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企业文化体系合作动态

某直辖市保税区控股集团

战略规划项目打造战略支撑体系

某直辖市保税区控股集团在制定战略规划的过程中，为了能够使该集团的发展战略落地与实施，委托华彩咨询的项目团队，根据该集团的实际情况，从完善管控体系、优化组织结构、建立学习型组织、打造战略管理平台、加强人力资源管理、强化风险控制、推进信息化管理进程等七个方面提出了保障发展战略有效实施的保障措施。

组织管控体系

变革管理体系

企业文化体系

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组织管控体系

服务内容与要点

一、战略保障体系设计——所需，所缺，支撑，强化，反作用

1、如何落地，支撑

2、战略的思考该延伸到哪些系统中去

3、怎样的支撑结构会使得战略的优势得以放大，短板或缺陷得以弥补

4、怎样的战略保障使得战略较快组织化，能力化

5、如何应对去组织化，去理想化，去责任化，去控制化，员工化，碎片化，行为化，琐碎化等大势

二、组织智商型战略

　　1、华彩试图为企业构建一个活的战略，并使得企业成为一个有生命力，正在进化的大系统。整体战略是由母公司和各个子公司、孙公司，以及其他的所有可以放到集团范畴里的所有机构，按照话语权大小的不同，联合在一起，做的整体方案。

　　2、集团战略解决一个结构性问题，产生四个溢出。集团战略解决了一个传统的母公司对各个子公司的低位低整合低付出性应变问题，对集团的母公司来讲，其运作就更有趣，有几个重要的溢出。第一，产生资源溢出：所有子公司在社会上运作至一定高度以后，叠加到整个集团上之后，使得集团在社会上获得一个叠加在一起，被放大了的声誉，拿进来各种本该母公司拿不进来的项目、资源、资金、牌照、特许、政策、关注、照顾、转移支付、绿色通道等；第二，基于撮合效应的大空间、大格局溢出：长时间的规划，大系统的设计，给各个子公司的发展，思考，带来了足够大的构想空间，带来了子公司格局和战略的升级，跳跃；第三，组织智商溢出：通过集团战略动态的运作，一个较聪明的母公司，组织形成一个更加聪明的集团运作；第四，综合效应溢出：母公司通过特有的撮合效应，把各个子公司单独完成的动作，通过一个较复杂的协同，调度，衔接在一起，完成单个子公司绝不能完成的一个超难，超高复杂动作。这四个溢出，恰恰就是集团公司这种顶层设计带来的巨大的意义。

　　3、集团战略的五大循环。第一个循环，战略规划中顶层设计与基层首创的循环；第二个循环，实施中的跨层次循环；第三个循环，实施路径中，理想方案与临时，变异方案之间的循环；第四个循环，规划思路上的循环；第五个循环，反馈及优化中的智力循环。

三、重塑组织管控体系

　　评估集团组织体系如何适应集团发展战略。主要关注：

　　1、集团组织体系演化过程。集团组织体系发生过哪些变化、因何发起、当前组织类型与状态

　　2、影响集团组织体系变化因素。国企与民企、央企与地方国企、内资与外资在体系一致性、市场敏感性、体制约束性、战略适应性方面进行组织变革的动力与机制差异巨大

　　3、重点评估新旧战略转换时，集团是否有相应组织调整，并评价所达到的效果

　　4、重点评估组织调整与能力建设是否并行，总部组织与总部能力的匹配性

专题培训

保障十四五规划落地的战略管理体系
支撑十四五规划落地的集团组织优化与能力建设

变革管理体系

服务内容与要点

一、业务管理体系

　　评估集团业务管理体系如何适应集团发展战略。主要关注：

　　1、绘制集团业务运作管理模型图

　　2、评估集团对业务单位物质性资本、人力资本、制度与管理型资本的输出状态

　　3、评估业务单位对集团的价值贡献、资源积累与输出状态

　　4、以细化的职能中心、业务中心为单位进行个体化评价

　　5、对职能中心之间、业务单位之间、跨层次的协同状态进行评价

　　6、评价新旧战略切换后，是否进行了业务管理体系的更新与切换

二、绩效管理体系

　　评估集团绩效管理体系如何适应集团发展战略。主要关注：

　　1、对接计划管理、运营监控、人力资源部门，评估集团绩效管理状态。如是否有闭环运行的绩效管理体系、缺失环节在哪里、是否有可量化的指标体系等

　　2、评价集团绩效管理与战略匹配性程度。如何根据战略、经营计划进行目标分解，目标以何种形式与业务单元、管理部门、中高级经营管理者、普通员工的考核相衔接等

　　3、评价绩效目标设计模式是否具有先进性、领先性。是否基于不同资源匹配度、不同战略情景设计不同的绩效目标，是否对照行业平均、行业最佳实践、业务标杆设定绩效目标

专题培训

战略支撑体系之业务管理与绩效管理
集团如何通过建设变革管理体系保障战略实施