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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
一、客户概况
2002年7月，为深化城建投融资体制改革，拓宽融资渠道，加快城市建设，市委、市政府决定重组城建资产，通过合并和资产注入，组建XX集团，重组时资产总额为127亿元，净资产56亿元，注册资本金39亿元。
作为城市基础设施建设的投融资主体和市政府城建投融资运作平台，城投公司主要承担市城市基础设施项目融资、投资和建设任务，负责城市基础设施资产的营运及开发和国有资产的保值增值。
某TOP5城投集团业务覆盖城市道路桥梁、给排水、污水处理、燃气热力、新区开发、火车站市政配套、支铁建设、信息管网、公共停车场等基础设施建设以及市属公房管理、城市路桥收费和房地产经营开发等。
二、核心诉求
存在以下几方面问题亟待解决：
1、发展模式亟待创新
随着城投类企业“多元化一体化生活模式打造、360˚生活运营商、智慧城市/科技城市的建设服务者”的发展转型，XX集团需创新发展模式，以谋求持续发展空间，同时立足武汉，辐射长江中游城市群。
2、板块协同尚且不足
XX集团目前已形成了水务、燃气、基建、地产、城市资源五大业务板块，但板块间的内部协同尚显不足，尚未形成极具竞争力的城市运营综合方案。
3、新业务布局尚待夯实
XX集团已经前瞻的探索了智慧城市、智慧水务等领域，但这些领域尚未形成清晰的业务模式，核心竞争力有待打造。
4、融资能力需持续强化
XX集团承接某市2049的打造还需强大的资金支持，而应对43号文等的影响，XX集团需自我更新融资方式，多样化融资模式。
三、项目主旨
1、紧抓战略机遇，优化发展思路
紧抓一带一路、两圈两带、长江中游都市圈建设、金融市场转型、国资国企改革等国家和区域战略赋予的重大机遇，顶层设计XX集团集团战略体系。
2、围绕战略定位，探索城建大综合模式
进一步优化明晰XX集团的战略定位，以高格局、多路径、跨产业的战略手段，探索XX集团“大基建+大融资+大创新”的综合发展模式，构建城建生态圈。
3、创新经营模式，多样化经营业态
充分通过混合所有制改革、PPP模式、资产证券化等经营模式的创新，拥抱互联网+，积极探索创新业务的布局，打造长江中游都市圈内的智慧城市、智慧交通、城建智能、创意文化等模式示范 。
4、注重三向营销，拓展资源界面
积极向上营销，多占或独占政策红利；横向营销，为集团战略的实施获取多样化联盟合作资源；向下营销，驱动子公司战略制定，落实集团战略思想。
5、加强战略协同，优化产业组合
形成集团一盘棋的思维，形成由发展模式引领，各板块相互促进，横纵向产业链延伸，多产业协同发展的集团战略新模式。
6、强化职能建设，支撑战略落地
高度重视集团战略的落地，通过战略十大工程建设将战略由爬坡式变成爬楼梯，同时强化XX集团集团的金融化、互联网化、平台联盟化、信息化、人力资源等智能战略，支撑集团战略的渐进式推进。
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