铁路/轨道交通类

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一、铁路/轨道交通产业特征

1、省域和市域交通的核心；

2、交通吃规划饭，交通基于城市、基于空间规划、基于省域的产业规划、经济发展形态和地理禀赋；

3、交通是经济发展起飞的第一踏板；

4、交通的融合性、交叉性、网络性、带动性、牵导性是其根本特征；

5、交通投资的重资产属性、大投资属性、连片化属性、政绩属性使得交通呈现非常艰难的行政制约和非连续性非战略性；

6、重投资、长周期、地域化特性明显；

7、铁路/轨道交通与城市、产业、地域禀赋的高度依赖特征，使交通建设往往是省一级建设的第一推动力；

8、国家层面的交通规划、区域层面的交通规划的整体性、系统性是交通最大基础、亮点和基石；

9、重资产、门类多；

10、资产、资金密集

11、铁路/轨道交通客运量快速增长，春运圆满收官。

12、依托“互联网+”，购票方式正在发生重大变革。

13、春运服务能力和水平明显提升。

14、固定资产投资规模总体保持增长，为促投资促消费稳增长做出了积极贡献。

15、服务三大战略取得积极进展。

16、行业供给侧结构性改革稳步推进。

二、铁路/轨道交通产业趋势

1、集成化

2、智慧化

3、科技化

4、高速化

5、证券化

6、PPP化

7、专业化

8、铁路/轨道交通对区域的新规划，对区域规划的再整合，对空间地理化变革往往带来重大响应，例如一带一路

9、铁路/轨道交通往往使得区域形成庞大的基础建设融资超级平台，衍生多元业务，例如金融、商贸、基建、材料等

10、产融结合

11、交通基础设施总体规模不能满足经济发展的需要

12、交通设施的区域布局不利于地区之间的协调发展

13、交通运输业的能耗高、污染严重，不符合可持续发展的要求

14、交通运输技术和装备水平影响着运输效率的提高

15、分工不合理，市场竞争不规范，优势不突出

16、承担的社会责任过多，不利于自身的发展壮大

17、修订和完善行业进入标准，经营资质条件的审核更严格

18、监督保障机制更加合理

三、铁路/轨道交通类企业主要战略挑战和问题

1、如何理解十四五综合交通规划，如何在区域战略中保持核心地位，即综合交通布局问题

2、如何在更高层面服务区域战略，主动作为问题

3、投融资体制改革及资源支撑问题，PPP探索的问题

4、资源整合的问题，省级交通资源的整合

5、铁路、轨交业务的拓展问题

6、产业延伸和选择问题（物流、金融、地产、旅游）

7、交通主业的运营效率提升和运作问题

8、延伸产业市场化运作问题、模式创新问题、核心竞争力打造

9、低成本融资和资本运作问题

10、资产证券化问题

11、金融业务发展问题

12、公司整合的问题

13、非战略企业、非优势企业的退出问题

四、铁路/轨道交通类企业主要管控挑战和问题

1、转型发展和产业经营的强化/提升问题——即如何从管控体系、运作机制上支撑转型发展和产业经营的强化

2、不同发展阶段的管控导向解读：进而在交通基础设施发展的不同阶段，如建设、管理、综合经营的不同阶段，管控导向和重点是不一样的。

3、从相对集中，到发挥顶层设计和基础首创的两层活力；

4、分类管控问题：主业的精细化管控；相关产业的市场化管控、价值化管控

5、国有资本投资公司/混合所有制企业的治理规范问题

6、资源整合问题：如主业管理资源的整合；其他产业资源的整合问题

7、基层活力激发问题/市场化导向经营机制创新的问题

8、总部建设问题

9、战略绩效问题

10、混合所有制的发展及联盟合作的管控问题

五、铁路/轨道交通类企业战略+战略要点

1、极强的三向营销特征——体现对区域交通规划战略意图、战略思路的营销，对政治资源分配的获取和对政治权利的保有上，三向营销战略

2、具有极强的顶层设计特征——把握系统、时间，空间，动力因素，发展模式中体现，也在用产业地位和创新领导力来引领行业发展上体现

3、具有极强的构建型特征——基于规律，创造性设立目标，目标反向建设资源能力，树立大交通理念

4、具有极强的与城市规划融合特征——把系统运作的专业化、集成化、科技化作为一个价值考量，投资，运营以及考核，融合发展与城市规划特征，在发展模式和产业组合中体现

5、具有极强的产融结合特征——在资本运作战略、产业组合战略中体现，以及在市场化、服务化战略中支撑，能力建设战略支持

6、具有极强的区域定海神针或区域牵导性特征——用产业地位和创新领导力来引领行业发展，在发展路径和集团能力战略上体现

7、与区域规划、区域发展新思维高度共振——在发展模式、区域布局、横向战略及战略性绩效评价中体现

六、铁路/轨道交通类企业管控+管控要点

1、强调多板块之间管控的差异性，管控界面复杂，母公司的大融资平台，子公司的建设安全责任，母公司对子公司规划的因地性、协同考虑，都母子公司管控界面交错的冲突点——差异化管控，板块协同，内部交易，以及母公司的宏观管理的重要性

2、集团的财务管控、资产管控、资本运作管控、运营管控、风向管控的复杂性——财务管控，资本运作管控，资产管控，安全管控，战略性绩效管控

3、管控过程中，对子公司不同的建设周期、不同资产及运营状态，母公司的差异化、动态化管控的重要性——差异化管控，流程化管控，动态化管控

4、集团的资本运作能力，对建设重要节点的控制能力，对运营的重大缺陷和所需政策的突破是此类集团管控的重点和难点——资本运作管控，集团机制优化，战略性绩效管控

5、新商业模式的开发与利润模式的探索，都作为集团战略、集团管控的共有特征——战略性协同设计，内部交易的设计，产业板块间共享机制