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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
XX企业建于1950年，是我国著名的多学科、多专业的综合性研究机构。目前已发展成为集科技创新、技术服务、成果转化、工程实施等业务为一体的大型高科技企业集团。院属全资公司42个、控股公司15个。现有职工8800余人，其中包括中国工程院院士、双聘中国工程院院士，特聘科学顾问，“万人计划”领军人才，享受政府特殊津贴（在职），中青年科技创新领军人才，重点领域创新团队，国家级百千万人才工程，具有高级技术职称科研人员1600余人。建设了4个高新技术成果转化基地，先后取得了4296项科研成果，获得2833项各类科技成果奖，其中国家级科技奖212项，省、部级科技奖1646项。
二、核心诉求
1、现状诊断方面：发展中存在各种问题和矛盾，需要第三方立场对发展现状、运行模式、组织架构、体制机制等方面的问题及挑战进行全面诊断。
2、板块化模式设计：自成立以来，形成了多学科、多专业的综合性研究院，并集科研、开发、生产、咨询等业务为一体。目前，业务领域众多，内部机构繁杂，需针对国内外市场，需寻找并锁定产业发展关键，通过整合，实现全产业链、全价值链的整合，打造集团公司的全产业链竞争能力。需要第三方机构对内部组织架构承接、板块化运作模式进行系统设计。
3、组织架构方面：现有组织结构是由2000年事转企时所定，一直沿用至今，随着时代的发展，现有组织结构渐渐变得无法使组织发挥最大的效率，因此总部组织的架构需要顺应市场的发展，做出相应的调整。
4、管控模式方面：受行业发展趋势，总公司体制、机制改革，融入市场及对科技型企业改制与转型等内外部环境要求的改变，需要形成与之相适应的管控原则与导向。考虑到市场化程度低，改革难度大，目前缺乏基于战略导向、效率导向、市场导向的管控模式，需进一步理清和优化各级的管控功能定位；对研究院上下进行合理的管控权责划分，形成与既深度服务总部又充分面对市场定位相匹配的管控模式。
5、总部建设方面：多年的发展形成了集团机关的总部模式，难以实现聚合化管理和资源的集中运作，缺乏基于集团定位的科技集成，服务市场开发、大客户拓展、国际化拓展，战略研究、战略规划职能。因此总部组织的架构需要顺应市场的发展，做出相应的调整，最大限度地避免管理职能交叉、政出多门，提高管理效率；并应淡化行政色彩，强化部门的专业化管理能力和提升公共服务平台能力。
6、战略绩效方面：建立个人绩效与公司战略绩效挂钩、分级对标管控、激发二级单位战略绩效等战略绩效管理模式，随着企业管控模式的变化，需通过和经营绩效有机结合，形成良性绩效管理循环。
三、项目主旨
发展回顾与管控现状诊断；相关专题研究；管控运作模式设计；业务整合与改制方案；管控方案设计与组织架构；总部组织能力与运营体系建设；战略绩效体系设计等七个阶段的内容。
四、项目核心成果
《**企业现代企业制度调研诊断报告》
《**企业现代企业制度标杆研究报告》
《**企业现代企业制度专题研究报告》
《**企业板块化运作模式设计》
《**企业管控模式设计》
《**企业部门关键岗位建议》
《**企业战略绩效管理制度》
五、客户评价
客户主要领导及班子成员、总部相关管理部门对工作成果表示高度认可，成为全院进一步深化改革，转型创新的重要支撑性方案。方案宣贯后，在全院引起热烈反响，将后续企业改革的系列内容均交由华彩咨询配合开展。
六、持续合作
全院战略绩效管理项目、
院改制上市规划项目
院核心子公司战略规划项目
院核心子公司组织和人力资源改革项目
院核心子公司数字化转型项目
院国家级创新平台组建和战略规划项目
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