文/华彩咨询 白万纲   2026年10月20日

新质生产力的核心是科技创新、本质是人才驱动。

作为国家科技创新主力军、产业升级压舱石，国企培育发展新质生产力，不再是传统规模扩张、要素投入、产能叠加的旧路径，而是依靠科技创新、技术迭代、产业革新、人才赋能的高质量新路径。

人才尤其是高端战略科技人才、高素质卓越工程师队伍，已经成为国企突破卡脖子技术、培育新兴产业、改造传统产业、构筑核心竞争力的第一战略资源。

当前多数国企人才建设普遍陷入重引进、轻培育、重管理、轻技术、重存量、轻增量的结构性困境：人才结构偏行政化、管理臃肿、科技单薄，战略科技人才储备不足；工程师队伍梯队断层、青年技术骨干流失、资深工程师创新动能弱化；人才培育碎片化、培养体系同质化、成长路径不清晰；科创激励不足、成果转化不畅、技术人才晋升难、待遇差距小，最终导致有项目无人才、有研发无突破、有投入无产出、有产业无技术，难以适配新质生产力迭代升级、产业创新突破的时代要求。

面向新质生产力的国企人才建设，绝非简单的招人引才、岗位补位、培训赋能，而是以科技创新战略为牵引、以产业迭代需求为导向、以梯队体系为支撑、以激励机制为抓手、以创新生态为保障的系统性人才变革。

新质生产力落地的首要前提，是人才战略的前置布局、精准匹配。当前大量国企人才建设滞后于产业发展、科技创新的核心症结，在于人才规划与企业战略脱节、人才结构与产业升级错配、高端科创人才布局零散、新兴赛道人才储备空白。

多数国企人才规划沿用传统模式，聚焦传统业务、传统岗位编制管控，对人工智能、高端制造、绿色低碳、数字科创、新材料等新质生产力核心赛道，缺乏专项人才布局、专项编制倾斜、专项战略储备，导致企业产业转型无人才、技术突破无团队、赛道布局无支撑。

适配新质生产力的战略人才布局，核心是战略对齐、产业适配、赛道聚焦、结构重构、前瞻储备，彻底打破传统人才管理的同质化、碎片化、滞后化格局，以企业科创战略、产业升级方向、新赛道布局为导向，重构战略科技人才顶层体系，实现人才资源向科技创新、新兴产业、核心技术、关键领域集中。

三大标杆国企通过顶层战略重构，实现人才布局与新质生产力发展深度同频。

案例1：中国航天科技集团——战略人才前置布局，构建航天领域新质人才梯队

中国航天科技集团立足航天强国、科技自立自强国家战略，聚焦航天装备、卫星应用、空天科技、深空探测等新质生产力核心领域，彻底打破传统人才编制固化、岗位布局僵化的短板，建立战略前置、赛道细分、精准布局、梯队储备的高端科技人才战略体系，为航天领域技术迭代、原创突破、产业升级提供核心人才支撑。

集团将人才工作上升为企业一号战略工程，同步编制科技创新规划、产业发展规划、人才队伍建设规划，实现三规合一、同向发力。

针对航天核心技术攻关、颠覆性技术研发、前沿交叉领域创新，设立专项战略科技人才专项编制，不占用传统岗位编制额度，重点引进培育国家级领军人才、首席科学家、重大项目总师、前沿技术带头人，构建战略领军人才、核心骨干人才、青年科创人才三级战略梯队。

同时，集团围绕新质生产力发展需求，动态优化人才结构，持续压缩传统辅助、行政冗余岗位编制，将编制资源、薪酬资源、培养资源全面向科研一线、核心技术、重点赛道倾斜。

建立前沿技术人才前瞻储备机制，提前布局商业航天、空间算力、航天新材料等新兴赛道人才储备，实现产业未落地、人才先布局、技术先储备、创新先发力，以战略人才领先布局，支撑企业新质生产力持续迭代、领跑行业。

案例2：国家电网——赛道化人才布局，适配能源新质生产力升级

国家电网立足能源转型、双碳战略、新型电力系统建设的新质生产力发展要求，针对传统电力人才结构偏重运维、调度、基建，新能源、数字化、智能化科创人才不足的结构性短板，创新搭建赛道化、场景化、专业化的战略人才布局体系，精准适配能源产业新旧动能转换、新质生产力培育。

集团精准划分传统能源升级、新能源布局、数字电网、智慧运维、储能技术、电力科创六大新质赛道，针对不同赛道制定差异化人才布局方案。

在新能源赛道，重点布局风电、光伏、储能、氢能领域战略科技人才；在数字科创赛道，重点引进大数据、人工智能、电网数字化、算力调度、智能算法领域高端人才；在传统升级赛道，重点培育智慧运维、节能降碳、精益技改领域技术创新人才。

同时，集团建立战略人才动态调整机制，每年结合产业迭代、技术更新、赛道升级，更新人才需求清单、紧缺人才目录、重点培育清单，实行清单化引才、靶向化育才、精准化用才。

针对重大科创项目、重点工程、技术攻坚任务，实行项目+人才绑定布局，以重大创新平台集聚高端战略人才，以核心人才支撑重大技术突破，实现人才布局与新质能源产业发展精准匹配、动态适配。

案例3：上海仪电集团——科创人才专项赋能，打造数字产业人才高地

上海仪电集团作为地方科创国企标杆，聚焦数字经济、智能制造、智慧城市等新质生产力核心领域，针对地方国企高端科创人才稀缺、人才吸引力不足、战略布局滞后的痛点，搭建专项政策、专项平台、专项资源、专项激励的战略人才顶层布局体系，全力打造区域数字科创人才高地。

集团单独设立科创人才专项政策体系，区别于传统经营管理人才，对战略科技人才、核心研发人才、卓越工程师实行独立的编制管理、岗位体系、晋升通道、薪酬标准，杜绝管理岗挤占技术岗资源、行政体系束缚科创人才发展。

搭建重点实验室、企业技术中心、博士后工作站、联合创新中心等高端创新平台，以平台聚人才、以载体育团队，集聚一批数字经济、智能装备、物联网领域领军人才。

同时，集团建立战略人才蓄水池机制，常态化储备青年科创人才、优秀工程师、高校顶尖毕业生，实行超前培养、跟踪培育、定向赋能。

通过顶层战略重构、专项体系搭建、资源精准倾斜，彻底扭转科创人才弱势地位，构建适配数字新质生产力发展的专业化、高端化、梯队化人才体系，为企业产业数字化、数字产业化转型筑牢人才根基。

需把握的要点：新质生产力的竞争，本质是战略人才的竞争。国企人才建设必须跳出传统人事管理思维，以产业新赛道、技术新领域、创新新需求为导向，重构顶层人才战略、优化人才结构、倾斜核心资源、前瞻储备布局，让人才发展与科创升级、产业迭代同频共振，为新质生产力培育筑牢顶层支撑。

卓越工程师队伍是国企落地新质生产力、实现技术产业化、创新落地化、产业高端化的核心中坚力量。

当前多数国企工程师队伍建设的突出痛点，集中在梯队结构断层、层级划分模糊、成长路径单一、青年流失严重、资深创新乏力。

很多企业工程师队伍青黄不接，资深工程师偏向传统技术、创新动能不足，青年工程师缺乏系统培育、成长缓慢；工程师与科研人才、技能人才边界模糊，岗位定位不清、发展通道重叠；无分层培育体系、无梯度晋升路径，导致卓越工程师难以成长、骨干队伍难以沉淀、技术传承难以延续。

卓越工程师队伍体系搭建的核心逻辑，是分层定级、分类培育、分级赋能、梯度晋升、代际传承，构建青年工程师、骨干工程师、卓越工程师、首席工程师四级梯队体系，区分研发型、工程型、技改型、落地型工程师差异化培育，形成层层递进、迭代升级、薪火相传的工程师人才矩阵。

三大标杆国企通过体系化梯队搭建，打造适配新质生产力的高素质工程师队伍。

案例1：中国中铁——四级工程师梯队体系，实现工程人才全层级迭代

中国中铁立足基建产业升级、智慧建造、绿色建筑、智能工程等新质生产力发展需求，针对传统工程人才同质化、梯队断层、成长无序的痛点，创新搭建青年储备、骨干支撑、卓越引领、首席领衔四级卓越工程师梯队体系，实现工程技术人才分层培育、分级赋能、迭代升级，全面适配智慧基建、高端工程、绿色建造产业升级。

集团明确四级工程师标准化定级体系：青年工程师侧重基础实操、技术落地、岗位历练，重点培育基础技术能力、现场攻坚能力、项目实操能力；骨干工程师侧重专项技术突破、项目技术统筹、小型技改创新，成为项目技术中坚；卓越工程师侧重复杂工程攻坚、技术体系优化、工艺迭代升级、专项创新落地，承担核心技术攻关任务；首席工程师立足行业前沿、重大科创项目、标准制定、技术革新，引领企业工程技术迭代、产业模式升级。

同时，集团搭建工程师专属纵向晋升通道，彻底打破技术人才转管理才是晋升的单一模式，实现工程师从初级到首席的独立职级晋升、待遇升级、荣誉进阶，职级待遇同层级管理岗位持平、部分高端职级高于管理岗位，有效留住核心工程技术人才。

通过四级梯队、独立通道、分层培育，集团彻底解决工程人才断层、流失、成长慢的问题，沉淀一批适配新基建新质生产力的卓越工程师队伍。

案例2：中国石化——分类工程师赛道，适配石化产业新旧动能转换

中国石化立足传统石化转型升级、绿色低碳、新材料研发、智能炼化等新质赛道，针对工程师队伍一刀切培育、同质化发展、适配性不足的短板，创新搭建研发创新型、工程落地型、技改提质型、智能运维型四类工程师专业化发展赛道，精准匹配不同技术岗位、不同产业赛道、不同创新需求。

集团对四类工程师实行差异化培育与考核体系：研发创新型工程师聚焦新材料、新工艺、新技术原创突破，重点考核科研成果、专利产出、技术攻关、课题落地；工程落地型工程师聚焦大型炼化项目建设、工程落地、工艺优化、质量管控，重点考核工程实效、落地质量、工期保障、安全管控；技改提质型工程师聚焦传统装置升级、节能降碳、工艺降耗、效率提升，重点考核技改成效、降本增效、能耗压降；智能运维型工程师聚焦智能炼化、数字管控、设备智维、系统迭代，重点考核数字化升级、智能运维成效、设备效能提升。

同时，集团建立工程师跨赛道流转、双向晋升机制，实操优秀的工程型工程师可转向研发赛道，实操扎实、创新突出的青年人才可快速破格晋升，打破岗位壁垒、赛道壁垒。

通过分类赛道、精准培育、差异化赋能，全面激活工程师队伍创新活力，为石化产业绿色化、智能化、高端化新质升级提供坚实技术人才支撑。

案例3：浙江国资体系——青年工程师孵化计划，破解人才青黄不接难题

浙江省国资委聚焦省属国企普遍存在的青年技术人才流失高、成长慢、沉淀难、梯队断层等共性问题，统筹推行青年卓越工程师孵化专项计划，以系统化培育、实战化历练、常态化帮带、精准化赋能，批量培育新生代工程技术人才，补齐新质生产力人才梯队短板。

计划明确全周期孵化机制，对新入职、在岗青年工程师实行三年筑基、五年成才、十年领衔阶梯培育目标。

三年筑基阶段，依托导师带徒、项目实操、岗位轮训、基础赋能，夯实技术功底、熟悉产业场景、积累实操经验；五年成才阶段，安排参与重点项目、专项技改、科创课题、技术攻坚，独立承担专项技术任务，成长为骨干工程师；十年领衔阶段，重点培育创新思维、统筹能力、攻坚能力，成长为卓越工程师、技术带头人、项目总师。

同时，建立资深工程师返聘帮带、首席工程师结对孵化机制，搭建代际传承平台，将传统工艺经验、核心技术积累、实操攻坚能力有效传承给青年人才。

通过系统性孵化培育，批量沉淀新生代高素质工程师队伍，彻底破解技术人才断层、经验流失、青黄不接的难题，形成可持续迭代的工程人才梯队。

需把握的要点：卓越工程师队伍的核心价值，在于梯队完整、层级清晰、迭代有序、传承有效。国企必须摒弃同质化培育、单一化晋升的旧模式，搭建分层分级、分类分赛道的工程师培育矩阵，打通技术人才专属成长通道，实现青年成才、骨干做强、卓越引领、首席领衔的全层级升级，筑牢新质生产力产业化落地的中坚力量。

人才培育流于形式、学用脱节、赋能低效，是国企科创人才难以成长、新质生产力难以培育的关键痛点。

当前多数国企人才培育普遍存在重培训、轻实战、重授课、轻落地、重形式、轻成效的问题：培训内容通用化、不贴合科创赛道、不匹配技术需求；培育模式单一、以课堂授课为主，缺少项目历练、实战攻坚、场景赋能；培育与岗位、项目、创新、晋升脱钩，导致学无所用、练无所获、培无所成，战略科技人才、卓越工程师难以实现能力迭代、创新突破。

适配新质生产力的人才培育体系，核心是实战赋能、项目育才、场景培育、学用闭环、精准适配，彻底告别形式化培训、通用化授课，构建入职筑基、在岗赋能、项目历练、攻坚成才、迭代提升的全周期培育体系，让人才在科创项目、技术攻坚、产业升级实战中成长成才，实现人才能力与新质生产力发展同步升级。

案例1：中国兵器工业集团——项目实战育才，以重大科创攻坚培育高端人才

中国兵器工业集团立足高端装备、智能制造、前沿军工技术新质迭代需求，彻底摒弃传统课堂式、灌输式培训模式，创新推行重大项目+技术攻坚+实战历练的核心育才模式，把科创项目、攻坚任务、技术迭代作为人才培育的核心载体，让战略科技人才、卓越工程师在实战中淬炼成长。

集团建立项目育人刚性机制，所有重大科创项目、重点技术改造、前沿技术研发任务，必须配备青年人才、骨干工程师、科研人员参与，实行首席领衔、骨干支撑、青年历练的项目团队架构。

明确青年科创人才、新晋工程师必须通过一定数量、一定难度的实战项目历练，方可晋升职级、获评职称、承担独立攻坚任务，杜绝纸上成才、课堂成长。

同时，针对颠覆性技术、前沿交叉领域、卡脖子技术攻关，设立专项青年创新课题、小型攻坚项目，鼓励青年科技人才、工程师自主立项、自主研发、自主落地，给予经费、平台、资源全方位支撑。

通过以战育才、以项目炼才、以攻坚成才，批量培育出一批懂前沿、精技术、善创新、能落地的高端科创人才和卓越工程师，全面支撑军工领域新质生产力突破发展。

案例2：广东粤电集团——分层精准赋能，适配能源新质人才成长需求

广东粤电集团聚焦能源产业绿色转型、新能源布局、智慧能源升级的新质需求，针对传统培育一刀切、无分层、不精准的短板，搭建分层、分岗、分赛道、分阶段的精准赋能体系，实现战略科技人才重创新、卓越工程师重落地、青年人才重基础的差异化培育。

针对战略科技领军人才，重点开展前沿技术研学、行业高端交流、产学研协同创新、重大课题攻坚赋能，支持参与国家级、省级科创项目，对接高校、科研院所开展联合研发，拓宽前沿视野、提升原创创新能力；针对卓越工程师，重点开展工艺迭代、技术改造、工程落地、智能设备应用专项赋能，聚焦产业落地、提质增效、技术优化，提升产业化创新能力；针对青年技术人才，重点夯实专业基础、实操能力、岗位技能，推行导师带徒、岗位轮训、现场实训，快速补齐能力短板。

同时，集团建立培育成效闭环评估机制，将培训成效、实战历练、创新成果、项目贡献全部纳入人才考核、晋升评级、评优嘉奖核心依据，杜绝无效培训、形式培育，实现培育有目标、历练有载体、成长有轨迹、成才有结果，让人才培育真正服务技术创新、产业升级、新质生产力培育。

案例3：江苏高投集团——产学研协同育才，打通外部创新赋能通道

江苏高投集团立足科创投资、产业孵化、前沿技术布局的赛道优势，针对国企内部培育资源有限、前沿技术赋能不足的短板，创新搭建高校联合、院所协同、平台共建、外部赋能的产学研一体化培育体系，借力外部高端资源培育新质科创人才、卓越工程师队伍。

集团与顶尖高校、科研院所建立长期战略合作，共建联合实验室、人才实训基地、科创孵化平台，常态化开展联合研发、课题攻关、人才共育。

定期选派骨干科技人才、卓越工程师入驻高校院所研学交流、参与前沿课题研究，吸纳外部顶尖专家入驻企业授课指导、技术帮扶，打通内外人才、技术、创新资源通道。

同时，针对新兴产业、前沿技术领域人才短板，开展专项定向育才，围绕人工智能、新材料、生物医药、高端装备等新质赛道，定向输送青年人才专项研学、定向培育紧缺人才、定向引进高端团队，实现外部资源内化、前沿技术落地、高端人才沉淀。

通过产学研深度融合赋能，彻底打破企业育才资源壁垒，构建内外联动、全域赋能、长效育才的培育体系。

需把握的要点：科创人才培育的核心是实战、关键是精准、根本是闭环。国企必须彻底告别形式化培训思维，以项目为载体、以实战为抓手、以精准为导向、以产学研为支撑，搭建全周期、分层化、实战型的培育赋能体系，让人才在创新实战中迭代能力、沉淀经验、成长成才，为新质生产力发展持续输出高素质科创人才。

激励虚化、平均主义、创新容错不足、成果收益偏低，是国企科创人才动力不足、创新意愿不强、高端人才留不住的核心症结。

当前多数国企科创激励普遍存在重约束、轻激励、重考核、轻赋能、重合规、轻容错的问题：科技人才、工程师薪酬与创新成果脱钩，干多干少、创新与否差距不大；科研成果转化收益分配模糊、兑现滞后、比例偏低；创新试错容错机制不健全，干事创业顾虑多；高端科创人才薪酬受限、激励单一，难以匹配市场价值，最终导致人才创新积极性弱化、高端人才流失、创新动力不足。

适配新质生产力的科创激励机制，核心是绩酬匹配、成果兑奖、容错免责、高薪优酬、价值兑现，彻底打破科创领域平均主义、柔性激励、模糊兑现，构建创新有收益、攻坚有奖励、试错有容错、成才有待遇的市场化激励体系，最大限度激活战略科技人才、卓越工程师的创新内生动力。

案例1：中国科工集团——成果转化重奖，打通科创价值兑现通道

中国科工集团聚焦科创成果转化激励不足、创新收益模糊的痛点，出台专项科创激励管理办法，建立成果转化分红、项目攻坚奖励、专利创新嘉奖、科创增量激励的多元化刚性激励体系，让科创人才的创新价值可量化、可兑现、可增值。

集团明确刚性分红规则，科研成果、技术专利、新工艺、新方案实现产业化落地、产生经济效益的，按年度新增利润、降本增效总额的固定比例，对核心研发人员、卓越工程师团队进行专项分红，上不封顶、刚性兑现。

针对重大技术攻关、卡脖子技术突破、颠覆性创新成果，设立专项特等奖、重大创新奖励，单独核发奖金、不占用工资总额常规额度。

同时，集团大幅提升科创人才浮动薪酬占比，战略科技人才、核心工程师薪酬与创新成果、项目贡献、技术突破深度绑定，创新成效突出的薪酬大幅上浮，无创新、无贡献、履职平庸的薪酬刚性下调，彻底打破平均主义。

通过极致刚性的科创激励兑现，真正实现创新有功、攻坚有奖、成果有价、实干有得，全面激活科创人才创新活力。

案例2：深圳投控集团——市场化高薪引育，匹配高端科创人才价值

深圳投控集团立足科创人才市场化价值高、竞争激烈的行业特点，打破国企薪酬固化、层级僵化的传统限制，建立高端人才市场化薪酬、核心人才协议薪酬、青年人才梯度薪酬的差异化激励体系，精准匹配新质科创人才市场价值，实现引得来、留得住、用得好。

集团对国家级领军人才、首席科学家、重大项目总师、高端科创团队，实行市场化协议薪酬、年薪制、项目包干制，对标行业头部企业薪酬水平，不受内部薪酬层级、固定标准限制，以高薪匹配高端价值。

对骨干科技人才、卓越工程师，设立科创专项绩效、创新专项津贴、技术等级补贴，拉开与普通管理岗、基础岗的薪酬差距，凸显技术人才价值。

同时，集团建立科创人才专项评优、晋升、荣誉体系，创新成效突出的科技人才、工程师，优先获评骨干、优先职级晋升、优先享受人才住房、专项补贴、研学深造等配套福利，构建物质激励+荣誉激励+成长激励的全方位激励体系，全面提升科创人才归属感、获得感、成就感。

案例3：山东重工集团——创新容错免责，打消科创攻坚后顾之忧

山东重工集团聚焦国企创新容错不足、试错顾虑多、攻坚不敢闯的痛点，搭建清单化容错、规范化免责、闭环化认定的科创创新容错机制，为科技人才、工程师大胆创新、敢于突破、勇于试错保驾护航，彻底破除多干多错、少干少错、不干不错的消极心态。

集团明确科创领域容错正面清单，对技术研发、项目攻坚、工艺创新、前沿探索、成果转化过程中的非主观性失误、探索性偏差、阶段性失败，符合容错情形的一律予以免责、不予问责、不予负面考核。

精准区分主观懈怠、履职不力与客观试错、创新探索的边界，杜绝以容错掩盖失职，也杜绝以问责束缚创新。

同时，建立容错认定闭环流程，创新试错事项可依规申请容错认定，经专项核查、集体研判、公示备案后，纳入容错清单、免除相关责任、不影响考核晋升。

通过刚性激励+精准容错双向发力，构建激励有力度、容错有尺度、干事有温度的创新氛围，让广大科技人才、工程师敢闯敢试、敢为人先、专注创新、安心攻坚。

需把握的要点：创新动力的核心是价值兑现、底气是容错保障。国企必须彻底打破科创激励平均化、柔性化、模糊化的旧格局，以市场化薪酬匹配人才价值、以成果分红兑现创新贡献、以容错机制解除创新顾虑，构建奖惩分明、价值对等、敢闯敢试的科创激励体系，全面激活人才创新内生动力。

国企科创人才建设难以长效、易反弹、难扎根的深层症结，不在于培育不足、激励不够，而在于人才治理体系不完善、科创文化不浓厚、资源保障不充分、机制迭代不及时、层级温差未消除。

很多国企人才建设重短期攻坚、轻长效治理，重任务完成、轻生态培育；存在重管理、轻技术、重行政、轻科创的固有认知，科创人才地位不高、资源倾斜不足、成长氛围不浓，导致人才引育留用难以形成闭环、新质人才队伍难以持续迭代。

实现新质人才队伍长效建设，必须跳出单点育才、单项激励、阶段性攻坚的局限，构建制度系统化、资源常态化、文化全域化、数字赋能化、治理精细化的科创人才生态，把阶段性人才建设成果固化为常态化治理机制，让尊重人才、崇尚创新、鼓励突破、包容试错成为企业治理常态，持续为新质生产力发展蓄能赋能。

案例1：深圳市国资委——顶层统筹督导，全域推进科创人才体系建设

深圳市国资委针对市属国企科创人才建设进度不均、落地不实、资源分散、体系零散的问题，搭建顶层统筹、标杆引领、穿透督导、闭环提质的全域推进体系，从国资层面压实新质人才建设责任，推动市属国企人才建设从单点突破迈向全域成势、长效扎根。

国资委出台市属国企新质人才建设专项指导方案，明确战略科技人才布局、卓越工程师培育、科创激励落地、创新生态建设四大核心任务，细化百余项落地指标，常态化开展穿透式督查、专项考核、闭环整改。

重点排查人才布局滞后、培育形式化、激励兑现虚化、梯队建设断层等问题，建立问题、整改、责任三张台账，实行销号式管理、回头看复核，确保短板全面补齐、机制全面落地。

同时，筛选市属国企科创人才建设标杆案例，汇编标准化实操范本，推广人才布局、梯队搭建、实战育才、刚性激励的成熟模式，解决基层企业不会建、不会育、不会激的难题。

通过顶层督导、标杆复制、闭环整改，彻底破除层级温差、资源孤岛、机制短板，推动新质人才建设全域落地、常态长效。

案例2：广州工控集团——压实主体责任，构建科创人才五级责任体系

广州工控集团彻底扭转人才建设是人力部门专项工作的片面认知，重构科创人才建设责任体系，明确党委主体责任、董事会战略责任、经营层落地责任、技术团队攻坚责任、人力部门赋能责任的五级责任链条，实现全员联动、全域推进、全程压实，杜绝人才建设单兵作战、业务部门旁观的乱象。

集团将新质人才队伍建设成效、科创人才储备增量、工程师梯队培育成果、创新产出成效，纳入班子年度考核、子企业经营考核、部门履职评价核心指标，人才建设不力、梯队断层、创新乏力的单位直接扣分问责、通报曝光、约谈负责人。

坚持以上率下、自上而下树立科创导向，将资源、编制、薪酬、平台全面向科创领域倾斜，彻底扭转行政优先、管理为重的旧格局。

常态化开展科创文化宣贯，弘扬尊重人才、崇尚创新、鼓励攻坚、包容试错的企业文化，树立技术立身、创新立业、实干成才的鲜明导向，消解创新顾虑、凝聚科创共识、营造争先氛围，让专注技术、潜心创新、攻坚突破成为人才履职自觉。

案例3：安徽交控集团——制度固化+数字赋能，实现人才建设长效迭代

安徽交控集团聚焦科创人才建设一阵风、易反弹、不系统的痛点，搭建系统化制度闭环+数字化动态监测的双重长效保障体系，将阶段性人才建设成果固化为常态化治理机制，持续适配新质生产力迭代升级。

集团出台新质人才队伍建设专项办法总纲，配套战略人才布局、工程师梯队建设、实战培育赋能、科创激励兑现、创新容错免责六项专项制度，形成1+6完整制度闭环，覆盖科创人才引、育、用、留、励、护全链条，所有操作有制度可依、有标准可查、有流程可循、有合规可审，杜绝自由裁量、人为变通、短期突击。

同步搭建人才数字化管理平台，对科创人才储备、梯队结构、培育进度、创新成果、激励兑现、晋升成长等核心数据实行实时监测、动态预警、自动复盘，系统自动识别人才断层、培育滞后、激励不足、创新乏力等问题，自动推送整改提示、优化方向。

以数字化手段实现人才建设精准管控、智能迭代、长效赋能，让新质人才体系持续适配产业升级、技术迭代、新质生产力高质量发展。

需把握的要点：新质人才建设不是阶段性任务，而是长期性、战略性、系统性治理工程。国企必须构建顶层统筹、责任压实、制度固化、数字赋能、文化浸润的全域创新生态，彻底破除体制惯性、认知偏差、资源短板，让科创人才培育、工程师队伍建设、创新机制落地成为企业治理常态，持续为新质生产力发展积蓄人才动能。

从顶层战略精准布局、分层工程师梯队搭建，到全周期实战培育赋能、市场化科创激励兑现、全域化创新生态固效，五大维度层层递进、环环相扣，共同构建国企适配新质生产力的人才队伍建设完整实操体系。

核心逻辑清晰坚定：战略布局是前置基础、梯队搭建是核心支撑、实战培育是成长路径、刚性激励是动力源泉、长效生态是根本保障。

新时代国企培育发展新质生产力，归根结底是培育高素质、专业化、市场化的科创人才队伍。

唯有彻底告别形式化、碎片化、短期化的人才建设惯性，以战略对齐布局人才、以梯队体系沉淀人才、以实战赋能培育人才、以价值激励激活人才、以优质生态留住人才，才能持续壮大战略科技人才、卓越工程师队伍，构建适配新产业、新技术、新赛道、新动能的人才矩阵，真正以人才强、科技强、产业强，赋能国企高质量发展、科技创新自立自强、新质生产力持续迭代升级。

【全文完】