400-6969-110
中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
某集团是以自动化系统及仪表、IT专用集成电路、功能材料、汽车部件等高新技术产品为主导，集工业、科技、贸易、服务等多种经营为一体的大型企业集团，总资产20多亿元，2003年营业额超过20亿元。是我国最大的仪器仪表生产基地，连续多年进入全国500家最大工业企业之列；国内电子信息百强企业。拥有国家技术中心，二十余个厂、三十余个分布人国的销售网点。
二、核心诉求
1、某集团以前曾使用过多家软件公司的财务系统，都因为实施后散乱不统一。
2、数据共享性差，致使整个集团实施处于一种无法监控的混乱状态，并且缺乏统筹安排，浪费现象严重。监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。
3、资金散乱，使用效率低下。多头开户，加上管理体制缺失，不能有效调度零散资金。资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。
4、资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。
5、信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
三、项目主旨
1、通过通业务经营系统的分析，明确某集团资金管理特征；
2、明确账户管理办法。取消所有下属企业设立的商业银行账户，由集团结算中心代表集团与集团开户商业银行签订银企合作协议，子公司在集团账户下开设异地子账户；各子公司在集团结算中心进行内部开户，各账户对应银行的相应子账户；
3、明确收支两条线管理。各子公司的收款只能转付到对应的子账户；各子公司的付款由结算中心会计在资金计划内进行支付单据的审批并由集团结算中心通过银企直联方式进行电子付款；
4、确定资金结算权限。投资、融资业务由集团结算中心统一办理；
5、引入资金预算管理体系，并融入资金管理系统，强化资金管理的事前控制。
四、客户评价
运用华彩设计提供的资金结算中心系统，集中了各分厂的资金，使资金在整个集团内集中控制、灵活调配，节约银行利息、成本费用大大降低，并大大提高了回款率。
400-6969-110
在线客服
华彩订阅号
华彩服务号
华彩头条号
国资委
投控类
金融类
两类公司
城投类
能源化工类
交投/高速公路类
商贸物流/供应链类
自然资源类
铁路/轨道交通类
科技/科研院所类
建筑施工/房地产类
港口/航运类
市政公用类
园区开发运营类
大消费/农业类
文化旅游类
制造/重工类
生态环保类
产投/工投类
机场/航空类
世界一流示范与世界一流专业领军示范
合规/法务/内控/风控四位一体建设
投资体系及投后评价
对标世界一流
国企品牌整合
混改后管控
国企改革深化提升行动
中长期激励
高质量上市公司
目录
400-6969-110 
