文/华彩咨询 白万纲

引言

国有企业作为国民经济的重要支柱，其人力资源管理水平直接决定企业的创新能力、经营效能与可持续发展水平。

传统人力资源管理以老三支柱为核心框架——专家中心（COE）聚焦战略政策制定、人力资源业务合作伙伴（HRBP）聚焦业务落地支撑、人力资源共享服务中心（HRSSC）聚焦事务性流程处理，这一框架在国企规范化管理、流程标准化建设中发挥了重要作用，支撑了国企人力资源管理的基础转型。

然而，随着国企三项制度改革深化、数字化转型加速、组织架构优化与创新发展需求凸显，老三支柱逐渐暴露出适配性不足的问题：专家中心与业务端脱节，政策制定脱离一线实际；HRBP角色局限于事务对接，缺乏战略赋能能力；共享服务中心以流程优化为核心，难以支撑人才激活与组织活力提升。

尤其是在国企推进混合所有制改革科技创新驱动总部与子公司管控模式优化等重大改革中，人力资源管理需要承担改革谋划、绩效创新、动态授权等全新职能，新老三支柱——改革中心、绩效创新管理中心、动态授权管理中心的价值与作用愈发凸显。

当前，多数国企正处于人力资源管理转型的关键阶段，部分企业已开始探索六支柱融合模式，将老三支柱的基础支撑能力与新老三支柱的战略赋能能力结合，构建基础保障+战略引领+创新激活的全链条人力资源管理体系。

第一部分、国企人力资源老三支柱的定位、价值与局限

一、老三支柱的核心内涵与定位

国企人力资源老三支柱是传统人力资源管理体系的核心框架，包括专家中心（COE）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（HRSSC），三者分工明确、协同配合，构成人力资源管理的基础运行体系：

1、专家中心（COE）：战略政策的制定者

专家中心是人力资源管理的战略中枢，聚焦集团层面人力资源战略、政策、流程与方案设计，核心定位包括：

• 服务集团高管与领导层，参与企业人力资源战略制定；

• 设计人力资源管理体系、政策制度与流程规范，如薪酬体系、考核制度、人才梯队建设方案等；

• 制定人力资源管理的指导原则，统一集团人力资源管理标准，保障子公司人力资源管理的规范性。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：业务落地的桥梁者

HRBP是连接总部与业务部门的桥梁纽带，兼具人力资源专业能力与业务理解能力，核心定位包括：

• 服务一线业务人员与业务部门，对接业务部门的人力资源需求；

• 协助业务干部管理，协助业务部门完成人员配置、干部选拔、团队建设等工作；

• 解决人力资源管理中的落地问题，将COE制定的政策转化为业务端可执行的方案，解决HR不接地气、不懂业务的痛点。

3、人力资源共享服务中心（HRSSC）：事务流程的交付者

共享服务中心是人力资源管理的基础保障平台，聚焦数据化、自动化的事务性工作处理，核心定位包括：

• 搭建人力资源支撑平台，建立数据化、自动化的人力资源系统，如考勤系统、薪酬核算系统、招聘系统等；

• 处理人力资源日常事务性工作，如员工入职离职办理、社保公积金缴纳、薪酬核算、档案管理等；

• 帮助HRBP及COE从事务性、重复性的工作中解脱出来，让HRBP聚焦业务赋能、COE聚焦战略设计。

二、老三支柱的核心价值

在国企人力资源管理从行政化向规范化转型的过程中，老三支柱发挥了不可替代的核心价值，具体包括：

1、实现人力资源管理的标准化与规范化

通过COE统一制定人力资源政策制度，集团各子公司、各部门执行统一标准，解决了国企各子公司管理混乱、政策不统一的问题；HRSSC通过数据化、自动化系统处理事务性工作，实现流程标准化、数据标准化，提升了人力资源管理的规范化水平。

2、提升人力资源管理的效率与精准度

HRSSC将事务性工作集中处理，减少了各业务部门重复投入，提升了事务处理效率；COE通过专业的政策设计，避免了政策制定的随意性与盲目性；HRBP作为业务端的对接者，提升了人力资源需求响应的精准度，整体降低了人力资源管理的运营成本。

3、支撑国企人力资源改革的基础落地

在国企三项制度改革、薪酬体系改革、绩效考核改革等基础改革中，老三支柱发挥了核心支撑作用：COE设计改革方案，HRBP推动改革落地，HRSSC保障改革过程中的事务处理，为国企人力资源改革的基础落地提供了保障。

三、老三支柱的现存局限

随着国企改革深化与发展需求升级，老三支柱逐渐难以适配国企高质量发展的需求，核心局限包括：

1、与国企改革深度需求脱节

国企当前的核心改革任务包括混合所有制改革组织架构优化人员冗余化解核心人才梯队建设等，而老三支柱聚焦于政策制定、事务处理、业务对接，缺乏对改革谋划、组织变革、人才激活等深层需求的支撑能力，难以匹配国企改革的深度与广度。

2、对人才活力的激发能力不足

老三支柱的核心逻辑是流程化管理、标准化执行，难以解决国企人才活力不足、青年人才难成长、核心人才留不住等问题。HRBP聚焦业务对接，缺乏对人才成长的深度赋能；COE聚焦政策制定，未充分考虑人才激活的实际需求；HRSSC聚焦事务处理，与人才激活无关，导致人力资源管理对人才活力的激发作用有限。

3、数字化转型的适配性不足

国企数字化转型要求人力资源管理实现数据驱动、智能决策、精准赋能，而老三支柱中的HRSSC虽有数字化系统，但系统功能局限于事务处理；COE的战略设计未充分结合数据化分析；HRBP的业务赋能未实现数字化支撑，导致人力资源管理的数字化水平难以支撑国企数字化转型。

4、与子公司管控的适配性不足

国企总部与下属子公司的人力资源管控模式优化，需要动态授权、精准管控、精准赋能，而老三支柱中COE的政策制定是一刀切，难以适配不同子公司的差异化需求；HRSSC的事务处理未区分子公司与总部的差异；HRBP的对接未充分考虑子公司的管控需求，导致总部与子公司的人力资源管控失衡。

第二部分：国企人力资源新老三支柱的战略内涵与核心功能

一、新老三支柱的核心定位与建设逻辑

国企人力资源新老三支柱是适配国企转型升级、创新发展需求的全新框架——改革中心、绩效创新管理中心、动态授权管理中心，其建设逻辑是在老三支柱基础支撑之上，新增战略赋能、创新激活、动态管理的核心职能，推动人力资源管理从基础保障向战略引领、创新驱动跃迁。

1、改革中心：国企改革的谋划者与推动者

改革中心是支撑国企深化改革的核心职能中心，聚焦国企人力资源领域的改革谋划、落地推进与成效保障，核心定位包括：

• 立足国资国企改革政策背景，在改革政策理解基础上进行规定动作+自选动作的改革谋划，如组织架构优化、人员分流安置、激励机制重构等；

• 推动国企改革的落地执行，负责改革中的业务重组、责任调整、利益调节、绩效体系变革、激励再造等核心工作；

• 提供前瞻性的组织发展建议，结合企业战略转型，设计组织架构优化方案、人才队伍建设方案，支撑企业转型升级。

2、绩效创新管理中心：绩效与激励的创新者与管理者

绩效创新管理中心是适配国企新时代绩效与激励需求的核心中心，聚焦绩效思维创新、绩效体系优化、激励机制创新，核心定位包括：

• 落实新时代、新环境、新产业格局下的绩效思维创新，结合国企高质量发展要求，构建以价值创造、创新突破、组织活力为核心的绩效评价体系；

• 配合集团管控，摸底子公司发展状况与对标管理，针对子公司、不同岗位、不同人才类型，设计一司一策、个性化绩效评价方案；

• 推动绩效与激励的深度融合，设计长短结合的创新激励机制，如股权、期权、超额利润分享、项目分红等，激发员工潜能与组织活力。

3、动态授权管理中心：组织赋能的授权者与管理者

动态授权管理中心是适配国企总部与子公司管控模式优化的核心中心，聚焦动态授权、精准管控、赋能激活，核心定位包括：

• 建立灵活授权体系，根据子公司发展阶段、业务特性、业绩水平，动态调整授权范围与权限，实现精准授权、能放能收；

• 对主业及主营业务的动态管理，监控子公司业务运行情况、人才使用情况、改革落地情况，保障子公司业务发展与集团战略一致；

• 赋能一线业务团队与子公司，推行人才发展计划，打造内部人才市场，促进人才流动，解决业务部门在人才使用和发展中的具体问题。

二、新老三支柱的核心功能与价值

新老三支柱的建设，精准补齐了老三支柱的短板，为国企人力资源管理跃迁提供了核心支撑，具体价值包括：

1、精准支撑国企深化改革的落地

改革中心聚焦国企改革的核心需求，从政策设计升级为改革谋划+落地执行，能够精准匹配国企混合所有制改革、组织架构优化、人员结构调整等重大改革任务，解决国企改革落地难、推进慢的问题，推动改革真正见效。

2、激发人才活力与组织活力

绩效创新管理中心与动态授权管理中心聚焦绩效创新、激励创新、赋能激活，通过个性化绩效评价、创新激励机制、灵活授权体系，打破国企平均主义、论资排辈的桎梏，激发核心人才、青年人才、技能人才的活力，支撑组织创新发展。

3、优化总部与子公司的管控模式

动态授权管理中心解决了国企总部管控过死或管控过松的问题，通过动态授权实现精准管控、精准赋能，既保障集团战略落地，又赋予子公司发展活力，适配国企总部与下属子公司人力资源管控模式优化的需求。

4、推动人力资源管理的数字化与智能化

新老三支柱的建设与数字化转型深度融合，改革中心可通过数字化系统分析改革数据、预判改革效果；绩效创新管理中心可通过大数据实现个性化绩效评价、精准激励；动态授权管理中心可通过数字化平台实现授权动态监控、子公司数据实时分析，推动人力资源管理向数字化、智能化转型。

第三部分：国企人力资源六支柱融合体系的构建

一、六支柱融合的核心逻辑

国企人力资源管理的跃迁，本质是老三支柱基础保障能力与新老三支柱战略赋能能力的深度融合，形成基础保障层+战略引领层+创新激活层的全链条体系：

·基础保障层：由专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（HRSSC）构成，聚焦政策制定、业务对接、事务处理，保障人力资源管理的规范化、标准化；

·战略引领层：由改革中心、动态授权管理中心构成，聚焦改革谋划、组织管控、战略落地，支撑国企转型升级；

·创新激活层：由绩效创新管理中心构成，聚焦绩效创新、激励创新、人才激活，支撑组织创新与人才活力提升。

六支柱融合的核心逻辑是分工协同、互补赋能：老三支柱为新老三支柱提供基础数据、业务需求、事务支撑；新老三支柱为老三支柱提供战略方向、创新思路、赋能路径，形成基础保障支撑战略引领、战略引领驱动创新激活、创新激活反哺基础保障的闭环体系。

二、六支柱融合的实施路径

结合国企管理实际，六支柱融合可分为基础融合、深度融合、长效融合三个阶段，逐步实现全链条协同。

1、基础融合阶段：职能协同与流程打通

1）明确六支柱职责边界

• 专家中心（COE）：聚焦战略政策制定，为改革中心、绩效创新管理中心提供政策依据；负责人力资源管理体系顶层设计，确保六支柱融合的合规性与系统性。

• 人力资源业务伙伴（HRBP）：聚焦业务对接与落地，协助改革中心、绩效创新管理中心推动政策落地；收集业务端需求，反馈至各中心优化方案。

• 共享服务中心（HRSSC）：聚焦事务处理，为六支柱提供数据、流程、事务支撑；搭建数字化平台，实现数据互通与流程标准化。

• 改革中心：聚焦改革谋划与落地，联动COE设计改革方案、联动HRBP推动改革执行；统筹协调改革中的利益调整与风险防控。

• 绩效创新管理中心：聚焦绩效激励创新，联动COE优化绩效体系、联动HRBP落地绩效方案；设计个性化激励机制，激发组织与人才活力。

• 动态授权管理中心：聚焦授权与管控，联动共享服务中心获取子公司数据、联动HRBP赋能一线团队；动态调整授权范围，平衡总部管控与子公司活力。

2）打通六支柱数据与流程壁垒

• 搭建统一的人力资源数字化平台，实现六支柱数据互通：COE的政策数据、HRBP的业务数据、HRSSC的事务数据、改革中心的改革数据、绩效创新管理中心的绩效数据、动态授权管理中心的授权数据统一整合，形成数据资产池，为决策提供支撑。

• 打通流程壁垒：改革中心的改革方案需经COE政策合规审核，HRBP的落地执行需向共享服务中心申请事务支持，绩效创新管理中心的激励方案需经共享服务中心核算，动态授权管理中心的授权调整需联动HRBP反馈执行效果，形成全流程闭环。

2、深度融合阶段：能力互补与协同赋能

1）COE与改革中心、绩效创新管理中心的融合

• COE为改革中心提供政策合规性、适配性支撑，确保改革方案符合《劳动合同法》《国资监管要求》等规定，如混合所有制改革中的股权激励方案需经COE审核合规性；

• 改革中心为COE提供改革一线的实际需求，如化解人员冗余与结构性缺员矛盾时，COE根据改革中心的分流方案，优化岗位价值评估与薪酬体系；

• 绩效创新管理中心为COE的薪酬体系、考核制度提供创新思路，如引入业绩贡献+创新突破的双维度考核，优化传统大锅饭式薪酬分配。

2）HRBP与动态授权管理中心、绩效创新管理中心的融合

• 动态授权管理中心为HRBP提供授权范围内的业务权限与资源，如子公司HRBP可在授权范围内自主调整基层员工绩效指标，无需层层上报；

• HRBP为动态授权管理中心提供一线业务团队、子公司的人才与业务数据，如反馈子公司核心人才流失率、业务增长情况，支撑授权动态调整；

• 绩效创新管理中心为HRBP提供绩效与激励的落地指导，如帮助HRBP针对研发团队设计项目周期考核+成果转化激励方案，提升落地效果。

3）HRSSC与六支柱的深度融合

• HRSSC为六支柱提供数据化、自动化的事务支撑，如改革中心的改革人员分流数据核算、绩效创新管理中心的激励薪酬核算、动态授权管理中心的子公司人员数据统计；

• 六支柱为HRSSC提供需求与优化方向，如HRBP提出业务端一键办理入职需求，HRSSC优化系统功能；改革中心提出分流人员社保无缝衔接需求，HRSSC优化流程。

3、长效融合阶段：体系固化与文化融入

1）建立六支柱融合的制度体系

• 出台《国企人力资源六支柱融合管理办法》，明确六支柱的职责、协同流程、数据共享规则、考核标准，将六支柱融合纳入制度化管理；

• 修订人力资源管理制度，将新老三支柱的职能与老三支柱的流程融合，如在《薪酬管理制度》中融入绩效创新管理中心的中长期激励条款，在《子公司管控办法》中明确动态授权管理中心的授权标准。

2）融入六支柱融合的组织文化

• 开展六支柱融合的宣传与培训，让各中心、各部门理解融合的意义、目标与流程，形成全员协同、共同赋能的组织文化；

• 建立六支柱融合的沟通机制，如每月召开六支柱协同会议、建立跨中心协作小组，及时解决融合过程中的问题，如COE与改革中心的政策衔接问题、HRBP与绩效创新管理中心的落地配合问题。

3）建立六支柱融合的考核与激励机制

• 将六支柱融合成效纳入各中心、各部门的绩效考核，如改革中心与COE的协同得分（改革方案合规性、落地率）、HRBP与动态授权管理中心的赋能得分（子公司人才满意度、业务支撑效果）、共享服务中心与各中心的服务得分（事务处理效率、数据支持精准度）；

• 对六支柱融合成效突出的团队与个人给予奖励，如协同创新奖赋能先锋奖，激发协同积极性。

三、六支柱融合的核心协同机制

为保障六支柱融合落地，需建立五大核心协同机制：

1. 战略协同机制：成立由企业高层领导牵头的六支柱融合战略委员会，每季度召开战略对接会议，确保六支柱的工作方向与企业发展战略、国资国企改革政策保持一致。

例如，企业推进数字化转型战略时，六支柱需协同制定数字化人才培养、数字化绩效评价、数字化授权管理等配套方案。

2. 数据协同机制：依托统一的人力资源数字化平台，建立数据采集-清洗-分析-应用的全流程协同机制，明确各中心的数据权责，如HRSSC负责数据采集与清洗，COE、绩效创新管理中心负责数据应用与分析，确保数据真实、准确、高效流转。

3. 流程协同机制：绘制六支柱融合的流程图，明确各中心在招聘、培训、薪酬、考核、改革等核心流程中的职责与衔接节点，如招聘流程中，COE制定招聘标准，HRBP对接业务部门需求，HRSSC处理入职手续，动态授权管理中心调整子公司招聘授权，确保流程顺畅。

4. 风险协同机制：建立六支柱融合风险防控小组，由法务部门、内部审计部门、各中心负责人组成，定期排查融合过程中的合规风险、操作风险、协同风险，如改革中心的改革方案可能引发的劳动争议风险、绩效创新管理中心的激励方案可能引发的公平性风险，提前制定防控措施。

5. 反馈优化机制：建立多维度反馈渠道，如员工满意度调查、业务部门反馈会、子公司意见征集会，收集对六支柱融合工作的意见与建议，每半年进行一次优化调整，持续提升融合效果。

第四部分：国企人力资源六支柱融合的典型案例分析

案例一：中国电科——科技类国企六支柱融合支撑科技创新与改革深化

案例背景

中国电子科技集团有限公司（简称中国电科）是国内领先的科技类国企，聚焦电子信息领域的科技创新与产业发展。

随着国企改革深化与数字化转型加速，中国电科面临研发人才激活不足、子公司管控失衡、改革落地缓慢等问题。

为破解痛点，中国电科构建了六支柱融合的人力资源管理体系，推动人力资源管理从基础保障向战略赋能跃迁。

核心融合实践

1. 六支柱职能定位与协同

• COE：聚焦科技人才薪酬体系、考核制度的顶层设计，制定《研发人才中长期激励管理办法》，为绩效创新管理中心提供政策依据；

• HRBP：按业务板块（如卫星研发、雷达制造）配置HRBP，深入研发团队，收集人才需求，协助改革中心推动混合所有制改革中的人才整合；

• HRSSC：搭建数字化人力资源平台，实现招聘、薪酬核算、社保缴纳等事务的线上化处理，为各中心提供研发人才数据、子公司人员数据支撑；

• 改革中心：牵头推进混合所有制改革中的人力资源整合，联动COE设计股权激励方案，联动HRBP推动人才跨板块流动，妥善处理人员分流安置；

• 绩效创新管理中心：针对研发人才特点，设计基础薪酬+项目分红+专利奖励的三元激励体系，联动COE优化绩效评价指标（如专利申请数量、成果转化收益），联动HRBP落地绩效辅导；

• 动态授权管理中心：根据子公司研发实力、经营业绩，动态调整招聘授权、薪酬调整授权，如研发实力强的子公司可自主制定高端研发人才薪酬标准，总部仅保留备案权。

2. 数字化协同赋能

• 搭建中国电科人力资源数字化平台，整合六支柱数据，实现研发人才招聘-培养-考核-激励-授权全流程数据可视化；

• 开发研发人才创新积分系统，由绩效创新管理中心制定积分规则（如专利申请积5分、成果转化积10分），HRBP负责积分收集，HRSSC负责数据统计，积分与薪酬激励、晋升直接挂钩，激发研发人才创新活力。

3. 改革与激励协同

• 在混合所有制改革中，改革中心牵头制定核心研发人才持股计划，COE审核计划合规性，绩效创新管理中心明确持股人才的考核标准，HRBP对接持股人才需求，HRSSC处理股权登记事务，动态授权管理中心调整混合所有制子公司的人才管理授权，确保改革与激励协同落地。

实施效果

通过六支柱融合，中国电科核心研发人才流失率从12%降至3%，科技成果转化收益同比增长60%，子公司经营效益平均提升25%，成功破解了研发人才激活不足、子公司管控失衡等问题，支撑了企业科技创新与改革深化战略的落地。

案例启示

科技类国企六支柱融合需聚焦科技创新与改革深化双核心，COE与绩效创新管理中心协同优化研发人才激励体系，改革中心与HRBP协同推动改革落地，动态授权管理中心与HRSSC协同优化子公司管控，数字化平台为全流程协同提供支撑，才能实现人力资源管理对科技创新的赋能。

案例二：宝武钢铁——制造类国企六支柱融合支撑转型升级与降本增效

案例背景

中国宝武钢铁集团有限公司（简称宝武钢铁）是国内制造类国企龙头，围绕钢铁行业高端化、智能化、绿色化转型战略，面临技能人才断层、绩效激励僵化、总部与子公司管控效率低等问题。

为破解痛点，宝武钢铁构建了六支柱融合的人力资源管理体系，推动人力资源管理跃迁。

核心融合实践

1. 六支柱职能定位与协同

• COE：聚焦技能人才薪酬体系、岗位价值评估的顶层设计，制定《新八级工技能薪酬管理办法》，为绩效创新管理中心提供政策依据；

• HRBP：按生产板块（如高炉炼铁、冷轧工艺）配置HRBP，深入生产一线，收集技能人才需求，协助改革中心推动减员增效改革；

• HRSSC：搭建宝武钢铁人力资源共享服务平台，实现技能人才入职、薪酬核算、技能等级认定等事务的线上化处理，为各中心提供技能人才数据支撑；

• 改革中心：牵头推进减员增效智能制造转型等改革，联动COE优化岗位价值评估体系，联动HRBP推动人员精准分流，妥善安置冗余人员；

• 绩效创新管理中心：针对技能人才特点，设计基础薪酬+技能津贴+工艺创新奖励的激励体系，联动COE优化绩效评价指标（如产品合格率、工艺改进节约成本），联动HRBP落地绩效辅导；

• 动态授权管理中心：根据子公司生产规模、转型进度，动态调整技能人才招聘授权、薪酬调整授权，如智能化转型进度快的子公司可自主招聘数字化技能人才，总部给予薪酬补贴。

2. 技能人才培养与激励协同

• COE制定技能人才培养战略，绩效创新管理中心设计技能提升积分制（如技能比武获奖积8分、工艺创新积10分），HRBP对接生产一线需求，组织技能培训与师徒带教，HRSSC负责积分统计与薪酬核算，动态授权管理中心调整子公司技能人才培养授权，形成培养-考核-激励-授权的协同闭环；

• 成立技能大师工作室，由绩效创新管理中心提供创新奖励资金，改革中心将工作室创新成果纳入改革成效评估，COE优化技能人才职业发展通道，HRBP协助工作室开展人才培养，HRSSC处理工作室经费核算，推动技能人才创新活力充分激发。

实施效果

通过六支柱融合，宝武钢铁高端技能人才（技师及以上）占比从25%提升至40%，生产效率同比提升20%，单位产品成本下降15%，成功破解了技能人才断层、绩效激励僵化等问题，支撑了企业高端化、智能化、绿色化转型。

案例启示

制造类国企六支柱融合需聚焦转型升级与降本增效双核心，COE与绩效创新管理中心协同优化技能人才激励体系，改革中心与HRBP协同推动减员增效与转型改革，动态授权管理中心与HRSSC协同优化子公司管控，才能实现人力资源管理对生产效率提升与产业升级的赋能。

案例三：国家能源集团——能源类国企六支柱融合支撑绿色转型与安全发展

案例背景

国家能源投资集团有限责任公司（简称国家能源集团）是国内能源行业龙头国企，聚焦煤炭、电力、新能源等领域的发展。

随着绿色转型战略推进与国企改革深化，国家能源集团面临绿色人才短缺、安全生产绩效评价僵化、子公司授权不足等问题。

为破解痛点，国家能源集团构建了六支柱融合的人力资源管理体系。

核心融合实践

1. 六支柱职能定位与协同

• COE：聚焦绿色人才薪酬体系、安全生产考核制度的顶层设计，制定《绿色人才引育留用管理办法》，为绩效创新管理中心提供政策依据；

• HRBP：按业务板块（如煤炭开采、新能源发电）配置HRBP，深入一线，收集绿色人才需求，协助改革中心推动绿色转型相关改革；

• HRSSC：搭建数字化人力资源平台，实现绿色人才招聘、安全生产培训、薪酬核算等事务的线上化处理，为各中心提供绿色人才数据、子公司安全生产数据支撑；

• 改革中心：牵头推进绿色转型混合所有制改革等改革，联动COE设计绿色人才激励方案，联动HRBP推动人才跨板块流动（如从煤炭板块向新能源板块流动）；

• 绩效创新管理中心：设计安全生产+绿色转型双核心绩效评价体系，将新能源项目落地率、碳排放降低率等指标纳入考核，联动COE优化薪酬与考核挂钩机制，联动HRBP落地绩效辅导；

• 动态授权管理中心：根据子公司绿色转型进度、安全生产水平，动态调整绿色人才招聘授权、薪酬调整授权，如新能源子公司可自主制定绿色人才薪酬标准，总部仅保留审核权。

2. 绿色人才培养与激励协同

• COE制定绿色人才培养战略，绩效创新管理中心设计绿色转型贡献奖励（如新能源项目投产奖励、碳排放降低奖励），HRBP对接业务部门需求，组织绿色技能培训，HRSSC负责奖励核算，动态授权管理中心调整子公司绿色人才培养授权，形成协同闭环；

• 建立绿色人才内部市场，由动态授权管理中心牵头，HRBP负责人才供需对接，HRSSC处理人才流动手续，COE制定人才流动薪酬标准，绩效创新管理中心将人才流动后的项目成效纳入考核，促进绿色人才在集团内部合理流动。

实施效果

通过六支柱融合，国家能源集团绿色人才占比从15%提升至45%，新能源项目投产周期缩短30%，安全生产事故发生率下降60%，成功破解了绿色人才短缺、安全生产绩效评价僵化等问题，支撑了企业绿色转型与安全发展战略的落地。

案例启示

能源类国企六支柱融合需聚焦绿色转型与安全发展双核心，COE与绩效创新管理中心协同优化绿色人才激励与安全生产考核体系，改革中心与HRBP协同推动绿色转型改革，动态授权管理中心与HRSSC协同优化子公司管控，才能实现人力资源管理对绿色发展与安全发展的赋能。

案例四：中国远洋海运——国企六支柱融合支撑全球化经营与组织变革

案例背景

中国远洋海运集团有限公司（简称中国远洋海运）是全球领先的综合物流供应链服务企业，面临全球化经营带来的跨区域人才管理难、子公司管控复杂、组织变革滞后等问题。

通过构建六支柱融合体系，该集团实现了人力资源管理的全球化协同与战略赋能。

核心融合实践

1. 全球化六支柱协同架构

• 集团层面设立COE、改革中心、绩效创新管理中心、动态授权管理中心，负责全球人力资源战略制定、重大改革推进、绩效激励创新、全球授权管控；

• 区域层面配置HRBP团队，对接区域业务需求，推动集团政策落地；

• 全球共享服务中心（HRSSC）集中处理全球员工的薪酬核算、社保缴纳、档案管理等事务，通过数字化平台实现跨区域数据协同。

2. 跨区域协同与激励创新

• 绩效创新管理中心针对海外员工设计本地化薪酬+全球化激励体系，如海外高管可享受股权激励，海外一线员工可享受本地化补贴与绩效奖金；

• 动态授权管理中心根据海外子公司所在地区的政策环境、经营业绩，动态调整招聘、薪酬、考核等授权，如在东南亚子公司给予更多的本地化招聘授权；

• 改革中心牵头推进全球化组织架构优化，联动COE制定跨区域人才流动政策，HRBP负责人才跨区域对接，HRSSC处理跨区域入职离职手续。

实施效果

中国远洋海运通过六支柱融合，全球人才流失率从18%降至5%，跨区域协同效率提升40%，海外子公司经营效益平均提升28%，成功支撑了全球化经营与组织变革战略。

案例启示

全球化经营的国企六支柱融合需构建集团统筹+区域落地+全球共享的协同架构，重点强化跨区域数据协同、授权管理与激励创新，才能实现人力资源管理对全球化战略的支撑。

第五部分：国企人力资源六支柱融合的落地保障措施

一、组织保障：强化统筹协调，压实工作责任

1. 成立六支柱融合专项领导小组：由企业党委书记、董事长担任组长，人力资源部门牵头，财务、法务、业务部门、子公司负责人参与，统筹推进六支柱融合的方案制定、试点推广、落地执行等工作，确保融合工作获得高层支持与跨部门协同。

2. 明确各部门职责分工：人力资源部门负责六支柱融合的整体规划、组织协调、效果评估；业务部门负责提供业务需求、参与方案设计、配合落地执行；财务部门负责保障融合所需资金（如数字化平台建设资金、激励资金）；法务部门负责合规审核；子公司负责落实融合方案，反馈执行效果，形成分工明确、协同联动的工作格局。

3. 分步试点推广：融合工作不搞一刀切，先选择1-2个核心业务部门或子公司进行试点，总结经验、优化方案后，再在全公司范围内推广，降低改革阻力与风险。例如，先在研发部门试点六支柱融合的人才激励方案，成熟后再推广至生产、职能部门。

二、制度保障：完善制度体系，规范融合流程

1. 制定专项制度：出台《国企人力资源六支柱融合管理办法》《六支柱数据共享管理规则》《六支柱流程协同管理规定》等专项制度，明确六支柱的职责、协同流程、数据规则、考核标准，确保融合工作有章可循、规范落地。

2. 完善配套制度：修订人力资源管理相关制度，如《薪酬管理制度》《绩效考核管理制度》《子公司管控办法》《改革落地实施细则》等，确保与六支柱融合要求相适配，形成制度闭环。

3. 合规审查把关：融合方案出台前，由法务部门、外部专家进行合规审查，确保符合《劳动合同法》《国资监管要求》《行业监管规定》等法律法规与政策要求，规避合规风险。

三、技术保障：数字化赋能，提升融合效能

1. 搭建一体化数字化平台：投入专项资金搭建统一的人力资源数字化平台，整合招聘、培训、薪酬、考核、改革、授权等核心功能，实现六支柱数据互通、流程协同、操作线上化。平台需具备数据可视化、智能分析、风险预警等功能，如通过大数据分析子公司授权合理性、通过智能预警识别绩效激励的公平性风险。

2. 强化数据安全保障：建立数据安全管理制度，对六支柱融合过程中的核心数据（如薪酬数据、改革数据、授权数据）进行加密处理，限制数据访问权限，定期开展数据安全培训与应急演练，确保数据安全。

3. 推动技术迭代升级：根据融合工作需求与技术发展趋势，定期对数字化平台进行迭代升级，如引入人工智能技术实现简历智能筛选、绩效智能评估，提升融合工作的智能化水平。

四、人才保障：加强队伍建设，提升专业能力

1. 打造专业化六支柱团队：选拔具备人力资源专业能力、业务理解能力、协同能力的复合型人才充实到六支柱团队，如COE团队需具备战略规划能力，HRBP团队需具备业务对接能力，改革中心团队需具备改革谋划能力，动态授权管理中心团队需具备管控与授权能力。

2. 加强团队培训：开展六支柱融合专项培训，邀请人力资源专家、行业标杆企业负责人进行授课，培训内容包括六支柱融合理念、协同流程、数字化工具使用、合规风险防控等，提升团队专业能力与协同能力。

3. 建立外部专家支撑机制：聘请人力资源咨询专家、行业专家、律师作为外部顾问，为六支柱融合的方案设计、落地执行、风险防控提供专业指导，提升融合工作的专业性与可行性。

五、文化保障：营造融合氛围，凝聚全员共识

1. 加强宣传引导：通过企业内网、公众号、座谈会、培训课程等形式，向全体员工宣传六支柱融合的意义、目标、内容与预期效果，解读融合工作对员工的利好（如激励更公平、发展空间更广阔），消除员工抵触情绪，凝聚全员共识。

2. 开展文化活动：组织六支柱融合主题活动，如协同创新大赛赋能先锋评选，鼓励各中心、各部门、各员工参与融合工作，营造协同、创新、赋能的企业文化氛围。

3. 强化价值认同：将六支柱融合与企业使命、愿景相结合，让员工明确人力资源管理跃迁对企业高质量发展的重要意义，强化员工的价值认同与企业归属感，激发员工参与融合工作的积极性与主动性。

写给未来的话

随着国企改革的持续深化、数字化技术的快速发展与ESG理念的广泛普及，国企人力资源六支柱融合将呈现三大发展趋势：

1. 数字化与智能化深度升级：大数据、人工智能、区块链等技术将全面融入六支柱融合的全流程，实现人才需求智能预测、绩效评价智能分析、授权管理智能调整、风险智能预警，提升融合工作的精准度与效率。

例如，通过AI分析员工行为数据，自动识别人才流失风险，由HRBP提前介入干预；通过区块链技术确保薪酬数据、改革数据的不可篡改与可追溯。

2. ESG与融合体系深度融合：六支柱融合将融入ESG理念，重点强化社会（S）与治理（G）维度的赋能，如改革中心推动绿色转型改革、绩效创新管理中心将ESG指标（如绿色人才培养、安全生产、社会责任）纳入考核体系、动态授权管理中心将ESG绩效作为子公司授权调整的核心依据，推动国企实现经济效益与社会效益的协同发展。

3. 全球化与本土化协同深化：对于全球化经营的国企，六支柱融合将进一步强化全球统筹+本土落地的协同架构，通过数字化平台实现全球人才资源优化配置、跨区域协同管理、本土化激励创新，支撑国企全球化战略落地。

例如，通过全球人才池实现跨区域人才流动，通过本土化绩效激励方案适配不同国家与地区的政策环境与文化特点。

国有企业作为国民经济的支柱，需高度重视人力资源管理的跃迁，持续完善六支柱融合体系、优化融合路径、强化保障措施，让人力资源管理真正成为国企深化改革、转型升级、创新发展的核心引擎，为制造强国、科技强国、能源强国建设贡献国企力量。

【全文完】