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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
某化工集团是大型的化工联产企业，是国内最大的农药中间体生产企业之一，同时，也是一家具有20年历史的大型民营企业，先后获得多个荣誉称号。随着企业的进一步发展和市场竞争的加剧，该公司现有的组织结构和流程暴露出了多年隐藏的问题，集团流程优化迫在眉睫。
二、核心诉求
经过项目组深入调查和分析，该客户在组织与集团流程优化方面面临的主要问题如下：
1、组织功能僵化。主要表现为中层管理人员偏多，导致领导层的管理幅度过大；组织功能偏重于内部生产管理，缺少战略规划职能，对市场变化不敏感；部门职能权力化、"官本位"思想泛滥，缺少为生产服务的意识。组织功能的僵化严重地影响了员工的积极性和主动性，导致人浮于事，生产效率下降，形成了一种封闭的、趋于保守的用人机制。
2、部门职责弱化。部门职责以事务划分，而非以职能划分，职责不明确，导致扯皮、推诿的现象时有发生，已经开始影响到了公司的生产管理和日常运营；岗位缺少明确的任职资格和岗位职责，因人设岗现象严重，妨碍了人力资源效率的有效发挥。
3、管理制度老化。作为民营企业，管理制度存在重复、矛盾的地方，管理制度的系统性、规范性较差；权力重心过高，缺乏有效的授权，高层管理人员忙于事务性的工作；公司内部沟通不畅，中层执行能力有限和信息流通出现阻碍，难以保证公司战略意图的有效贯彻。
4、管理流程不清。公司管理靠经验，缺少规范的管理流程体系，流程的控制点不明确，责任不确定，导致出现问题时人人负责，却又无人负责的状况；管理制度缺少配套的实施办法和流程，可执行性较差；制度执行时缺少监督，导致执行不力，集团流程优化问题亟待解决。
三、项目主旨
华彩咨询顾问根据客户的实际情况进行组织和集团流程优化，提出新的组织结构，规范了现有的管理流程。
1、针对客户部门设置多、职能执行不到位的现状，进行集团组织优化。对组织结构进行了调整和精简，根据人员状况、业务关系、职责范围将现有的18个部门压缩为13个，设立发展计划部加强了公司的战略规划和执行能力。最终建立起科学合理、高效完善的组织管理结构。
2、针对部门职责不清，多头管理的现状，进行部门职能分解。根据部门的职能和管理流程对部门职责进行了梳理和调整，重新分解和界定各部门职能，建立三级职能体系，进一步明确了部门职能，减少了多头负责的情况，保证部门职能相对单一和专业化；规范和建立起系统管理制度体系，减少了政出多门的情况。
3、针对管理流程不规范、重要流程缺失的现状，进行流程优化，进行集团流程优化。建立起决策指挥、核心业务管理、管理支持三大管理流程体系，实行标准化管理；选择计划制定、财务预算、生产管理等重要的管理流程进行分析，建立规范的集团流程优化体系，进一步提高了对公司战略的执行能力。
4、转变用人机制，实行竞聘上岗。通过定编定岗，精简编制首先从根本上解决人浮于事的现状，然后通过对中层干部进行素质测评，选拔出优秀的管理人员担任重要的管理岗位加强了整体管理能力，最后采用竞聘上岗的办法从员工中选拔能够胜任职位要求人员上岗，将不胜任的人员进行分流和下岗培训的方式解决了国企改制过程人员分流的难题，稳定了员工队伍。
四、项目效果
通过组织和集团流程优化优化，解决了公司多年存在的机构臃肿、责权不清、互相推委的管理问题，完善、强化了企业所要求的体现竞争力的战略性功能；激活了用人机制，提高了公司的战斗力和执行能力，为公司进一步发展奠定了良好的管理基础。
五、客户评价
【集团运营总监王先生】集团流程优化工作必将大大提高我们工作的工作效率，提高员工的执行力，华彩顾问组卓越的专业技能、勤奋细致的工作作风给我们留下了深刻的印象。
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