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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
该机场集团是经省人民政府批准，经营特种行业的具有公益性的产业实体，以航空运输保障专业化管理为核心业务，集省内机场规划、机场建设、旅游、物流、商贸、建筑等为一体的国有大型企业集团。2019年8月，经省政府批准，以机场集团为基础组建了省航空产业投资集团，该机场集团对下辖的15个机场不断完善一体化管理模式，已经建成一个机场枢纽建设中心，定位清晰、协同密切、互为补充的机场群，初步形成了干支结合，支支连通的蛛网式航线网络。
二、核心诉求
该机场集团战略必须进行产业方向的自由思考与设计，同时必须置于集团战略的高度统筹下，以获得最大的集团层面的协同效应；同时，抓住交通强国机遇，立足“双枢纽”定位，高位对标建设“四型机场”，提升国际航空枢纽的辐射力和影响力。
三、项目主旨
1、首当其冲是更新产业认知，不再是狭义理解的空域交通枢纽，华彩认为未来的机场，是肩负城市部分或所有功能的复合功能体，其功能要与城市功能高度融合、高度交织、高度贯通，将涉及公安、消防、海关、工商、医疗、防疫、国安、反恐、交通、物流、商业、贸易、金融、民政、自贸、电商等等领域；
2、基于战略目标，拉高坐标拓宽视野，迈进国内一流。呼应上级集团高质量发展转型升级整体部署，提升站位，拉高坐标，力争成为领跑行业的国内一流示范企业；
3、顶层设计联动基层首创，持续优化调整产业布局。基于一张蓝图绘到底的需要，对于当前业务格局基于战略扫描“加减乘除”、“平台整合”，对于业务板块明确转型升级的方向性选择；
4、强化生态思维认知和行动，加快形成“产业+配套、平台+生态、技术+赋能”的良好产业生态，探索走出一条特色四型机场转型升级、高质量发展的崭新路径；
5、深化国企改革，多维管理创新。基于华彩高质量发展、世界一流前沿研究和国企改革经验，在战略举措和职能战略层面最大化推动创新，最大化注入活力动力。
四、项目效果
华彩服务该集团“十四五”发展规划和国企改革三年行动，助力该机场集团战略往产业方向思考与设计；同时，抓住交通强国机遇，立足“双枢纽”定位，高位对标建设“四型机场”，提升国际航空枢纽的辐射力和影响力。
以机场为载体做强枢纽经济。公司要改变以往局限于航空产业和空港经济的资源整合、网络整合、运营整合的范围，从服务、引领昆明、云南及重点链接辐射区域经济发展、优化、转型升级为出发点，站在航空产业向其他经济产业进行战略拓展与延伸的高度，推动自身平台功能的多元化、多样化，形成集“航空运营、航空商贸、航空物流、资本运作、科学创新”五位一体的平台化企业。
成为集团登陆资本市场的先行军。研究加强公司与集团的战略协同、关联交易、外部战略联盟深度合作；研议以昆明机场为主体分拆上市的可能性，登陆资本市场，实现西南同业企业的率先突破；呼应上级集团高质量发展转型升级整体部署，提升站位，拉高坐标，力争成为领跑行业的国内一流示范企业。
谋划空港产业发展场景。明确国际航空物流中心定位，积极推动综合交通基础设施建设运营、特色产业的物流模式对接；以专业型和品质型为导向，打造主业聚焦、物流、交通枢纽、商务贸易、居住等多类别航空城，通过产业集群化和空间城市化效应，实现多功能的品质型航空综合体；配套T2航站楼、第二机场两个大项目，积极谋划布局机场特色的临空经济。
强化生态思维认知和行动。加快形成“产业+配套、平台+生态、技术+赋能”的良好产业生态，探索走出一条特色四型机场转型升级、高质量发展的崭新路径。公司可借助数字化转型与国内大型科技、数据公司合作，打造智慧机场、智慧酒店、智慧物流等产业，实现高质量发展。落实一带一路的若干项目，形成独有的国际化朋友圈+区域多项目生态化+多地项目协同化+国际投资与项目对冲化。
深化国企改革，多维管理创新。集团作为国有资本投资公司试点，致力于构筑平台整合和资本经营能力，公司有必要在管理模式、组织机构、考核指标等的深化改革领跑在前。根据公司“十四五”发展规划，制定集团国企改革三年行动目标，结合昆明机场实际和上级公司整体部署，形成国企改革三年行动实施方案，编列任务台账挂图作战机制，将改革动作落到实处。
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