400-6969-110
中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
咨询
专注
服务各级
政府机构
咨询
合作案例
生态
合作伙伴
原创
管理著作
咨询
产品体系
随着市场竞争越来越激烈，集团并购重组事件越来越频繁发生，当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便进行整合及重新定位。重组是一种公司用于改变业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。大量事实经验表明，集团重组都会有一个阵痛期，有的还长期不适应，导致集团重组往往以失败而告终。
一、国内企业集团重组常见的问题
华彩管理咨询公司多年集团重组咨询的经验表明，企业在集团重组过程中常会出现如下一系列问题：
1、集团重组是简单的物理上的再组合，往往是组而不团。
2、企业文化的差异，导致合作双方看问题的立场不同，从而导致行动上的不统一。从而严重影响企业重组的进程。
3、重组各方原有的品牌都不愿意放弃。
4、重组的出发点往往“优势互补”，可常常难以达到预先设想的目的。
二、华彩咨询集团重组的核心观点
1、集团重组的核心要求是能有效融合重组各方的核心资源，迅速提升整体运营效率。
2、规范的、恰当的公司治理是构建合理的决策机制，降低集团重组后运行风险，维护股东权益和推动公司健康稳定发展的前提和基础。
3、重组必须以集团管控为基础，设计优化新的组织结构和流程体系。
4、新的组织结构和流程体系必须以集团重组后的战略为先导。
5、集团重组既要改变组织的物理架构，也要改变组织的心理架构。即需要在组织和流程上进行体系优化，也需要在企业文化和员工素质方面进行相应的改变。
三、集团重组三阶段方案
第一阶段：重组战略与整合战略确认——重组的哲学层面思考
第二阶段：重组初期整合——接收系统，掌握系统，理解与驾驭
第三阶段：深度重组整合
一、并购整合的战略目的
通过兼并与收购、股权运作等方式、方法和手段来改变企业的资本结构，吸引外部资源，面向外部要素市场打破现有资源配置格局以增加企业的竞争优势。其战略目的主要表现为：
1、构建多元化、多层次的融资体系，引进外部资本，支撑“两高一新”产业发展；
2、并购是企业集团外延式发展最主要的手段，通过并购整合，快速获取优质资产注入集团，迅速提升产业实力；
3、未来依托集团金融板块开展资产证券化，深化资产经营。
二、并购整合的八种类型
1、战略型并购：买命运——联想并购IBM，微软并雅虎，腾讯并搜狗，道琼斯
2、前瞻型并购：买未来——阿诺特组建LVMH，豪客比奇，漫威，万达并影院
3、研判型并购：买眼光——地中海及费拉费力，秃鹫投资，腾中并悍马,1号店
4、管理型并购：买运营——宝洁并吉列，辉瑞并雅培，甲骨文并仁科,并皮克斯
5、补偿型并购：买能力——并购沃尔沃，三一中联欧洲并购，圣戈班并渠道
6、进入式并购：买市场——法拉蒂，并飞机租赁，并乳业公司,银行并购入港台
7、财务型并购：买便宜——华晨并购罗孚，李嘉诚进军欧洲，金融危机入美国
8、题材型并购：买预期——盈科，中国移动并银行，页岩油气，战略性产业
三、并购整合维度：运用好并购整合的外生效应
四、并购整合管控：行业与资本市场双周期的并购策略选择
400-6969-110
在线客服
华彩订阅号
华彩服务号
华彩头条号
国资委
投控类
金融类
两类公司
城投类
能源化工类
交投/高速公路类
商贸物流/供应链类
自然资源类
铁路/轨道交通类
科技/科研院所类
建筑施工/房地产类
港口/航运类
市政公用类
园区开发运营类
大消费/农业类
文化旅游类
制造/重工类
生态环保类
产投/工投类
机场/航空类
世界一流示范与世界一流专业领军示范
合规/法务/内控/风控四位一体建设
投资体系及投后评价
对标世界一流
国企品牌整合
混改后管控
国企改革深化提升行动
中长期激励
高质量上市公司
目录
400-6969-110 
