，不是一次性建设工程，而是全生命周期的持续生长、持续迭代、持续运营。

传统设计院只参与建设瞬间，项目交付、图纸交完，服务就彻底终止，完全不介入城市后续的生长、运营、迭代和产业发展。这也是传统设计服务价值极低、粘性极差、不可持续的根本原因。

而综合方案伙伴型设计院，要深度扎根城市全生命周期运营，不再只看怎么建，更要看怎么活、怎么长、怎么持续创造价值。

核心动作就是纵向打通各产业、各主体、各环节的利益关系，实现深度协同、生态共赢。

城市的住建、发改、自然资源、产业园区、文旅、乡村振兴，以及房企、运营商、投资方、小微企业，各有各的诉求、各有各的利益、各有各的目标，很容易出现利益冲突、目标错位、协同失效。

设计院要通过系统化方案、全域统筹思维，梳理清楚各产业的纵向逻辑，平衡各方利益、打通各方壁垒、化解各方矛盾，让城市建设、产业发展、民生改善、资产运营、财政收益形成正向循环，让所有主体从各自为战变成共生共赢。

简单讲，就是把城市零散的产业碎片、利益碎片、资源碎片，揉合成一套可持续运转的城市生态体系。

中南建筑设计院股份公司—湖北多个县域片区综合开发咨询项目

以湖北荆门临空产业片区综合开发项目为例，片区总规划面积18.7平方公里，项目总投资62亿元，涉及发改、自然资源、园区管委会、属地城投、乡镇政府多个主体。

各部门诉求存在明显冲突：发改部门关注专项债申报、固定资产投资指标；自然资源部门严守国土空间管控、耕地保护红线；园区管委会重点关注产业落地门槛、招商引资条件；属地城投关注项目财政承受能力、债务风险、资产盘活；地方乡镇政府关注民生安置、基础设施补齐。

过去各部门分头编制方案，产业方案不考虑国土空间约束，空间规划不考虑财政承受能力，项目方案反复修改，很难形成统一可落地成果。

中南院组建38人的跨专业咨询团队，发挥产业融合者角色，纵向打通多方利益链条，把国土空间管控要求、产业招商准入门槛、地方财政承受能力测算、专项债申报条件、民生安置诉求全部统筹纳入一套完整片区综合开发方案。

团队完成国土空间适配分析、产业目录编制、分年度财政压力测算、收益支出全周期模型、专项债包装专题报告，平衡土地出让收益、产业未来税收、民生建设投入、财政债务风险之间关系。

方案明确哪些板块依靠土地收益平衡，哪些板块依靠未来产业税收反哺，哪些属于公益性民生项目，实现片区开发建设、产业导入、财政风险可控、民生改善的闭环。

该套方案顺利通过发改部门专项债评审，片区顺利落地一批智能制造、临空物流产业项目，落地三年累计引进企业47家。

该院后续承接省内另外两个县域同类型片区开发项目，同一类政府平台客户复购率达到58%，充分证明通过产业与利益的融合统筹，能够化解多方矛盾，实现多方共生共赢。

5、做城市新旧动能的补丁融合者，无缝衔接当下与未来

所有城市都面临一个永恒的发展难题：现有设施与未来发展不匹配、旧功能与新需求不兼容、存量资源与未来动能脱节。

老城区设施老旧、功能滞后，跟不上高质量发展需求；新片区配套不足、产业空虚，承接不住未来人口和产业；新旧片区割裂、新旧功能断层、新旧业态冲突，导致城市发展断层、资源浪费、效率低下。

新时代设计院，要承担起城市补丁者、融合者、迭代者的角色。

针对城市现有设施、存量空间、老旧功能，做查漏补缺、优化升级、衔接融合。

把老旧资源盘活、把断层功能补齐、把割裂空间连通、把冲突业态融合。

让城市存量资源焕发新活力，让新建载体适配未来新需求，实现旧功能迭代升级、新功能超前布局、新旧体系无缝衔接。

我们不再是单纯的新建设计者，更是城市存量的修复者、新旧动能的衔接者、城市功能的升级者。

北京市建筑设计研究院BIAD——北京琉璃河古村落活化更新项目

北京琉璃河古村落片区，范围包含多个传统村落，总用地面积112公顷，拥有大量明清古民居，叠加多重矛盾：原住民需要维持原有居住生活，希望改善给排水、供暖、道路等基础民生设施；文物部门要求保护古建风貌，禁止大拆大建；地方政府希望植入文旅新业态带动乡村振兴；但是又要避免过度商业化冲击原有乡土肌理，新旧需求冲突明显。

很多设计方案要么偏向大拆大建搞商业开发，破坏原有村落肌理；要么只做建筑修缮，忽略民生改善和产业导入，改造之后村落依旧缺少活力。

BIAD承担新旧动能补丁融合者角色，放弃大拆大建模式，团队实地调研走访216户原住民，完整梳理现状短板：市政管网老化、公共服务不足、部分古建破败闲置、缺少适配本地的文旅载体。

方案充分保留原有村落居住肌理，不对原住民居住模式做大规模改动，系统性补齐给排水、消防、慢行道路、养老公共服务等老旧短板；适度局部植入文旅体验、非遗工坊、乡村研学等新业态，严格控制商业开发强度，不搞大规模商业化拆迁改造；将老旧闲置古民居修缮改造为文化展示、非遗体验载体，实现老空间承接新动能。

项目总投资12.8亿元，改造完成之后，原住民留存率维持在82%，既保护传统村落风貌，民生设施得到系统性升级，同时文旅业态逐步落地，年均接待研学文旅游客超过45万人次，闲置古建活化利用率由改造前23%提升至76%，真正实现旧居住功能迭代升级、新文旅动能适度植入，新旧体系无缝衔接，为北方传统村落更新提供可复制样本。

6、做区域发展的超前布局者，帮城市赢在未来

政府的工作逻辑，大多是问题出现、政策跟进、项目落地，是被动解决问题；市场主体的逻辑，是需求出现、投资入场、落地赚钱，是滞后跟随市场。

但城市的高质量发展、长远竞争，拼的从来不是被动补救，而是提前布局、抢占风口、卡位未来。

这就是设计院最高维度的核心价值：永远跳出当地现有工作框架、现有认知边界、现有发展格局，做延伸性、前瞻性、预判性的思考和布局。

当下没政策的赛道，我们提前研究；当下没需求的场景，我们提前储备方案；当下没布局的产业，我们提前谋划空间载体；当下没暴露的短板，我们提前预判补齐。

别人看眼前的项目，我们看城市五年、十年的发展格局；别人解决当下的麻烦，我们铺垫未来的竞争力。通过持续的超前思考、提前准备、前置布局，协助一座城市规避发展风险、抢占政策红利、卡位新兴赛道、赢得未来竞争。

到了这一步，设计院早已不是乙方、不是服务商、不是配套单位，而是一座城市、一个区域不可或缺、不可替代、长期共生的高质量发展核心战略伙伴。

中国建筑西南设计研究院—四川天府新区公园城市未来赛道研究

在公园城市建设还处在概念探索阶段，尚未大规模落地工程的时候，中建西南院就主动启动超前布局，组建47人的专项研究团队，针对未来公园城市、近零碳城区、智慧未来社区三大前沿赛道开展系统研究，承接省部级课题，深度研判未来510年城市发展方向，不等待地方政府下达具体项目任务。

团队结合四川盆地气候、山地地形特征，完成多套未来片区储备方案，研究内容包含空间模式、低碳技术路径、新型基础设施布局、未来产业载体、财政实施路径，输出12份专题研究报告。

等到天府新区启动相关片区建设，该院前期储备的前瞻性研究成果快速落地转化，承接天府新区未来科技城战略咨询、城市设计项目，项目范围24.6平方公里。

方案提前预判未来科创产业、低碳城市、智慧社区的需求，在规划阶段就预留新型基础设施、低碳配套空间，规避很多新区建成之后再补建配套的常见问题。

该项目没有陷入常规低价竞标，前期综合咨询板块毛利率达到32.4%。

该项目充分体现超前布局者的价值：不等问题暴露再被动补救，提前研判未来趋势，为城市抢占新兴赛道，塑造长期竞争优势，设计院也从工程乙方升级为区域发展长期战略伙伴。

建筑设计院的天塌了吗？

答案是，从来没有。塌掉的只是只会画图、被动代工、单点赚钱、内卷消耗的旧运营模式，而属于综合方案、生态融合、全链服务、前瞻引领的新时代赛道，才刚刚开启。

我们建议设计院抓紧深化十个行动。

一、认知破局转型，彻底摆脱增量红利依赖

全员放下等项目、靠行情、吃红利的旧心态，主动适配行业从增量扩张到存量提质、从劳务内卷到生态赋能的全新周期。

彻底打破技术乙方、画图配套的自我定位，树立城市问题解决商、区域发展合伙人的全新认知。

所有经营、生产、服务工作，不再围绕出图速度、改图频次展开，而是聚焦解决城市痛点、补齐区域短板、创造长期价值，以顶层认知破局打通转型第一关口。

二、服务纵深转型，深耕衍生赛道挖掘增量价值

跳出末端图纸交付的单一服务模式，全力拉长服务链条、做深专业纵深。

向前前置片区策划、业态定位、统筹研判，向后延伸运维优化、产业适配、功能迭代。

重点深耕城市更新、存量盘活、乡村振兴、低碳提质、产业赋能等高价值衍生赛道，摆脱传统房建、市政低端内卷，吃透城建次生红利，以服务纵深升级实现盈利模式转型。

数据参考：国内头部大院，城市更新、片区开发类综合咨询业务毛利率普遍维持28%42%，显著高于传统施工图业务。

三、产品体系转型，打造工业化可复制运营模式

彻底告别手工作坊式的非标生产模式，推进服务产品化、体系化、标准化转型。

梳理历年项目落地经验、技术标准、施工流程、问题预案，沉淀出老旧小区更新、乡村风貌提升、低碳街区打造、产业园区提质等高频场景标准化产品包。

搭建一次研发、多次复用、全域收割的工业化机制，把个人经验转化为公司核心资产，摆脱人力依赖，完成运营模式迭代升级。

四、业务宽度转型，构建全维度综合服务能力

打破建筑、市政、规划、景观的专业壁垒和业务边界，跳出单一设计的狭窄赛道。

推动服务从技术设计，延伸到政策解码、片区策划、产业适配、投融资咨询、生态治理、数字城市、全周期运营等全域领域。

从点状工程服务商，转型为城市全维度高质量发展综合方案设计者，以服务宽度扩容打开全新市场空间。

五、生态角色转型，成为政企产治的衔接枢纽

摒弃单纯乙方服务思维，主动站位城市发展的生态填充者与衔接者。

精准补齐政府、国资平台、建设单位、产业主体、治理部门之间的信息缝隙、业务断层和协作盲区。

用专业能力将宏观政策转化为落地项目，将资金逻辑融入空间方案，将产业需求对接建设标准，化解各方壁垒、平衡多元诉求、融合产业生态，打造不可替代的枢纽型核心价值。

六、发展思维转型，打造前瞻引领核心能力

跳出被动接单、被动整改的滞后思维，建立超前布局、主动引领的全新发展思维。

搭建政策研判、赛道研究、趋势预判常态化机制，主动承接城市发展的引导、延伸、超越三大功能。

提前布局新兴赛道、储备前瞻性方案、预判城市发展短板，做到政府未思我先思、区域未谋我先谋、市场未到我先备，以前瞻能力抢占高端市场、构筑转型壁垒。

七、服务链条转型，打通城市建设全流程生态

打破分段式、碎片化的单点服务模式，构建规划、策划、设计、建设、运维、产业、治理全链条贯通服务体系。

针对性修补城市建设中的断点、堵点、痛点，统筹碎片化建设环节、割裂功能体系、冲突业态布局，织就高效协同、闭环运营的城市发展生态。

通过全链黏连补位，大幅提升项目落地质量、运营效能和客户粘性。

八、运营逻辑转型，深耕城市全生命周期共生

告别一次性交付、干完即退场的短视经营逻辑，转向城市全生命周期长效运营共生模式。

纵向打通各产业、各主体、各环节的利益链条，通过系统化方案统筹资源、平衡诉求、化解矛盾，构建建设、产业、民生、资产、财政正向循环的共生生态。

深度绑定属地产业与城市发展，从项目服务商升级为长期共生的城市合伙人。

九、城市功能转型，做好新旧动能融合补位

主动承担城市新旧功能迭代的补丁融合职能，兼顾存量盘活与增量赋能。

针对城市老旧设施、滞后功能、割裂空间开展优化升级、查漏补缺、融合再造；针对低碳智慧、数字城建、产业升级等未来赛道，提前适配新需求、布局新载体。

持续迭代城市功能体系，实现老城更新、新城赋能、新旧无缝衔接，助力城市高质量动能转换。

十、合作身份转型，成为属地城市未来合伙人

彻底摆脱临时投标、被动接单的乙方身份，深耕属地市场、绑定区域发展、长期陪跑城市成长。

以持续的前瞻布局、生态融合、全链服务、功能升级，助力城市规避发展风险、抢占政策红利、赢得区域竞争。

最终实现从工程配套乙方，到地方政府高度信赖、区域发展深度依赖的高质量发展战略合伙人的终极转型。

【全文完】