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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
该集团是北方某重点工业城市大型重点骨干企业之一，是市国资委直管的国有独资公司。在本次项目启动前，该集团总资产近300亿，营收近90亿，利润逾25亿，主体信用等级为AAA，资产负债率较低，盈利对债务和利息的覆盖能力保持在较高水平，其营收和利润常年在该市属国有企业中处于绝对领先地位。该集团拥有上市公司1家，全资、控股、参股子公司共9家，业务覆盖港口建设、码头经营、铁路运输、水路运输、港口疏浚、港口物流、资本运营等港口主业和延伸服务领域，市场竞争能力强，常年稳居港口行业内第一梯队。
二、核心诉求
基于“两个转型”发展要求——从产业公司向国有资本投资公司转型、从传统港航企业向现代化港口集团转型，重构集团发展顶层设计、组织运作体系和管控体系，明确面向世界一流企业的发展路径，在战略转型过程中持续地做优做强做大，真正实现集团高质量转型发展。
三、项目主旨
1、基于外部发展环境不确定性的加剧，围绕宏观经济走势、双循环发展格局、新一轮国企改革、世界一流港口发展、区域重大战略任务和地区港口整合等六个方面，厘清该集团战略转型可把握的外部机遇和存在的严峻挑战，结合内部能力和资源剖析，全面梳理并透彻分析面向未来高质量转型发展的焦点难点问题和背后根源原因。
2、围绕“两个转型”发展诉求，进行战略变革设计，形成中长期战略规划。
在发展定位和功能上，将港口企业与国有资本投资公司的长期追求目标相结合，提出该集团面向未来发展的新愿景/定位——成为具有全球竞争力以海洋港口为核心的综合投资发展商；
在发展和运作模式上，在传统码头生产运营企业的基础上，逐步强化产业引领、发展和赋能的资本运作能力，着力实现从资产管理到资产经营再到资本运营的跨越；
在产业布局和发展上，明确从“单一主业、主业+辅业”向“多元并进、协同联动”转变，基于战略导向和产业发展规律形成“轻重结合”、“长短结合”的多元产业布局
在区域布局、产融结合等方面，也提出了面向深度经营和腹地经营的基本方向和运作思路。在战略保障上，着重明确了大风控、大战略管理的核心举措。
3、以战略导向和问题导向建立起支撑“两个转型”的集团组织和管控体系。在集团化运作架构中，明确“总部-二级平台-三级单元”的三层级的运作角色、功能和形势（事业部/子公司）；针对多元化产业，建立起以板块管控为核心的差异化管控体系，形成差异化的管控模式和相匹配的授权清单
4、为了确保战略规划、组织和管控变革顺利落地实施，进一步形成了战略导入的一系列工具，有效推动战略分解、实施、监控和优化。
四、项目效果
1、帮助客户实现推进高质量转型发展的系统性转型，即发展思维转变、发展目标转变、发展模式转变、产业布局转变、产融结合转变、组织体系转变（三层接架构、价值创造型总部）和管控模式转变（差异化管控）；
2、帮助客户明确迈向“两个一流”的发展路径、持续性变革路径——世界一流的综合性国际化港口集团、国内一流的海洋经济领域的国有资本投资公司；
3、帮助客户基于转型后的战略目标分解，形成可实施的三年行动计划，作为战略性绩效目标，纳入年度考核，有利的推动了战略落地实施；
4、帮助客户完善了战略导入和战略管理的闭环体系，即在咨询公司立场后，也能逐步培育起战略管理能力，推动持续性的战略优化和变革工作。
五、持续合作
该项目完成1年后，随着核心主业的发展和宏观经济形势的变化，该集团暴露出风险管理的缺陷和不足，特别在国资委持续强化合规管理、依法治企的监管要求下，需要将相关独立运行的条线进行融合考虑。华彩咨询作为外部专业机构，以风险为结合点和基点，建立起合规合法、动态防控、协同融合、资源共享的管理闭环——“四位一体”整合管理体系，从而有效促进绩效优化，推动稳定经营，提升企业价值
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