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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
××控股公司，是一家公司集交通运营与纺织行业的国有控股公司，其控股十多家子公司，有一家上市公司，控股21.47％。先将其所控股的A1公司、A2公司与运营有关资产（车辆与设备），经评估资产净值2.45亿折成公司股份增资该上市公司，股份比例增加到到34.58％。该上市公司的此次资产重组被界定为"吸收合并、股本结构调整"，并非仅仅是公司股权结构的简单调整，而是同时兼具定向增加法人股、大股东增资、集团公司重整和公司的兼并等多重属性的重组活动。
通过此次重组，上市公司的营运规模迅速扩张，其在区域市场所占份额大大提高。通过吸收合并进入上市公司的不仅是公交车辆、设备等营运资产，原属于A1公司和A2司的重要公交线路亦为上市公司所获得。根据该上市公司目前的财务状况，此次重组后，公司净资产增至约7亿元，每股净资产增至2.35元左右，在股本扩张至近3亿股的情况下，每股收益仍能达至0.30元的预期水平。
经过多次协商，该上市公司与我们公司签订合作意项，对接管整合过程进行服务，设计整合方案，并组织辅导实施。关于收购合并事务，有一家投资银行进行操作。
二、核心诉求
1、没有整合计划，此次整合由政府指令下执行整合；
2、集团公司对整合没有经验，对组织及文化整合的困难没有明确的认识，更没有建立重组沟通协调机制；
3、对运营流程改造与优化有初步意见，但是如何进行拓展没有明确的规划。
三、项目主旨
1、整合方案设计
发现并验证整合的机会、被购企业经营战略方案设计、设计并实施完整的兼并（并购）重组整合流程、对整合措施进行优先排序和指导、同内部和外部的相关群体沟通整合的流程、设计并监督变革管理流程
2、业务整合框架
分析收购战略延伸可行性分析，提出各业务整合框架。
3、组织及文化整合
发现被购企业的文化的优点和价值，以及双方文化的融合点；建立兼并（并购）重组双方沟通协调机制；被购企业人员的安置调整，尤其是企业高层管理人员，核心员工的调整；建立新激励机制
4、营运整合
营运流程的改造和优化；组织结构调整，以适应新流程；对每一营运环节进行基准诊断，发现成本改进的空间并提出改进措施。
四、项目效果
在整合方案设计、战略整合、组织与文化整合、运营整合的基础上，进行组织、流程与文化整合与变革管理，对核心领导进行大量培训，改变物理架构的同时改变其心理架构。整合过程，非常顺利，得到上级主管的好评。
五、客户评价
【董事会秘书】改变物理架构的同时改变其心理架构"是华彩给我们公司的核心价值，让我们领导层清楚认识到如何整合、整合的难点，让我们领导层能够统一思想，共同推动整合。
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